生鮮電商十年沉浮

到今天，垂直生鮮電商模式基本被證偽。

文 | 王彥麗

核心導讀：

1. 垂直生鮮電商第一次發展高峰期發生在什麼時候？

2. 2014年~2015年，是生鮮電商的風口期？

3. 垂直生鮮電商為什麼沒有一個成功案例？

4. 目前生鮮線上化又有了哪些新的解決方案？

2018年發生的大事，基本可以用應接不暇來形容。當人們的目光聚焦在無人零售、社區團購，以及盒馬鮮生等新物種的時候，殊不知，摸索了十年的垂直生鮮電商們，正在悄然落下帷幕。

最近，阿里巴巴集團宣布，易果將此前負責的貓超生鮮經營權轉交給盒馬，並與盒馬深化合作。事實上，此舉意味著，垂直生鮮電商B2C模式真正走到了盡頭。

從2009年垂直生鮮電商的覺醒，到2014年到2015年的野蠻生長，再到2016年的大敗退，留到今天的平台，不是站隊巨頭，就是謀求轉型。當初被阿里納入麾下的易果，怎麼看都算是幸運的。

但正是這家國內第一家生鮮電商平台，行業排頭兵，且代表著垂直生鮮電商未來的企業，如今卻完全砍掉C端業務，全面轉向後端供應鏈，不在繼續當初做生鮮電商平台的夢想。於是，易果也成為壓到垂直生鮮電商模式的最後一根稻草。

回看過去的十年，生鮮電商不斷的摸索，碰壁，最後含恨放手，里邊有太多喚起人們回憶的企業：本來生活、天天果園、美味七七、社區001、青年菜君、許鮮……也有太多值得反思的問題：生鮮商品的非標短保、冷鏈物流基礎設施差、平台獲客成本高等。

如果說它單純是資本催生出來的行業，似乎也不完全正確，畢竟相比於只存在一年的無人零售，生鮮電商的探索周期足夠長。盡管最終被證偽，但它依然是生鮮發展史上的重要一筆，也是重要過度。如果沒有這十年的摸索，或許國內的冷鏈物流還停留在十年前的水平，用戶也還沒有線上購買生鮮的習慣，上遊工廠也不會關注到生鮮標準化的問題……

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開端：用互聯網模式改變傳統水果零售

張曄在創立易果生鮮之前，還有另一個身份，那就是易貿控股集團董事長。易貿成立於1999年，最早做的是大宗商品交易平台，主要為化工、能源、漿紙等行業提供信息資訊、商務服務和交易服務。

也是在這一年，後來叱吒風雲的互聯網巨頭阿里巴巴誕生了。彼時，張曄和他的合作夥伴金光磊，已經是堅定的互聯網信徒了。

當他們用互聯網的方式讓交易變得更容易後，一個機緣巧合，讓他們把目光投向了生鮮。

張曄和金光磊有一個共同的朋友，叫茅廬，後者在2005年做進口水果報關服務。當時國內的進口水果並不多見，張曄和金光磊不約而同地想到：能否通過互聯網，讓國內消費者能更方便快捷地吃到性價較高的進口水果？

就是這樣，易果生鮮誕生了。但之後幾年，易果的發展速度並不算快，這種新興模式還沒有得到太多人的注意。當時阿里、京東做得3C、服裝、家電等品類的線上化才是行業主流。

四年之後的2009年，易果才將市場從上海拓展到了北京。此時，同類生鮮電商平台開始多了起來。IT男王偉與他的大學同學正式創辦了天天果園；主打有機農產品的沱沱工社也開始布局北京市場。越來越多的創業者相信，與3C、服飾一樣，生鮮商品也能線上化。

不過，2009年依然是生鮮電商的初級階段。有人測算過，2009年水果電商的總體銷售額都不會超過5000萬。

很快，生鮮電商行業爆發了第一個小的發展高峰。2012年，本來生活攜手褚橙強勢殺入，褚橙在北京市場的熱銷，也讓本來生活這家初創的生鮮電商平台，瞬間名聲大噪。

2011年，準備創業的喻華峰開始調研市場，按照他最初的設想，本來生活應該避開競爭激烈的B2C領域，從給B端供貨入局。但調研後發現，本來生活為B端供貨不太現實，因為生鮮資源太少，沒有量的保證，就很難影響生鮮上遊。最終，他決定從C端進行突圍。

在本來生活創辦的第一年，媒體人出身的喻華峰，敏銳地捕捉到了一個值得包裝的巨大賣點，那就是褚時健種植十年的褚橙。但風險也同樣存在，在雲南種植的褚橙，如果進京肯定不能只進幾箱，作為一個初創公司，本來生活壓力還是不小的。喻華峰一咬牙，首批進了20噸，4000箱。

結果，褚橙在北京銷售取得了巨大成功。到了2013年，本來生活已經完成2000噸的褚橙銷量。

之後，本來生活便瞄準國內農產品供應基地，從中挑選優質農產品進行品牌包裝，與此同時，也會從國外優質食品供應商進貨。發展到2015年，本來生活上線的產品已經涵蓋水果、蔬菜、糧油副食、酒水飲料、奶制品等10個品類，與近千家企業合作。

但本來生活的成功，也給生鮮電商行業帶來強烈的刺激，尤其是主做進口水果的易果、天天果園，後者似乎有點茅塞頓開，他們也開始挖掘國內優質的原產地水果了。

為了進一步強化上遊標準化，王偉甚至在雲南興建工廠，並花1000多萬美金引進加工設備，全力打造自營品牌「橙先生」。這這座工廠里，橙子會被洗淨烘幹，每個橙子會拍48張照片，分析大小、顏色、斑點，再用光譜測糖儀分析甜度。目標是讓生產出來的橙子，大小一樣，顏色一樣，口感一樣。

與此同時，沱沱工社的CEO杜非，正懷著極大熱情，深入山東偏僻山村，親自尋找優質農產品。

只是後來，滿懷信心的創業者們才發現，各電商平台的商品同質化嚴重。通常是同一產地，同樣品質的水果，只是在A平台叫一個名字，在B平台叫另一個名字罷了，生鮮電商很難掌控上遊，也很難建立自己的競爭壁壘。即便是自建工廠，在諾大的生鮮市場，也只是杯水車薪。

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高光時刻：生鮮電商迎來「風口論」

2014年，O2O開始快速發展，尤其是外賣O2O，美團、餓了麼和百度外賣展開激烈競爭，1小時送達的即時配送服務逐漸深入人心。零售老板內參認為，用戶對即時物流的認可和接受，也是往後生鮮O2O、前置倉模式興起的重要原因。

這一時期，集中誕生了很多受資本青睞的生鮮O2O平台，如愛鮮蜂、社區001，多點Dmall、許鮮、一米鮮、每日優鮮等。這些明星創業公司的融資額也相當可觀。例如多點Dmall，憑借豪華的創始團隊，天使輪就拿到1億美金。除此之外，一些小的創業項目更是不計其數了。

相關數據顯示，2015年新成立的生鮮電商就有260餘家，其中不乏巨頭入場，如京東到家、順豐優選。一時間，很多創業者想當然地以為：生鮮電商的風口到了。

雖然都是為用戶提供生鮮商品的即時配送服務，不過各家的生意模式仍然各具特色。

例如愛鮮蜂是通過整合社區便利店，一方面為後者供應生鮮商品，另一方面讓小店主就近提供配送服務。對於小店主來說，這是一筆算得過帳的買賣，因為他可以新增兩筆收入，一筆是平台補貼的配送費，一筆是搭售門店商品所得。

因此，上線僅6個月，愛鮮蜂便與北京2000家社區便利店達成合作，用戶超過40萬。漂亮的數據讓愛鮮蜂成功獲得資本的青睞：2014年完成1000萬人民幣天使輪、2000萬美元A輪融資；緊接著，2015年又獲得兩筆融資，愛鮮蜂估值一度達到3億。

另外一家生鮮O2O多點Dmall，則是選擇與傳統商超合作，依托後者做周圍三公里的生鮮配送服務。

資本的狂熱，以及野蠻生長的生鮮O2O的競爭，讓老牌的生鮮電商企業蠢蠢欲動了。他們最終還是決定成了O2O項目，典型代表如天天果園、本來生活。

2015年8月，天天果園完成京東領投的7000萬美元C輪融資後，開始正式啟動「天天到家」O2O服務。滿懷信心的王偉還公布了公司在O2O項目的目標：2016年做到每天50萬單；2017年做到每天100萬單。

天天果園的具體玩法是：推出天天到家平台，以果汁、水果為主，通過「門店+前置倉」的模式進行兩小時配送服務，業務逐步覆蓋北京、上海、廣州、深圳和成都五個城市。到了2015年底，天天果園的O2O門店已經達到100家。

在商業模式上，有一點王偉很堅持，那就是堅持重模式。除了自己把控後端供應鏈之外，還自建倉庫、組建物流等，做到全程各個環節的把控。

事實上，不止是O2O業務，天天果園的B2C主營業務也堅持重模式。但對於走重模式這種路徑，王偉不是沒有過糾結。

2015年興起的生鮮O2O，絕大多數通過輕模式做到了快速擴張，即自己做平台，供貨商提供商品，物流公司做配送，平台只要做行銷把用戶拉過來就可以了。

王偉曾坦言：看到很多生鮮O2O通過輕模式拿融資、快速擴張，他不是沒有懷疑過重模式的打法，但猶豫再三，天天果園還是堅持了下來。因為在王偉看來，上遊生鮮標準化差、國內冷鏈物流設施基礎薄弱，生鮮電商如果不去介入這些環節，一定是沒辦法保證商品品質的。

王偉的思路確實獲得短暫勝利。2016年，大批做輕模式的生鮮O2O倒閉，雖然天天果園的O2O業務也沒有保住，但自建工廠、自建倉儲物流的B2C主業不僅沒有喪失競爭力，還在2016年8月獲得1億人民幣D+輪融資。

到了2016年，生鮮電商的「輕」與「重」，已經有了明顯的結論。做輕模式的話，商品品質和服務都不能做把控，用戶一次購物體驗差，可能就不會再復購，老用戶流失嚴重。做重模式無疑用戶體驗好，但自建倉儲、物流的成本又是高昂的。最後證明，這種高昂的成本是垂直生鮮電商走不下去的關鍵原因。

另外，本來生活的O2O項目——本來便利，其推出的時間也是2015年8月。模式也是依托門店去配送，但對於門店的鋪設，本來生活的計劃是「一部分自營，一部分加盟」。

但不管怎樣的經營方式，迎接這些生鮮O2O的，都是同樣的倒閉結局。愛鮮蜂、天天到家和本來便利也都沒有幸免。

2016年7月，本來便利被傳倒閉，隨後官方回應稱：本來便利將以「極速達」的模式整合進本來生活的B2C業務。同期，天天果園也傳來不好的消息：北上廣O2O門店全部關閉。

有意思的是，在這股兇猛的O2O浪潮下，另外一家生鮮電商平台易果，卻保持著難得的理性，沒有親自上馬O2O業務，而是投資了另一家生鮮O2O平台——果酷網，並且開放供應鏈資源給果酷網，以此來對看不太清楚的O2O進行嘗試。

事實上，此時已經獲得阿里投資的易果，正在花更多的經歷打造冷鏈物流公司——安鮮達，而這套助力生鮮電商發展的基礎設施，也成為易果今後在市場上最值錢的板塊。

2014年，阿里與雲峰資本聯合為易果生鮮進行了B輪註資，在此之前，阿里對易果還有過一次投資。

無論如何，2014年到2015年確實是生鮮電商發展最快的階段，隨著資本的大量投入，很多創業者都認為生鮮電商的風口到了。可惜的是，到了2016年，生鮮O2O死傷一片，留下來的平台可以說是屈指可數了。

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潮退：生鮮電商迎來死亡潮

2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，這就意味著，2015年開始的生鮮大戰，開始有了第一個重量級犧牲者。此後，生鮮電商領域噩耗頻傳。潮水退去，原來很多人都在裸遊。

社區001、後廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉型做商超的數字化解決方案提供商，眾多創業者紛紛都黯然退場。

也是在這一年，聯想佳沃CEO崔曉琦寫下了《我暫時不會再碰生鮮電商了》；知名電商媒體人也在微博寫道：放棄生鮮電商，很艱難，但是我還能怎麼做？沱沱工社CEO杜非則正式離職，並留下這個行業都是偽垂直的感慨……

然而，給生鮮創業者們潑一盆冷水的，不止專業生鮮操盤手的離場，還有一系列數據體現出的絕望現實。中國電子商務研究中心的一組數據顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%做到了盈利。

創業者們開始重新思考，生鮮電商的模式究竟有哪些問題，這個生意模型是否真的成立？

從沱沱工社離開後，杜非也對生鮮電商行業做了一系列的反思。他認為生鮮電商根本解決不了農業的「痛」。

首先是產地端，產品沒有分級，沒有包裝，沒有品牌，且一個區域的產品差異性也小。一直程度上來說，中國的小農經濟不同於美國農場，農產品分散化、缺乏標準等問題並不容易解決。

其次是生鮮電商體量有限。面對龐大的產地，生鮮電商能解決的只是很小一部分。在流量方面，垂直生鮮電商平台天然劣勢於綜合類電商平台。

此外，杜非認為是生鮮商品具有特殊性。生鮮商品是「高頻低額」消費，毛利不高，但倉儲、物流、包裝等成本又居高不下。因此，為了盈利，垂直生鮮電商平台往往能有一萬個理由提高商品價格，但這與提升用戶體驗顯然背道而馳。

對比之下，垂直生鮮平台與綜合電商平台的邏輯有本質差別，前者需要提高生鮮價格獲得盈利，但後者卻能保證生鮮商品的優質低價。因為綜合平台只需要用生鮮商品引流，盈利則可以從其他「低頻高毛利」的商品獲得。

所以，杜非得出這樣一個結論：生鮮這件事，BAT去做會有天然優勢，生鮮電商的小船說翻就翻。

王偉在大批生鮮電商倒閉後也直言：「生鮮電商的風口遠未到來，什麼時候來？我的答案是，可能是兩年，也可能是十年，其中涉及的因素太多，如中國的冷鏈程度、消費者的習慣培養、資本的耐心程度等等。」

把失敗的生鮮電商案例總結來看，事實上，生鮮電商模式有三個根本性的痛點：

第一，不能滿足中國人的買菜習慣。中國人的買菜習慣，一般是「一攬子計劃」。一桌菜涉及的材料包括：佐料蔥薑蒜、調料油鹽醬醋等，以及生鮮食材。但生鮮電商的模式，還是很難滿足這種一攬子式購物。

第二，訂單配送模式成本高昂。傳統的生鮮電商平台，生鮮商品從產地運到大倉需要搬運一次，進大倉再搬運一次，從大倉到城市站點還要搬進搬出。眾所周知，生鮮商品多一次搬運損耗率就會急劇上升，再加上把大宗商品按照訂單分成一個個小的包裹，整個物流配送成本居高不下。

事實上，生鮮銷售成本最低的方式是，商品集中社區附近，然後分散銷售出去，這也是為什麼菜市場至今仍具有頑強的生命力。

第三，與上遊供應商議價能力弱。生鮮電商包含常規商品（一日三餐所需食材）和進口商品，但進口商品履約鏈路長，一般需要採用預售模式做集中採購，而預售模式導致這種生鮮供應鏈模型依然是訂單化、批次化，這種模型的議價能力就遠遜於規模商超做的穩定訂單。例如傳統商超對國外供應商的議價能力會更強。

– 4 –

未來：生鮮電商歸於巨頭？

如今看來，杜非所言不虛，生鮮電商確實展現出巨頭的整合之勢。阿里和京東等電商巨頭現在不僅重金押註生鮮，積極推動生鮮上遊標準化，完善生鮮電商的基礎設施，如加快冷鏈物流建設等，而且紛紛開出自己的線下門店：盒馬鮮生、7FRESH。

不可否認，垂直類生鮮電商平台已逐漸淡出人們視眼，社區團購、社交電商、盒馬鮮生等新物種，正在成為萬億生鮮市場新的解決方案。

但不管哪種創新模式，其中一個大的方向不變，即生鮮行業呈現出線上線下深度融合的趨勢。與此同時，生鮮上遊標準化、冷鏈物流基礎設施，也在不斷加強。

值得注意的是，在盒馬接管貓超生鮮後，京東也宣布，7FRESH與京東生鮮正式合併。京東方面表示，合併後，京東旗下兩大涉及生鮮業務的板塊終於融為一體，京東也將真正打出聯動線上線下、支持多場景消費的「大生鮮」概念。

不難看出，不管是京東，還是阿里，當線下新物種初步成型後，整個集團的生鮮供應鏈能力整合便提上日程。

平台供應鏈與線下門店打通後，不僅能有效補足新物種們的供應鏈短板。更重要的是，基於線上線下一體化經營，再為用戶提供門店周邊3公里的30分鐘送達服務，京東商城和天貓，將真正做到利用生鮮品類提高打開頻次、提升流量的目的。

這也是垂直生鮮電商平台所不具備的能力。平台流量有限，與上遊的議價能力就弱。此外，商業模式導致成本較高，商品價格必然不具備競爭優勢。在這種情況下，垂直生鮮電商只能主打品質，做小而美的電商平台，年銷售額也只能做到幾個億的量級。

例如，沱沱工社一直堅持有機商品的定位，雖不能做大，但精細化經營下，市場空間還是有的。

但沱沱工社能活著的一個前提是：沱沱工社是九城集團的全資子公司，也算「富二代」，本身不是很差錢。另外沱沱工社也一直沒有對外融資。也就是說，沱沱工社能做成小而美的平台，主要是沒有資本方的壓力，不用刻意追求規模給投資方看。

但其他的生鮮電商處境就不一樣了，拿了多輪融資後，必然需要給投資人更高的回報，單純想做一個小而美的平台並不是資方希望看到的結果。

與此同時，轉型上遊供應鏈的易果，前路依然亞歷山大。因為要想讓大潤發、聯華共享雲象供應鏈，就必須具備較強的競爭優勢，但2016年才開始拓展供應鏈上遊的易果，顯然還有很長的路要走。

因此零售老板內參認為，絕大多數垂直生鮮電商平台將難以為繼，除非做成功的模式轉型。面對快速變更的市場格局，如果不做適應潮流的改變，留給他們的，或許只有一條絕路。

– 商務合作&內容轉載 –