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圖片來源@國美控股集團官網
文丨代錫海
文丨代錫海
一代商業領袖，在身陷囹圄12年之後，終於回歸。
黃光裕假釋出獄的消息，刺激著媒體和資本市場。在媒體連篇累牘的報導中，國美以及國美系的股價紛紛暴漲。
黃光裕出獄之後，旁觀者們最為關心的一個問題——接下來能否帶領國美重拾昔日輝煌？
這是一個「廉頗老矣，尚能飯否」式的問題，當然，誰也沒有答案。外界努力一頁頁翻開過往的商業史，期望從中尋找蛛絲馬跡。
唱衰者認為，國美已經錯過了電商彎道超車的機會。如今，又面臨著前所未有的零售困境。這是擺在黃光裕面前的最大挑戰。
的確，相較於風生水起的老對手蘇寧，國美已經錯過了電商機會。那一段歷史，多數文章僅用寥寥數語帶過，然後用帶有固定偏見性質的「保守」來歸結電商業務失敗的原因。
事實上，電商業務是沒有黃光裕的國美奮力一擊，也曾砸下數億真金白銀對抗京東蘇寧。
國美電商業務的失敗，不能簡單歸咎於「戰略保守」。沒有黃光裕的親自指揮，國美電商業務也一度風生水起，但是內部所面臨的困難過於龐雜，最終無奈尷尬收場。
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黃光裕從來沒有離開過一線業務，並始終保持著對外界環境變化的關註。
在黃光裕的授意下，國美早在2010年就開始籌備電商業務，於次年景立新銳美電子商務有限公司，網站的名字叫「國美電器網上商城」。
在對外的宣傳中，用的是國美官方的網上商城。「官方「二字，意味著嫡系。電商團隊從CEO到營銷部門、采銷部門，也幾乎全部由原國美業務人員組成。
國美電器網上商城，雖然是做網路業務，但更像是一家傳統企業。不過，盡管有著濃厚的傳統企業風格，國美電器網上商城仍在技術投入上不遺餘力。
黃光裕有一句名言，總結國美能夠成功做成連鎖的原因：
連得起，鎖得住。
對於技術系統的重視，延續到了電商業務上。
曾有資深技術人員表示，在當時，國美電商的技術基礎，甚至強過京東和當當。
在意識到缺少互聯網基因之後，黃光裕又主導了一項重大決定：
國美於2012年收購了庫巴網。當年12月，兩個團隊正式合併，此舉被媒體認為是國美弱化電商舉措。事實上，在合併之後，庫巴網與國美電器網上商城的品牌都不再使用，而是統一使用新品牌「國美在線「，也由此開啟了國美電商狂飆突進的一段時期。
為了方便黃光裕能夠直接了解電商業務，內部的國美系高管還會定期撰寫相幹報告，交由國美集團之後，然後再遞給獄中的黃光裕。
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國美電商在布局上，也具有一定的前瞻性。
自使用國美在線統一品牌之後，國美除了重點發力家電之外，也開始涉足黃金、金融、藝術品、家居、汽車後市場等領域。
為了將藝術品與家居相結合，國美在線特意開發了3D技術，用戶通過搭建3D場景，就可以將所選的藝術品與家居場景相結合。
今天VR技術輕松解決了這一問題，但要知道，那時才是2013年。
在家裝領域，國美電商還搞了一批自有家裝品牌，毛利還是很高的。
還有，提起「電商分銷」這個名詞，基本上人人都已經知道。包括京東的芳香，小米優品的分銷，都是業內玩轉社交電商和商品分銷的標桿。
而國美在線，在當時也已經設計出了一套三級分銷的社交玩法。只是，彼時微商正盛，社交電商的概念還沒有興起，這一玩法很容易被扣上微商的帽子，最後執行效果大打折扣。
除此之外，最讓用戶感興趣的，是電商與門店的融合。在當時電商還缺少足夠的信任，更多初嘗網購的用戶，更希望能夠在門店自提。
國美在線與門店的打通，始於物流配送。用現在的話術來說，一個個門店都是「前置倉」。距離下單用戶最近的門店，如果擁有庫存，直接由門店配送到用戶家中。
彼時，京東還在大力籌建自有物流體系「亞洲一號」。相較於國美蘇寧成熟的家電配送體系，那時的京東自有物流，還的確很弱，這也是國美蘇寧不懼京東的一大原因。
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無論怎樣，國美電商還是失敗了。
粗略算起，2010年至2012年，是國美電商的起步期；2013年至2016年，是國美電商業務的高光期。此後，國美電商業務不再獨立，並入國美集團，直至「國美在線」品牌消失，國美電商業務進入衰退期。
作為一個局內人，我僅以我個人的視角和有限的資訊，來說說國美電商失敗的原因。
1、持續巨額虧損
翻看國美過去的財報可以看到，自2011年開始國美財報都是虧損。尤其是2011年至2014年，總虧損額超過了10億以上。
這對於當時的國美來說，幾乎是一個巨大的沉重負擔。
每當國美髮布財報，解釋虧損原因時，幾乎都是相同的理由：受到電商業務拖累。
然而，在家電供應鏈、物流等環節，國美電商都可以依靠國美的原有體系。
那麼，國美電商的錢，都花在了哪裡？
除了技術投入之外，另一最大的成本投入當屬市場營銷。
曾經服務國美電商的某數字營銷公司，於2016年掛牌新三板。在其服務的大客戶名單裡，國美在線赫然在列。而國美電商僅有這一家數字營銷服務商，巨額營銷費用支出，實在是讓人瞠目。
當然了，同樣都是巨額虧損，相較於燒了巨額資金，甚至都砸不出一點動靜的萬達飛凡電商，國美電商算是交了一份不錯的成就單。
2、線上線下融合不利
前面講到，國美當時在線上線下融合方面做的一些嘗試。除了共享供應鏈採購、物流配送之外，還有線上線下價格統一等舉措。
然而，國美當時一直沒有真正打通線上和線下的融合。對於當時的用戶而言，最希望可以線上下單，然後去門店提貨。
最後，全國隻實現了一小部分的門店，用戶能夠自提，但大多數還是不可以。
阻礙線上線下融合的根源在於，利益如何分配。
因為國美電商是獨立業務，與國美門店是兩個完全不同的體系，所以收益歸屬成為了一大難題。
對於國美門店的業務員來說，在沒有利益的刺激之下，當然不願意成為電商的搬運工。
在2016年，筆者曾經到過蘇寧門店，當筆者提出線上下單，直接門店提貨時，門店業務員沒有任何抵觸，甚至是主動介紹如何具體操作。在這一點上，蘇寧的線上線下融合確實要強於國美。
3、戰略收縮，去電商化
2014年下半年，國美在線從位於中關村的鼎好大廈，搬入了國美總部鵬潤大廈。
這一舉動意味著，一方面國美在線不再獨立運營，完全由國美集團把控；另一方面，國美開始了戰略收縮，去電商化的進程。
隨著國美在線入住鵬潤，原本應該真正合力，結果卻是已經擁有一定認知度的國美在線，最終徹底退出了歷史舞臺。
如果搜索國美在線，百度結果中呈現出的是國美。國美在線不復存在。
有國美電商離職員工感嘆：這個砸了數十億元的品牌，怎麼最後就這樣消失了？
還有一個讓外人無法理解的法律訴訟，發生在國美體系之內。
國美在線曾經因為在宣傳酒水業務時，使用了國美旗下的「國美酒窖」字樣，結果被後者訴諸法律索賠。
國美電商想做「一家人」，大概從開始就註定了沒那麼容易。
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