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全面解析百果園的產業鏈布局和經營之道
指導 | 黃勇 調研 | 黃勇 費凱琳 陳子民撰寫 | 費凱琳
從深圳首家門店到全國超3600家門店，百果園用17年時間打造了縱向覆蓋全產業鏈的水果連鎖品牌，在上遊強控制，下遊管道精細化經營，全程標準化以確保高品質、低損耗，滿足4000萬會員的高品質水果消費需求。
大陸水果消費量近年呈現快速增長態勢。2015年人均水果年消費32kg，據國務院《中國食物與營養發展綱要(2014-2020 年)》預測，2020 年這一數值將達到60kg。若與發達國家人均水果消費量105kg對標，增長空間更大。
消費額的攀升給水果類生鮮零售帶來了發展機會，誕生於2001年的百果園就是其中的代表性企業。
從深圳的第一家門店到現在全國超3600家門店，百果園用17年時間打造了縱向覆蓋全產業鏈的水果連鎖品牌，在上遊強控制，下遊管道精細經營，全程標準化以確保高品質、低損耗，形成「快采快賣「之勢，以「好吃」這一核心理念，服務了逾4000萬會員的高品質水果消費需求，在競爭激烈的生鮮零售行業站穩腳跟。
01
重視上遊產業鏈布局
塑造核心競爭力
百果園自成立之初，就開始了上遊布局的滲透。在種植合作、採購、加工等環節進行了多項投資，並形成了當前的產業布局。
02
近八成貨源直采
重度參與種植保質保量
國內蔬果種植以散戶為主，難以直接對接下遊銷售管道，果品需經過數道經銷環節，才會進入終端零售，不僅中間環節成本高，多次流轉還會影響果品鮮度，造成高損耗。此外，市場需求也難以快速反饋至上遊種植環節，農戶收入也相對較低。
為了確保果品供應質量的穩定，百果園跨過中間環節，近八成的貨源（國內）通過直采獲得，採購源頭包括大型農場、農業生產合作社和農產品流通公司。合作社和流通公司作為中間環節，從散戶手中採購後，批量銷售給百果園。
目前，百果園在全球有230餘個供貨基地，逾半數分布在國內。
在質量控制方面，百果園會通過投資供應商，提供技術指導等，為種植戶提供從種子、化肥等生產資料，到種植技術，再到采摘管理的全方位資源與指導。
百果園對上遊改造的最後一環，體現在金融服務上。由於農產品上市呈現季節性，且面臨自然災害等非人為風險，百果園還發揮供應鏈樞紐作用，配合相關金融保險機構開展針對上下遊合作供應商的金融保險服務。
03
「做深內容」
依靠自有管道打開市場
直接切入種植環節，同樣利於百果園的差異化戰略，避免上遊果品供給同質化導致的下遊價格戰，甚至可以打造優質形象，形成更高的利潤空間。
百果園將差異化果品與國外果品品牌對標，「做深內容」。以紐西蘭佳沛奇異果、美國新奇士柑橘這類頭部果品品牌為例，佳沛2017年全球年銷售額近20億美元。
具有零售管道的百果園在銷售端更具優勢。通過十餘年在上遊積累的育種、種植、采摘等環節的技術、標準化流程及評判標準，百果園目前布局合作了近20個果品品牌，代表性品牌有金太陽蜜瓜、陽光巨峰葡萄、東方紅蘋果等。
04
以店為核心建設倉配中心
門店選址看重自然流量
百果園在全國共有20餘個一級倉配中心，採購來的果品經各倉配中心初加工後中轉，配送至門店。
在倉配中心中，百果園通過精細化、多溫區的管理系統，針對不同果品進行標準化經營，根據銷售預測個性化分解果品包裝量，進一步降低貨損率。
在下遊銷售環節，百果園以線下門店為核心，挖掘多消費場景，融合線下與線上兩類客流，滿足消費者的即時性消費需求。
基於長期的數據積累，百果園整體選擇在5000人以上入住規模的小區，或新建社區的周邊開設門店，平均面積約40㎡。目前，百果園也開始與百度地圖團隊合作，基於大數據進行選址預測。
05
並購整合、開放加盟
加快全國擴張
在商品定價上，百果園會給加盟門店一定的自由度，但不得高於系統最高限價。
為了保證加盟店的經營能力，百果園的門店營運還呈現出極強的標準化，包括陳列、整潔度、導購、服務話術、物料擺放等，按照連鎖品牌形象要求，形成了一套標準化體系。店長也要經過嚴格的培訓、考試，上崗前進行任職資格考核，並不斷復訓、考試，提升管理水平。
百果園自2015年起，通過戰略合作、並購重組等方式，進入地方水果零售企業，快速挺進新區域市場。
06
線上引流占比近半
會員保持高黏性
百果園建設了規模達4000萬的會員體系，其會員以為25-40歲的女性白領為主。其中，會員交易占每日交易額近九成。高用戶黏性，離不開百果園的線上線下一體化經營。
百果園通過自有App、小程序、微信社群、第三方外賣平台獲得了與線下流量規模相當的線上導流，將門店覆蓋半徑從700米擴展至2.5千米。
線上引流中，還包括風頭正勁的微信社群拼團業務。
百果園在全國共經營400多萬的微信群成員，依托社群已助力拼團銷售額達2億元以上。與此同時，通過百果園+小程序，還為300萬+用戶提供了線上下單+線下自提服務，為線下門店帶來大量客流，並進一步提升了售後服務體驗。
自有App、小程序以及第三方平台的訂單，則普遍支持到店自提與到家配送兩種履單方式。目前，百果園小程序用戶數已突破1300萬，日活用戶突破50萬。
到家配送中，一部分是自建線上管道的訂單配送，一般由店員負責，保證1小時內送達；外賣平台的配送時效則能達到30分鐘內。百果園也在嘗試提升自營配送效率，向外賣平台看齊。
對於正處在風口的社區團購模式，百果園在東莞已開始試點經營，未來也不排除通過寶媽等人群進行社區拼團配送的可能。
07
2018年收入突破百億
百果園依靠深度布局，在線上線下融合的轉型中享受了高速成長。2017年，百果園集團銷售額達84億元，相比2015年的30億元、2016年的60億元，近三年增幅達67.3%。而根據百果園相關負責人最新透露，2018年銷售額已突破100億元。
近期，愛分析對百果園集團副總裁焦嶽進行了訪談，就生鮮零售行業及百果園集團的業務與戰略作了交流，現摘取部分內容分享如下。
焦嶽，百果園集團副總裁，曾擔任友盟副總裁，2014年創辦生鮮O2O品牌一米鮮，2016年底一米鮮與百果園合併後，出任百果園集團副總裁。
08
構建水果生鮮行業生態
以下遊快銷驅動上遊強把控
愛分析：百果園的整體定位是怎樣的？
焦嶽：我們希望成為水果生鮮行業的生態鑄造者，真正能把管道與下遊消費者和上遊的生產種植端對接，做到水果的規模化、標準化，應用先進技術，並且形成品類品牌。我們的戰略其實沒有變過，就是做管道做內容，最終成為生態的支持者。
愛分析：上遊種植環節，近年有哪些比較明顯的變化？
焦嶽：從上遊種植端來看，有幾個比較明顯的變化。第一，種植戶的意識有挺大的改變。他們希望以低投入獲得高產出，更加重視標準化和科學的種植。
科學種植其實蠻複雜的，包含從開花、坐果，到各種肥料的使用等。尤其在比較好的產區，包括我們投資和重度參與的核心產區，比如海南、陜西、新疆、雲南等，很多新的農人會更加在乎品質問題。
愛分析：百果園採取了哪些應對措施？
焦嶽：從有形的方面來看，這些年百果園推進了一些工作，包括針對散戶的保險聯保、小額貸款，以及生產要素的改變，更多使用有機肥、復合肥替代過去的純化肥等。
還有一些比較重要的節點，我覺得在於上遊對采摘期的管理。很多時候水果被過早采摘下來，導致眾多後續問題。現在大家則會有基本意識，即采摘區的管理是核心管理，不會過早采摘，當然也肯定不會過晚，導致果子爛在地里。
另外是生產關係上的改變。我覺得新型合作社以及與種植相關的流通公司會出現。我們投資了不少由原來的合作社轉變成企業經營模式的公司，他們輸出技術員、保障農戶的採購及種植，農戶就不用花太多精力解決銷售的問題，從而更安心更好地專注在上遊種植，這類公司就在生產關係上產生結構性的改變。
我們希望在中國近60個大的水果品類中，每個品類里都能對第一名或第二名的流通公司進行投資或深度參與，一起努力改進公司企業的存在。從散戶轉到合作社，我覺得還是會帶來比較明顯的變化。因為以企業形式存在，就會從企業長期經營的角度進行思考。
愛分析：未來農戶種植會不會出現集中化的趨勢？
焦嶽：比較難。大的背景要求土地流轉先形成。2012年開始土地支持租賃性的流轉和售賣，但到今天核心產區的流轉速率也沒有那麼快。土地如果不流轉，就依然還是散戶自己種植幾十畝地，直接滿足下遊供應商或其他管道都很困難，所以一定會有流通公司這種企業存在。
這也是很多行業的規律，先分散後集中，會有產業上下遊的分工，以及更具專業性的升級，所以我覺得長期一定是向合作社和企業方式前進的，反而不會由散戶對接下遊管道，百果園、永輝這類大型的生鮮管道，也很難直接對接全國上萬的散戶。
愛分析：百果園的合作基地是怎樣經營的？
焦嶽：我們在全球有230多家供貨基地，在國內有超過一半，一半直接對接合作社和農業大戶，有的大戶帶著小戶，村支書或退休的村幹部帶領大家來做，有的是我們重點發展的公司性質企業，他們直接雇傭農戶到田里耕作，給一些基礎收入加超額分紅。
愛分析：這樣的合作模式能給百果園帶來哪些方面的提升？
焦嶽：主要體現在更好的產品質量和更穩定的供給，不過還沒有體現在採購成本的降低上，因為這幾年還處於發展的階段，需要我們給予較高的價格來協助。
愛分析：百果園深度參與種植技術，還有其他考慮的因素嗎？
焦嶽：首先是為了我們從日本引入的新型有機種植方案能夠真正落實。我們認為這種方案在中國有很大的發展前景，但首先需要樹立標桿，從點到面一個個鋪開。
第二，只有參與種植，才能理解上遊農業，理解整個系統改良。草本、木本作物有很多區別，品相差異很大。參與種植工作對做管道合作、發展生態型企業是很有幫助的。
第三，可以滿足銷售端的供給以及形成差異化商品。同樣的商品在不同的管道一定會陷入價格紅海，只有在差異產品之下才有可能做到合理的利潤。
愛分析：百果園直采的比例在未來會繼續擴大嗎？
焦嶽：我們的銷售端增速較快，所以暫時希望能維持在現有比例。接下來要努力保持不降低就可以。
愛分析：上遊強把控對於生鮮零售來說是很重要的嗎？
焦嶽：絕對是的，尤其生鮮農產品。此外，物流冷鏈的打造也是必要的。我們每年也在不斷升級配送車、冷鏈、倉配等。但實際上，這還需要上遊的配合。
我舉個例子，比如草莓這種漿果類產品，如果只是用冷運車，保持冷藏環境並快速周轉還是不行，一定要在種植端改良，讓草莓的口感更加緊致，既甜還能達到比較好的嫩度，這種改良一定是在品種改良和施肥環節就要做的，而不僅在於采摘後的環節。
愛分析：農產品流通的中間環節未來會消失嗎？
焦嶽：長期來看一定不會消失，這點從 新髮地這類市場的存在就可以看出，因為采銷兩端很難做到完全對稱。農產品會在集中的時間上市，但管道未必能完全分銷，就必然需要中間市場撮合交易。
但我覺得通過百果園、拼多多等企業的努力，逐漸用強訂單鎖定上遊，能使上遊更專注於種植，而不用花太多心思顧慮銷售。所以我覺得去中介和計劃性是我們這種大型企業一定要做的，我們這十幾年里也一直按照這個思路前進。
愛分析：如何看待生鮮C2B模式的發展前景？
焦嶽：我覺得未來C2B的占比會提高，但從占全產業的份額來看，能達到30%可能就是極限了。難點在於，首先要有訂單，即使終端管道沒有訂單，中間企業也要承擔這個訂單。除了承擔訂單外，還要鎖定價格，要定量定價定標準，中間企業如果沒有一定的規模或實力，很難做到。
09
24個店型支撐多區域擴張
重視加盟門店標準化經營
愛分析：百果園的SKU數量有多大規模？
焦嶽：全年約有1000個，當期100多個。實際根據不同的商圈情況，我們有二十四種不同的門店去細分決定每一家門店的品類、管理和定價，體現在訂貨中。
愛分析：百果園的門店地域分布是怎樣的？
焦嶽：目前還是以一二線城市為主，主要在長三角和珠三角地區，在幾個地級市也在做探索。
現在我們以城市下沉為主，因為我們認為中國3-5線城市有很大的發展潛力，但低線城市的單店模型、到家到店的配比、行銷、選品、定價，甚至裝修、費用管控等都會有一些改變。
愛分析：對加盟店店長有什麼要求？
焦嶽：我們需要經過嚴格的培訓、考試，上崗前進行任職資格考核，並不斷復訓、考試，保證店長是足夠優秀的。
我們很多店長是從原有的門店中提拔起來的，但今年會開始向加盟商轉移。
愛分析：給加盟店提供哪些門店系統？
焦嶽：全套IT系統，包括一體化經營管理系統等都會提供。
訂貨預測方面，系統會給出訂貨指導，但以店長自己訂貨為主。我們組織了一個數據團隊專門研發這套模型，我們在產業互聯網方面投入還是很大的。
愛分析：一般從哪些指標評判模型的效果？
焦嶽：主要通過銷售損耗率、售罄率、動銷率來判斷。
如果一家店動銷率很高、銷售額很高、損耗率很低，那一定是系統起到了一定作用。
10
線上線下一體化
滿足消費需求變遷
愛分析：近幾年消費者的消費偏好會有哪些變化趨勢？
焦嶽：我們一直認為，從消費升級來看，有四個趨勢。
第一，是對於更健康、更安全、更可口美味的品質追求，因為食物不像包或衣服，在經濟不好時會減低購買頻次或質量，食物還關係到孩子、家人的健康，消費者肯定希望安全。
第二，是價格，大家會追求更高的性價比，所以我們一直在努力優化成本結構，讓上下遊都受益。但在這里面有時會有矛盾，好商品往往價格比較高。
第三，是更加便捷的購買。其他小店、便利店業態本身就契合這一點，我們也通過線上，提供一小時送到家、最快半小時送達這類服務。對我們來說，線上滿足的還是消費者的即時性、便利性需求。
最後，我們認為作為服務企業，提供純線上的到家業務也有很大問題，人與人的距離感太強，見不到服務人員，也沒有情感。我覺得長期來看，線上線下融合的有效服務，能增強人與人之間的情感聯繫，這也是很重要的。
我認為可以參照日本的7-11，5萬多家門店，年銷售額近7000億人民幣。我認為7-11成功很重要的原因之一，是迎合了持續近30年的日本消費升級。我覺得我們可以學習的方麵包括更好的品質、更低的價格、更好的體驗、更便捷的購買。
愛分析：百果園主要通過哪些手段提升客戶黏性？
焦嶽：我們為了提升會員的權益，建了社群，研發會員系統，包括普、銀、金、鑽、心享會員五個層級的會員體系，消費者更深地感受到會員權益的同時，還有積分等虛擬貨幣來增加觸點。
我個人認為，零售的線上線下一體化，很重要的是人和人的感情，所以我們要求每一個店長記住30個老客的姓名、他們的偏好、家庭情況、有沒有小朋友等等，要像真正的街坊鄰居甚至親戚朋友，努力成為社區的一份子，才可能把一家店做好。
愛分析：百果園涉足社區拼團，可以直接復用原來的供應鏈嗎？
焦嶽：我們目前先想把原有的供應鏈充分復用，降低費用率。但2019年計劃加強社群拼團的物流配送供應鏈。
我們覺得未必要獨立打造，而是做品類的拓展和物流供應鏈升級。與其獨立打造，不如做到一起。
愛分析：做線上管道的難度主要體現在哪里？
焦嶽：現在面臨的主要是如何降低成本，同時快速增長新會員數量，以保證盈利。我覺得線上的增長空間還是蠻大的，包括社群、社交電商等。
愛分析：您認為百果園未來可以占到多大的市場份額？
焦嶽：我們現在在銷售端的占比還是很少的，每年萬億的水果零售市場，目前百果園只占不到2%，雖然我們目前是水果零售第一名。我覺得水果行業的市場集中度還是非常低的。
這里我想解釋一下，並不是完全通過上遊的工作就會讓終端的集中度提高，所以在終端的展店、線上線下一體化，更豐富的會員服務升級和體驗也是很重要的。
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