理解瑞幸咖啡的新零售商業模式核心價值，用戶數據即資本視覺

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　　本文優質度：★★★★★ 口感：卡布奇諾

　　萬商君邀您，閱讀前先思考：

• 誰才是數字咖啡真正的對手？
• 瑞幸一路披荊斬棘，它做對了什麼？

　　

　　現今社會，數字化時代，人們購買咖啡的方式發生改變。相應的，咖啡銷售模式也在變革。告別傳統商業模式，第四次咖啡革命正在發生。

　　

　　一、「第四次咖啡革命」的關鍵詞：

　　數字化

　　迄今為止，咖啡商業完整經歷的3次革命分別是以雀巢、麥斯威爾為代表的速溶咖啡，以星巴克、咖世家（Costa）為代表的連鎖咖啡，以及以藍瓶咖啡（Blue Bottle）為代表的精品咖啡。

　　每一次浪潮都對應了咖啡產品化和管道功能的定義。而以瑞幸咖啡為代表的新一輪咖啡產業革命，是生產要素的系統性重組和咖啡生活方式的根本性重建，原點是數字化的用戶能力。

　　

　　數字咖啡的對手從來就是數字而非咖啡。

　　咖啡行業已經經歷的3次商業浪潮，更大程度上可以被定義為咖啡體驗方式的系統性更迭，每一次浪潮都是一次關於咖啡消費的生活方式演進。

　　而數字化能力推動的咖啡新零售，所引領的第四次咖啡浪潮，其實無關咖啡本身，本質是數字商業對咖啡行業的根本性改變，是以咖啡作為數據入口形成的商業范式轉移。

　　基於此來看待星巴克在中國業務的商業選擇，開放微信支付，與阿里達成戰略合作，包括接入餓了麼外賣、打通會員體系、入駐盒馬鮮生、開放數據入口等，其實只能視作對商業模式的局部改造，而非徹底的新零售轉型，判斷的唯一性標準在於，用戶是否成為可經營的數據資產。

　　由數據能力形成供應鏈的短鏈高效，由數據能力整合的線上線下全管道體驗，由數據能力完成的精準經營和業績增長，最終需要通過用戶數據資產的可經營做到商業模式閉環。

　　

　　資本青睞的，不是一杯一杯咖啡的利潤，而是中國大城市27萬年輕中產的大數據。

　　

　　1.線上訂單收入將計入坪效指標

　　傳統坪效的計算公式是「坪效=線下總收入÷單店總面積」。在新零售模式中，線上線下業態的融通，尤其重點圍繞線上新業態形成的多元經營和業績增加，坪效公式更完整的組成應該是「坪效=（線下總收入+線上總收入）÷單店總面積」。並且毋庸置疑，線上經營能力對坪效的貢獻絕對呈指數級增長。

　　

　　2.人效因精準化經營得到更大程度提升

　　傳統零售在擴張規模時，由於受制於經營管理能力，店長和各環節的管理人員往往是快速擴張的瓶頸。

　　而基於大數據和算法模型的供應鏈能力和經營能力，極大地解放了對人員數量和個人經驗的依賴，人效極大提升，經營成本極大下降。

例如自動補貨系統，降低了對店長決策的依賴性；自動派單系統，最大程度優化了配送效率。

　　3.用戶裂變效率應計入經營指標

　　可以看到，通過社群經營、導購經營、拼團卡券等一系列方式，完成用戶連接和增長效率的提升，成為重要的用戶經營手段。

　　因此在以「用戶資產」為遠景目標的新零售模式中，它也必然應該被作為最重要的經營指標之一。它無法作為營業收入被具體而準確地量化，但它是撬動營業收入和判斷商業成長性的重要依據。

　　二、瑞幸咖啡做對了什麼？

　　

　　用戶數據，是資本看待瑞幸咖啡的視角，也是理解以瑞幸為代表的新零售商業模式的核心價值。

　　但不可回避的是，商業模式的想像力無法驗證經營效果的真實性。在以數據為晶片能力的咖啡新零售模式中，核心經營指標被重新定義。

　　智慧零售時代，以效率和信用為名義，數據能源成就透明化聯 接。「不對稱」被打破，「客戶端、門店端、供應端」被打通，「用戶、產品、管道」彼此賦能，無界融合成為企業擴張的邏輯原點和驅動單元。

　　一開始，瑞幸咖啡就在每杯飲品、每家門店、每位咖啡師、每次下單、每個選品中，徹頭徹尾地注入數據的能量。

　　這樣的全鏈路數字化，成就了瑞幸咖啡在發令起跑時的深厚勢能，也讓每一次可能的用戶觸達變得更高效、黏合度更高。

　　一如創始人錢治亞引用公司投資人的一個比喻，「100 英里每小時對賓士來講一點都不快，但拖拉機開到這個速度可能已經散架了。」

　　相比傳統模式，新零售的成本交易結構，自誕生之日就建立在大數據和物聯網基礎上，而非簡單等於「外賣+移動支付」。成體系的平台建設，尤其是供應鏈的智能搭建，才是新零售的底層邏輯。

　　從這個意義上說，新零售咖啡更多意味著供應鏈改造和用戶交付的系統性革命：通過大數據和人工智能，使消費者需要的商品以最佳的品質和服務，最高效率在供應商、各銷售管道、倉庫、門店間通達；產品品質、用戶便利性、企業經營成本達到完美平衡。

　　這是一套涵蓋生產、物流、消費者行為分析的數據智能決策系統，最終做到的門店和用戶這兩個正循環飛輪：

　　積累的數據越來越多，分析決策就越來越精準，採購量就會越來越大，拿到的價格便越來越低。

　　1.與客戶建立密切關係

　　瑞幸咖啡發展至今，通過自有App（智慧型手機應用）覆蓋客戶全購買流程，提供100%線上無須收銀員、無須現金的支付環境。

　　這種強大的鏈接，從用戶下載App消費第一杯咖啡起，就開始對消費行為數據和交易數據進行收集分析，並隨時隨地與用戶互動，以支撐產品和服務的迭代。

　　從冷啟動拉新、分享裂變、用戶留存到後續喚醒，近兩年來瑞幸咖啡用戶經營諸多打法一直廣為業界傳道。

　　每個新用戶，從看到朋友圈LBSa廣告、線下分眾廣告的「第一杯免費」，到下載App體驗並第一次分享獲得優惠券，便進入了一個與瑞幸咖啡不斷進行數據交互的連接過程。

　　而基於越漸豐富的數據和數字化的用戶，瑞幸咖啡與客戶建立密切關係的玩法也在不斷迭代加深。

　　2019年新推出的「百萬大咖」活動，一周消費7件商品便可參與瓜分500萬現金，通過好友組隊功能及用戶排名，刺激用戶參與並進行社交傳播。

　　在瑞幸咖啡豐富產品線，上線輕食、午餐、小食、小鹿茶等之後，用戶領取的紅包不僅基於消費行為數據會有動態的折扣調整，且會引導用戶去嘗試可能匹配的新品類商品，加強交叉銷售。

　　同時有助於調整SKU（庫存量單位）和制定門店擴張計劃等。

　　2.門店管理

　　傳統餐飲業要花費大量的時間培訓店長的訂貨能力，隨著數字系統的介入，包括同期銷量對比、天氣影響、未來促銷等內容，都可以被機器學習。

　　企業通過數據算法，不斷訓練優化自身的訂貨能力，由此自動形成的訂貨數據也更加高效精準，這對店長不僅是解放也是提升。

　　瑞幸咖啡的「智慧門店」邏輯，做到了智能派單、智能訂貨、智能品控與智能行銷，每家店長主要把精力集中在員工培訓和標準化服務上。

　　如果某家門店的訂貨在短時間內突然激增，系統會將訂單自動分配到旁邊的門店；店員分配（多少專職人員，多少兼職人員，何時來何時走）也會根據業務量的起伏由系統來調節。

　　總部可以實時監控每家門店每台機器的運轉情況，對可能出現故障的設備進行預警或追蹤，智慧鏈接為集約管理提供指引，這是極具想像力的信息整合。

　　智能行銷是全新的遊戲規則，傳統咖啡店長即便擁有10年經驗，可能也不會了解所有用戶的喜好和需求。

　　但通過DMP（數據管理平台）的系統整理，在用戶和數據積累到一定程度後，就可以對消費者做到千人千面的識別。

　　由此而來的經營模式和生長模式變化，都與以往完全不同：成本大幅降低，效率顯著提升，用戶體驗也變得更加友好。

　　3.庫存和供應鏈

　　在「瑞幸咖啡全球合作夥伴大會」上，瑞幸咖啡宣布了將在2021年底建成1萬家店的戰略目標。除了先進的技術系統和強大的團隊之外，充分高效的供應鏈協作也是重要一環。

　　有觀點認為，這個時代要在消費端取得成功，必須在起步階段就把供應端所有鏈條的數字化在多層次、多維度中，進行結構的最大優化。

　　瑞幸咖啡通過短短的時間就改變了原有的鏈條機制，基於數字化的邏輯做到消費端場景。

　　瑞幸咖啡在用戶和門店層面的數據積累，又反哺在庫存和供應鏈的智能化上，體現在3個方面：準確的需求預測；智能化補充庫存；損耗的不斷降低。

　　這些能力推動瑞幸咖啡可以向供應鏈不斷深入，拓展更多的想像空間。

　　三、從第三空間到無限場景

　　從人找咖啡到咖啡找人，用戶「無限場景」的需要開始模式化被滿足。

　　體驗店正在復活。杭州銀泰的天貓國際線下體驗店、京東曲美時尚生活體驗館、亞馬遜實體書店Amazon Books、加拿大知名在線奢侈品零售網Ssense的線下旗艦店、日本著名的潮流百貨店碧萊斯（BEAMS）旗艦店、私人化的零售體驗買手店The Apartment by The Line公寓買手店……

　　線上的應用，以及線下的管道都在場景化，我們需要重新認識空間。

　　各類網紅打卡聖地的火爆，意味著所有行為都關乎高顏值的社交場景，那些最有呈現效率的時尚容器，也成為流行消費的內容出口。

　　咖啡場景的第三空間，曾經是重要的社交場景。但對於移動互聯網時代、數字化時代、社交網路時代而言，空間的功能概念和定義完全被打破，社交、互動、消費都在互聯網上融合發酵。

　　

　　隨著用戶需求越來越多樣易變，空間價值已不能滿足用戶多元的內容訴求，需要讓咖啡去找人，而不是讓人去找咖啡。

　　咖啡應該融入人的一天24小時不同的場景，應該融入辦公、學習、出行、休閒、娛樂等各種場合。

　　2018 年5 月8 日，瑞幸咖啡宣布品牌願景和公司定位，正式發布「無限場景（Any Moment）」的品牌戰略。

　　與此前傳統連鎖咖啡品牌宣揚的「社交空間」理念不同，瑞幸更強調在移動互聯網時代滿足消費者不同場景的需求。這是頗具破壞性創新意味的品類定義。

　　場景的概念完全不同於空間的定義，只有用無限場景，才可能去滿足數字化個體下顆粒度更小的需求。

　　根據不同場景開出的不同門店，時尚、年輕、數字化和面向未來、人臉識別、刷臉支付、語音點單、機器人製作，給顧客提供有限空間和快速服務。

　　瑞幸咖啡的新零售體系內，外賣是其業務模式的效率手段。根據「無限場景」的品牌戰略，瑞幸咖啡在門店類型方面進行的創新，立足用戶多元化的場景需求，無論滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店（Relax），還是快速自提、服務商務人群的快取店（Pickup），乃至滿足客戶外送需求的外賣廚房店（Kitchen），不同類型的店面形態互相配合，共同塑造出線上線下場景融合的業態綜合體，覆蓋全場景。

　　通過捕捉用戶情緒觸點，建立完整體驗路徑，建立用戶與產品相互推動的刷新飛輪。

　　一個重要的觀察細節，底層數字化供應鏈的迭代，從前端到閉環，可能某個寫字樓角落不起眼的瑞幸咖啡門店就是外賣樞紐，應該定義為數字化的智慧門店還是前置倉？

　　在瑞幸咖啡的商業語系中，通過對市場成本結構和交易模式的重塑，讓我們理解原來咖啡不再是單一品牌或飲品，而是真正可以定制，可以不斷更新的咖啡生活。

　　從人找咖啡到咖啡找人，從人找咖啡店到咖啡店找人，用戶「無限場景」 的需要開始模式化被滿足。

　　四、咖啡平權

　　每個喜歡咖啡的人都不應該囿於地域，都應該平等地被連接、被響應與被滿足。

　　三線城市沒有無印良品，卻有消費無印良品的欲望。沒有星巴克，卻有體驗咖啡文化的剛需。並不是大眾需求超越經濟發生了跳躍，而是一直以來都缺乏填補鴻溝的做到方式和技術產品。

　　當移動互聯網、移動支付和大數據越來越以商業基礎設施的形態出現時，咖啡普惠的價值便更加意味深長。

　　更重要的是，互聯網和大數據在減弱信息不對稱的同時，也讓產品回歸本身的內涵。

　　當一二十年前咖啡作為上層社會、精英、高檔消費的認知出現，到信息高度透明、供需因為數據效率的提升而改變的今天，咖啡回歸到人人都能喝到、人人都能喝得起的飲品定位和平等的生活方式。

　　普惠，是互聯網賦予普羅大眾最大的福祉。每個喜歡咖啡的人都不應該囿於地域，都應該平等地被連接、被響應與被滿足。

　　而具備連接、響應和滿足能力的品牌，都應該去洞察普惠的到來，同時清晰地意識到：

　　價格低廉的速溶咖啡不是普惠，因為那是以犧牲口感和品質為代價的效率妥協；只能到店消費的連鎖咖啡不是普惠，因為一鍵下單才是人們對快節奏的皈依；奢侈小眾的精品咖啡不是普惠，因為高冷往往意味著曲高和寡和更難獲得。

　　以數據驅動，從生產力到生產關係，從審美結構的獨特差異，到基礎設施的普遍成熟，打破傳統的產業理解，去應和新的文化體系：

　　透明化的用戶認知，可視化的效率供給，持續性的利益共同體，對於價值鏈條的專業獲取，自帶系統迭代能力的全新生活方式，不斷滲透填補各種縫隙，越來越表現為消費者可以隨時隨地獲取。

　　瑞幸有機會做中國的「咖啡平權者」，是因為讓咖啡消費回歸本身、回到常識的初衷，和全球大部分國家信息對稱，價格對等，去掉咖啡的標籤溢價，在消費升級的過程中，給消費者提供更好的選擇，堪稱偉大。

　　也許從這個角度，就能理解為什麼數字咖啡被稱為第四次咖啡革命，而瑞幸作為實踐者，滿足前三次咖啡革命未被滿足的用戶需求，甚至包括對產地、種植區的溯源與數字化賦能，這種全方位的顛覆重構自然意義深遠。

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