電商紅海如何求生？一套攻防必殺技來了……

　　

　　

　　作者：湛廣（老高電商管理學院院長）

　　原創文章，版權所有

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　　電商公司紅海競爭戰略，包含幾大部分：

　　1、電商公司戰略分析4C模型；

　　2、電商公司低成本戰略；

　　3、電商公司差異化戰略；

　　4、電商公司類目競爭戰略；

　　5、電商公司進攻與防禦戰略；

　　6、電商公司戰略轉型。

　　——湛廣

　　

　　我們常說，做企業的時候，除了埋頭幹活，還需要抬頭看路。

　　由於「戰略」實在太抽象，枯燥難懂，我擔心有些同學會聽不明白。所以，今天我選擇的演講主題為「電商公司紅海競爭戰略」，不講純粹的戰略管理理論，內容側重於戰略管理與電商行業相結合，以及應該如何應用。聽者能夠更易懂，並且更容易吸收。

　　

　　01

　　從感性視角，了解電商戰略

　　什麼是戰略？電商的戰略定義一直以來頗有爭議，今天我們就從幾個維度，從感性的視角來了解什麼是戰略。

　　〈1〉戰略即選擇，選擇大於努力

　　無論在生活中還是工作中，我們都發現一個規律：選擇大於努力。企業如果在去年做抖音，用普通的素材都可能獲得幾百萬的粉絲；然而從今年開始做抖音，即使是優質素材，粉絲增長也特別慢，所以選擇切入的時機非常重要。

　　如果你感覺做電商做的很痛苦，競爭激烈，供應鏈不穩定，競爭對手有各種野蠻的打法，那麼你應該想想還有比你更痛苦的人，因為他們選擇了一個「死亡賽道」，比如在所有的電商類目中，生鮮電商是融資最多的，4000多家生鮮電商，上百家宣布融資，但是最近3年，90%以上獲得風投的生鮮電商都倒閉了。因為生鮮行業上遊靠天吃飯，產品完全非標準化，冷鏈系統不完善，品質無法穩定，用戶難以沉淀。

　　再如新零售行業，80%以上都屬於「死亡賽道」，我們熟知的一些電商企業，在上一波新零售風口時，在線下開了很多店，但大部分都是虧損的，最後由於線下店的虧損，拖垮了整個業務。所以我們需要在開始前就想清楚戰略問題，通常穩妥的做法，就是先做一個小的盈利模型，再決定是否進入這個賽道。

　　

　　〈2〉戰略即定位，定位大於能力

　　目前的市場，有個明顯現象：大品牌正在失速，小品牌正在崛起。那麼，為什麼小品牌和新品牌的增長速度更快呢？10多年前，日化行業前5名占了50%的份額，如今下降到27%，為什麼大牌占據的市場份額被小品牌和新品牌替代？其實很簡單，因為消費者的消費是多元化的，個性化的。比如洗髮水，男性、女性、孩子甚至是寵物，對產品的需求都不同。

　　每一個領域都有獨特的細分賽道，對應特定的目標人群包，我們首要的戰略任務，就是找到細分特色定位，這才是安身立命之本。在市場經濟成熟的階段，那些沒有清晰定位的品牌，大而全的雜貨鋪模式，都沒有機會了。

　　〈3〉戰略即格局，結構大於細節

　　曾經很多大公司都在學習《細節決定成敗》這本書，說的是一家擁有250年歷史的巴黎銀行倒閉的故事，我從中卻得出了相反的結論：公司的制度和結構決定了成敗。

　　由於這家公司沒有好的風控系統，沒有好的監督機制，錯誤帳戶沒有人監管；並且交易員動用公司大量現金流購買高風險項目的時候，也沒有人監控，這就是管理和制度的結構性錯誤。一家公司在結構性上出現問題，即使沒有出現這個錯誤，也會導致其他錯誤發生。所以，結構大於細節。

　　我們做戰略規劃的時候，第一，必須將公司盈利模式梳理清楚，這就是經營結構；第二，必須建立高效組織和人才梯隊，這就是管理結構；第三，必須明確未來三年的戰略目標和路徑，這就是發展規劃的結構。結構清晰了，就成功了一大半。

　　〈4〉戰略即整合，運用大於擁有

　　在現在的市場環境下，擁有資源與會運用資源相比，運用資源的能力更重要。

　　我們從一個經典案例來看其中的區別，三只松鼠與恰恰瓜子，這兩個品牌走的是兩條不同的道路。恰恰瓜子自建供應鏈，上遊全部由自己來做，生產工人占公司人員的70%。整個公司的關注點在於生產和傳統零售管道，而對於互聯網和電商管道的興起，則反應遲鈍，錯失良機。

　　而三只松鼠整合了500多家供應商，運用但不擁有龐大供應商資源，輕資產，發展快。如今線上管道已經完全被三只松鼠占領了，未來可以預見，一定是三只松鼠繼續領先於恰恰，這是資源擁有和資源運用的差別。

　　

　　〈5〉戰略即開創，創新大於經驗

　　戰略需要大膽創新，有時候還需要摒棄先前的經驗，我們用兩個案例來說明為什麼「戰略即開創」。

　　首先是中糧旗下的電商業務「我買網」，曾經在港股IPO招股說明書中寫道：過去3年虧損了33個億，在未來兩年將繼續虧損更多……大家一定覺得很奇怪，為什麼這家公司會形成這樣的觀念，究其最根本的原因，還是國企思維。因為我買網用中糧以往的線下成功經驗，試圖將資源壟斷賺錢的方式，復制到電商領域來，這一定是行不通的。

　　另一個案例是「本來生活」，其創始人原來是南方都市報的總編喻華峰，帶領幾個下屬成立了本來生活網，完全捨棄了之前做報紙的經驗，從新開創。雖然現階段沒有做到盈利，但企業正在不斷融資，壯大。

　　以上兩家企業都是生鮮電商，一個復制歷史的成功，結果失敗了；一個從零開始創造，發展勢頭良好。

　　〈6〉戰略即頂層，設計大於自發

　　目前企業的發展有兩種方式，一種是滾動式發展，通過企業自發滾動慢慢向前發展。一種是頂層設計，通過頂層規劃進行系統化的設計。

　　光明牛奶曾經是中國乳業的第一名，當時蒙牛的排名是1080位。然而，若干年後，蒙牛成為全國第二名，光明下滑至第三名。為什麼會產生這麼大的差別呢？

　　由於光明是一家國有企業，它的發展缺乏頂層設計，戰略戰術都因循守舊，沒有人對公司長遠發展規劃負責，主要依靠歷史地位吃老本。而蒙牛創始人是牛根生，前伊利高管，創業的第一年開始就設定了遠大的目標，制定了長遠的規劃，採用一套系統性的組合拳打法，一步一步做到目標。央視在賺取了蒙牛巨額廣告費之後，由衷讚嘆：「他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。」

　　所以，頂層設計大於企業自發性的成長。學習戰略的根本就是要學好頂層設計。很多電商公司CEO大部分時間盯著後台數據，盯著瑣碎的工作，卻對公司的戰略頂層設計缺乏思考，缺乏系統化打法，這是一把手的最大失職。

　　02

　　電商公司戰略分析

　　做電商公司的戰略規劃基本的思想是什麼？我們要跳出經營看電商，跳出電商看市場，跳出經驗看未來，跳出自身看趨勢。在我們做戰略規劃之前，先要做戰略分析。在100多年的商學院發展歷史過程中，戰略分析擁有很多工具，工具幫我們理清思路。

　　那麼電商公司應該做哪些戰略分析呢？我們將戰略分析工具與電商行業相結合，開發了電商戰略分析的4C模型，其中包含行業與類目分析、企業自身分析、競爭對手分析、消費者分析。

　　〈1〉行業與類目分析

　　（Category）

　　行業與類目重點要分析細分類目的市場容量，要明白自己的天花板在哪里。大類目不用擔心，如果是10個億左右的小類目，頭部商家通過幾個旗艦店、專賣店和第二梯隊的品牌，可以輕鬆拿到30%的份額，但之後就會頂到天花板。增長還在持續，但速度會越來越慢，ROI會越來越低（續篇有解決方案，請關注「老高電商管理學院」公眾號）。

　　〈2〉企業自身分析

　　（Corporation）

　　電商企業需要明確自身有哪些資源和能力，包括：1、產品和供應鏈有沒有優勢；2、組織效率與人才梯隊有沒有優勢；3、資金和其他資源是否充足。總的來說就是「人財物」的檢視，知己知彼，首先要「知己」。通過對資源和能力的分析，企業能夠知道自身的強項與弱項在哪里，保持自身優勢並針對問題予以改進。

　　〈3〉競爭對手的分析

　　（Competition）

　　知己知彼，百戰不殆。在做競爭對手分析時，需要找出類目TOP10，要分析細分類目的標桿品牌。競爭對手的爆款和數據、人群標籤、競品USP、品牌定位、主力價格帶、視覺行銷策略、店鋪的布局、風格與調性，都要逐一分析。此外，還有了解對手的背景和底細，因為很可能類目TOP5都是一家企業。

　　〈4〉消費者分析

　　（Customer）

　　企業要以客戶為中心設計產品與服務，並且建立品牌。每一個品牌的人群標籤都不同，在一個類目中排名第一和第二的品牌人群標籤相似度在70%-80%。如果我們的人群與頭部商家的人群標籤相似度低於60%，很可能意味著標籤混亂，說明我們的目標人群不是行業的主流人群，商家需要進行詳細的分析才能得出結果，進行調整。

　　03

　　電商成本領先戰略

　　波特的競爭三部曲中，有三種競爭戰略：成本領先、差異化、聚焦。其中，成本領先是大家最感興趣的。成本領先，也叫低成本戰略。首先，我們要把低成本和低價格區分開來。那些燒VC的錢賠本賺吆喝、犧牲品質的超低價爆款、所謂的戰略性虧損等，都不屬於成本領先。

　　成本領先戰略，主要包含三個條件：具備一定的規模效應；對供應鏈、產業鏈進行改造，從而提升效率、降低成本；公司所在地具有產業集群的優勢。

　　經典案例來自總裁班的學員，公司主營休閒男裝，銷售價格非常低，基本在100元以下，毛利在50%以上。公司自己採購面料、設計款式，找廠家代加工，這樣可以大大降低成本。另外一位學員也在做相同定位的休閒男裝，定價也在100元以下，但毛利只有35%-40%，原因其一是沒有產業集群，其二是採購成品。企業對產業鏈關鍵環節掌控越好，就能大幅度降低成本，也就意味著提升毛利率。

　　成本領先戰略，可以通過7個途徑來做到：

　　（1）去中間環節，縮短產業鏈；

　　（2）整合外部產業鏈，將利潤留在內部；

　　（3）核心環節技術與效率提升；

　　（4）規模效應，邊際成本降低；

　　（5）減少不必要的功能和服務；

　　（6）轉移勞力密集部門；

　　（7）融入產業集群。

　　（此處省略10000字，小編懶得整理了）

　　04

　　警惕規模的陷阱

　　電商企業很多時候應該警惕規模的陷阱，淘寶賣家的信用等級制度，誘導商家忍受長期虧損，導致價格戰愈演愈烈。很多商家錯誤的認為，只要通過「戰略性虧損」，把排名靠前一點，把規模做大一點，就可以盈利。實際上，隨著產業鏈的成熟，大部分電商類目已經沒有規模效益，拼價格永遠沒有底線和盡頭。而小店拼價格看似必經之路，實際上並不是好的出路。（電商如何跳出價格戰的旋渦？後續會講電商公司差異化戰略

　　在非標品行業，可能會出現規模不經濟，一般認為規模越大淨利潤就會越高，但對於一些非標品，會出現淨利潤增長的倒U型曲線。規模就是一個陷阱，價格戰沒有底線，其實有種有很多競爭的方式可以幫助商家避免價格戰的漩渦，後面會講。

　　如何在電商紅海中提升自己的競爭力，跳出價格與爆款的層面，從商業模式和戰略高度，尋求新的突圍之路。從商業模式和戰略的角度，解決公司未來靠什麼吃飯的問題？敬請關注後續文章…………

　　

　　作者：湛廣，老高電商管理學院院長

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