良品鋪子「變形」：零食+果切+花藝，它要重新定義零食店

賣零食的良品鋪子正在做一件超越傳統業務邊界的事情。10月8日，良品鋪子在武漢漢街開出新一代門店，從中可以窺探出它對未來零食店的一些新思路。

首先是面積增大。良品鋪子原來的標準店面積為60平方米，旗艦店面積為100平方米，而這間新開業的門店面積達到400平方米，對於只容納400多個SKU的零食店而言可謂「超級大店」。

其次是大膽跨界。引入茶飲和花藝，並且在門口和店內擺放座椅來供顧客休息和堂食，購物的感受被弱化，體驗的氛圍在提升，讓顧客放慢腳步。

最後是品類擴張。新一代門店加入了果切品類。據悉，良品鋪子建立了一家果切工廠來保障供應。其傳遞的信號是，零食專業店在長保質期的包裝食品之外，開始嘗試經營短保質期的鮮食品類，以進一步提升口感和健康品質。

「計劃未來在每座城市的地標位置都要開出一家這樣的門店」，良品鋪子相關負責人告訴《第三只眼看零售》。

這兩年，零售企業的共同難題是如何滿足消費者不斷變化的需求，也就是做到所謂的「因客而變」。企業使出渾身解數求新求變，業界流行的「超市+餐飲」、「便利店+生鮮」等跨界玩法也是在這樣的背景下產生的。

那麼，良品鋪子新一代門店的邏輯是什麼？據良品鋪子高級副總裁趙剛介紹，良品鋪子的主流客戶群是18-35歲的女性消費者，會員消費占到了總體銷售的70%。經過這麼多年迭代，這一顧客群的消費數據一直非常穩定。

這就給我們提供一個很好的觀察樣本：零售企業在「因客而變」的過程中，改變的是什麼？不變的是什麼？在業態創新中，該堅守什麼？放棄什麼？在全管道經營成為共識的當前，企業線上與線下如何各自定位？

「五代店」將開進購物中心

1200個SKU每年更換三分之一

要解開良品鋪子的「變形」密碼，需了解一個前提：除了沖刺IPO之外，這兩年對良品鋪子最重要的事情當屬將門店開進購物中心。

為此，良品鋪子董事長楊紅春親自帶隊研發一種全新的店型，內部稱之為「五代店」。據悉，良品鋪子已經與包括萬達廣場在內的多個購物中心達成協議，只等五代店成型之後快速復制。

「在商品上，五代店會採用一些禮盒裝，提升品質感的同時帶動客單價；在門店設計上，五代店更多使用模塊化的貨架，以契合購物中心的消費場景。與傳統門店相比，開進購物中心的門店客單價至少要高出10%-20%」。趙剛告訴《第三只眼看零售》。

而10月8日開業的漢街店可視為良品鋪子進軍購物中心的前奏，這是一處位於武漢地標性步行街的獨棟物業，所處的地段、客流匯集的方式也類似購物中心。門店透露出來的慢生活、強體驗的設計風格也接近購物中心的招商訴求。該店的客單價也達到了86元，這要比良品鋪子傳統門店的平均客單價高出大約13%。

《第三只眼看零售》認為，進軍購物中心對良品鋪子具有重要的戰略意義，這意味著它將摘掉「街邊店」的帽子，將自己的品牌調性提高一個段位。

「購物中心並不是誰都可以進的，它對品牌的調性、顏值、租金承受能力等多方面提出較高要求。另一方面，成功進入購物中心，特別是入駐一些全國性的、主流的購物中心，對提升品牌認知度有很大的幫助」。一位商業地產界人士表示。

良品鋪子希望借助進駐購物中心來與競品拉開差距，擺脫休閒食品當前同質化競爭的困局。

這兩年，由於缺乏核心競爭力，各品牌間缺少差異化賣點，曾經作為「品類殺手」的休閒零售店正陷入無序競爭的尷尬境地。公開資料顯示，鹽津鋪子上半年扣非後淨利潤僅為1552萬元，同比下滑47.94%；來伊份扣非後淨利潤44.14萬元，下滑幅度接近100%。

因此，良品鋪子要擺脫低價競爭的泥沼，就必須強化品牌運作，從而與同行「劃清界限」。8月27日，良品鋪子發布新版LOGO，放棄了原來的「良品妹妹」角色，採用以「良」字為原型的標識。按照董事長楊紅春的說法，這將使良品鋪子定位更加高端化。「LOGO升級，拉開了良品鋪子品牌升級的序幕，」楊紅春表示。

除了品牌升級之外，良品鋪子也在商品層面加速迭代。據了解，良品鋪子共計經營1200個SKU的商品，根據不同的門店選址和定位，每家門店選擇其中的300-500個SKU來經營，從而形成商品結構的差異化。

「我們的經營思路是一店一策，根據門店所處的位置和商圈不同，選擇不同的商品結構。比如開在寫字樓的，與開在小區入口的、臨街商鋪的，它們的商品差異化非常明顯」。良品鋪子相關負責人表示。

面對零食行業的無同質化競爭，良品鋪子通過加速新品研發來避開價格戰。《第三只眼看零售》了解到，良品鋪子每個月上線新品近30-40種，一年下來，1200個SKU的商品庫中有三分之一被更新。

另一方面是做產品深度，在口感上和研發技術上進一步挖掘。趙剛舉了一個例子，脆冬棗是良品鋪子排名前五、銷售過億的大單品。良品鋪子研發的「低溫脫水」工序可使冬棗的保質期得到了極大延長，同時糖分保持在60%以上，幾乎接近鮮棗的口感。

據趙剛介紹，良品鋪子並不反對供應商將自己的配方或者選品標準透露給競爭對手。「如果對方嚴格按照我們的標準製作產品，它們（競爭對手）的成本必然就高了，在零售端就不會有價格優勢；而如果它不按照我們的標準來，也無法達到我們的口感」，趙剛表示。

如前所屬，實體店業態不斷創新過程中，不斷變化的門店模型和商品結構中，哪些是不變的？如何做到「因客而變」？在良品鋪子看來，核心是要把握住「三關」：品質關、顏值關以及感情關。

「品質：產品品質永遠是第一位的，這個不能變；顏值：在包裝、陳列以及門店形象上要有調性，以契合消費者審美需求的變化；感情：消費者是需要感情連接的，這需要在與消費者溝通、IP化運作、門店互動上都要不斷升級」，趙剛表示。

把O2O業務計入線下

在線上和線下找到平衡點

觀察良品鋪子「變形」，另一個不可忽視的因素是其線上線下業務的邏輯關係。

對於良品鋪子而言，當年進軍線上無疑是一個關鍵性決策。正是這個舉動，讓它有機會躋身休閒食品的頭部企業，也為今天的一系列變革打下基礎。

2012年前後，是實體零售企業進軍線上的第一波高峰。這個時間段，行業出現幾個標誌性事件。比如，蘇寧易購宣布打通線上與線下，做到同款同價，正式開啟蘇寧的互聯網轉型；再比如，湖南步步高決定自建電商平台，成為最早「觸網」的區域零售商之一；另外，知名的零食品牌三只松鼠也在這一年創辦。

良品鋪子內部就是否開展線上進行熱烈討論。當時，良品鋪子已經創辦六年時間，並在2010年獲得今日資本的戰略投資。

「大家的討論集中在兩點，一是要不要做線上；二是如果做線上，要不要線上線下同款同價」。良品鋪子相關負責人告訴《第三只眼看零售》。

良品鋪子高層最終達成共識：第一，一定要做線上；第二，線上線下的商品要有所區隔。於是在2012年，良品鋪子入駐天貓平台，正式進軍線上。「觸網」第一年，良品鋪子線上銷售800萬元，第二年線上銷售暴漲到4000萬元。

「經營一段時間我們發現，線下消費者年齡偏大，線上消費者偏年輕。我們在商品的包裝形式上進行區分，門店採用手抓包的方式，消費者稱斤購買；線上則是標準份的包裝。線上、線下商品的品質和定價原則是一樣的，只不過線上促銷活動更多一些」。良品鋪子相關負責人表示。

再來回答，為什麼說當年進軍線上是良品鋪子最正確的決策？我們看以下幾個數字，根據良品鋪子招股說明書披露，2015年-2017年，良品鋪子線上銷售占比分別是26.53%、33.69%、42.21%，線上占比逐步擴大，幾乎占到半壁江山。

《2017中國休閒零食行業研究報告》顯示，良品鋪子以20.4%的市場占有率位列第一，但只比第二名領先5個百分點，比第五名領先10個百分點。

假設當年良品鋪子放棄快速增長的電商管道，它如今能否坐穩休閒零食頭把交椅便成未知數，而它這兩年推行的全管道零售、數字化轉型更無從談起。

另一方面，良品鋪子並沒有因此而弱化線下。用趙剛的話說，就是「在線上與線下之間尋找平衡」。線上銷售占比不斷增加這是事實，但另一方面，由於線上平台傭金和流量費用不斷增加，線上毛利率一直低於線下。數據顯示，良品鋪子2017年線上銷售毛利率為25.63%，而線下直營店毛利率為49.23%，相差近一倍。

除了借助各大電商平台以B2C的模式開展線上業務以外，良品鋪子還嘗試網上（APP/小程序）下單，送貨上門的外賣模式或者是網上下單，門店提貨的模式。據了解，目前良品鋪子外賣以及門店自提的單數占到門店全部交易筆數的10%。

與多數零售企業不同的是，良品鋪子將這一部分銷售計入線下業務。這或許暴露出其對線上、線下未來的不同定位：雖然線上銷售占比逐年提高，但良品鋪子的根基還是在線下。

良品鋪子CEO楊銀芬在接受《新經濟100人》採訪時明確表示，與線上相比，門店更重要。「畢竟門店是自己可以掌控的管道，節奏怎麼樣，我完全可以掌控」，楊銀芬說。【完】

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