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12月12日晚，騰訊召開了自己的年會。對騰訊人來說，這是員工們年度High事，其中最值得關注的是高管們在年會上的發言。
今年不僅是騰訊20周年，還啟動了騰訊歷史上第三次組織變革，其中無數信息被外界關注。年會結束的那一刻，「騰訊文化」官號發布了創始人和高管們在年會上的發言，其中包括CEO馬化騰、總裁劉熾平、COO任宇昕以及微信張小龍等。「見實」轉載過來，給大家一個參考。
當晚，還有微信員工Lumi也記錄了張小龍的發言，這是外界流傳最廣的，和「騰訊文化」有很強互補。經過對方授權同意，見實也一並轉載過來。
Pony在2018騰訊員工大會上發言
Pony（馬化騰）發言摘要
過去一年最大的感受是責任，借助騰訊20周年的契機，我們反思了騰訊的使命和願景，對此我有三個層面的理解：
第一，我們要與時代同呼吸，與國家同命運；
第二，我們的產品和服務改善老百姓生活的方方面面；
第三，我們要跟生態中的開發者、產業合作夥伴和諧相處、共同發展。
這三點做到了，我們才能真正成為「最受尊敬的互聯網企業」，對未來20年的發展才更加有底氣和信心。
互聯網的下半場是產業互聯網，未來20年，當互聯網紅利不再有的時候，產業互聯網是我們連接一切的戰略和願景、使命的延展。產業互聯網不是孤立存在的，正是我們在消費互聯網有廣泛的連接，才能更好地服務to B和to G的客戶，這種能力也恰恰是我們在未來競爭中的法寶和利器。
今年，我們還加大了對前沿科技和基礎科學的研發，這些看似和互聯網沒有直接關係，但卻是未來互聯網企業贏得競爭中相當大的變量，對企業、行業、甚至國家，顯得尤其重要。因此，今年我們聯手20位頂級的科學家發起「科學探索獎」，希望感染更多企業加入我們。
對於管理幹部，要做到能上能下，幹部不是終身制。同時，在幹部提升方面，我們會拿出20%名額優先傾斜更年輕的幹部，希望未來有更多年輕人脫穎而出。
騰訊的價值觀和文化恰恰是我們最珍貴和最要堅持的。我認為文化是當我們在日常做決策的依據。希望未來我們總結更多案例，讓大家在文化理念認同中不會有疑惑。
Martin（劉熾平）發言摘要
當面對未來的不確定性時，要保持幾個心態：
第一，做好準備，面對和解決所有的問題；
第二，面臨壓力的時候不要喪失信心，因為困難之後一定會迎來新一輪升級；
第三，千萬不要放棄這個機會，在冬天做好充足的準備，是為了在春天迎接更美好的綻放。
當移動互聯網出現，用戶和服務無縫連接的時候，過程中產生的巨大數據量，可以被AI分析，為企業提供雲服務，在小程序上接觸用戶的時候，其實各行各業的能力也提升了。這和我們一直以來的使命一脈相承，也是公司連接戰略非常自然的延伸過程。
關於科技升級，在內部創立更多開放性，推動開源、協同。通過新成立的技術委員會，推動整個公司技術文化的落地與提升。同時，增強對前沿科技的探索欲。
只要騰訊人心在一起，無論遇到未來什麼困難，也可能開展未來更好的20年。「We Dream, We Strive.Through Good Times and Bad Times. 我們是騰訊人！」
Mark在2018騰訊員工大會上發言
Mark（任宇昕）發言摘要
面對智慧型手機的普及，我們推出了史上最嚴的青少年防沉迷系統。這是一個長期的、對整個行業都非常有益的舉措，也是我們作為行業領軍者必須承擔的責任。我們用行動告訴全社會，騰訊是一家有責任、有擔當的公司。
在遊戲內容監管上，除了做符合社會價值觀的遊戲以外，今年，我們真正看重做出了品類創新和遊戲獨特性設計的遊戲。
過去，我們很多業務都是從困難中走過來，後來居上的，我們一直具備不怕困難、不怕挑戰的精神。今天PCG聚合在一起，我們比過去任何時候都具備克服困難的能力。
對於PCG來講，戰略和組織結構固然重要，但最為重要的是團隊和人。當PCG幾千人凝聚在一起，未來，我們的團隊一定是一支有創業激情的、不怕困難的、勇敢直上、能打硬仗的團隊。
Allen在2018騰訊員工大會上發言
Allen（張小龍）發言摘要
每年我有兩次公開演講，一次是微信公開課、一次是公司的年會，很多人都期待我講笑話，這樣讓我壓力很大，但是為了滿足大家的要求，我還是準備了滿滿兩頁的笑話。
對於用戶來說，他們更希望被誠實地對待，而不是去「套路」他們。讓大家放下手機多和朋友見見面，雖然這只是一句口號，但是很多時候這些才是用戶心里真正所需要的。
我一直強調微信是一個工具，而不是一個平台。只有工具才是對用戶是最友善的，才是真正對用戶來說是有意義的。微信一直努力要做好一個事情，就是把每一個用戶當做他的朋友。
我認為互聯網的本質是消除了信息的不對稱，當信息充分的流通起來以後，相應很多行業的組織形式也會發生變化。微信本身最根源的價值，是希望整個行業里，所有在創造價值的人能夠得到價值的回報。
最後，我想引用貝佐斯的一句話——「善良比聰明更重要」，因為AI比你更聰明、更懂套路，但你可能比AI更善良。
以下則是Lumi的記錄Allen（張小龍）分享摘要：
（不保證完全復刻原文）
1、自古套路得人心，這是一個套路的舞台，如果要做套路，請高級一點；
2、（否定語氣）互聯網的發展史，就是套路發展史，用套路去欺騙用戶、誤導用戶（例如：don’t make me think，別讓用戶思考，讓用戶沿著產品經理設計的路徑使用）；
3、（否定語氣）互聯網的兩個時代：人工套路互聯網和機器套路互聯網；
4、讓小遊戲成為普通人發揮創意的平台，如果這個目標沒有達到，那麼現在平台上所有小遊戲都死掉我也不 care；
6、大部分產品都在欺騙用戶，你做各種濾鏡，你說「記錄美好生活」，但生活其實是不美好的；
7、互聯網的本質是消除信息不對稱；
8、善良比聰明更重要，AI可以比你更聰明，但是你比AI更善良。
張小龍內部演講：警惕 KPI 和流程
微信內部每年都會舉辦一次「主管力大會」，與會者均為 leader 以上的基層、中層管理幹部。最近，張小龍在會上發表演講，以過往實例闡述了自己對產品與管理的思考。
一方面，他重申了效率至上的價值觀；另一方面，他也打破了外界對其產品之神的人物設定。
因為神不會犯錯，而只有不斷思考和修正才能讓產品保持活力。
以下為演講全文：
各位 WXG（微信事業群）的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的主管力大會。
大家都看到，我們微信團隊膨脹還是比較快的，有 1500 多人了。對此，我昨晚跟 Tony 聊了一會兒，大家都有一個很大的擔心就是，當一個團隊規模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種「組織化」的行為方式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。
在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。
之所以剛才想到這本書，是因為這個書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當人類在遠古時期，任何一個村落只有 150 人左右，因為當時沒有語言這樣一個工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維系起來一個人群。
你想像一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理 150 人以內的人際關係，一旦超過 150 人的時候，它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的，已經超過了他的舒適區。
當超過 150 人，這個時候就要靠一種語言能力、想像力或者一種對規則的想像力來維持這種關係。我們其實就在這樣一個過渡階段，當我們人數超過 150 人的時候，我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。
我記得在南通的時候，包括這里很多從南通過來的同事，都會有很深的印象，覺得有一些反差。
在南通的時候大家都在一層樓里面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺有特別高的效率。
但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約，或者先開一個視頻會議等等，這里帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情，對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說，大家怎麼樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關係。
關於這個問題仔細探討的話，所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。
我擔憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當成 10 個 150 人團隊的話，我認為它會有非常高的創造力，如果當成整體 1500 人，我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。
我今天就想這麼兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享：
做什麼取舍是有意義的？
大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接採取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。
在 QQ 郵箱開始快速發展的時候，我記得在內部還過一次分享，當時我說了一句話，叫做我們達到了 KPI 是我們產品的副產品。
所謂副產品就是說，我們真的把這個東西做好以後我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。
這個在我自己經常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個是對我是有衝擊的。
我說的衝擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自於我們能做到一個多高的數據，那我會覺得有一點危險。
我舉幾個小的例子，首先是一個好的：
去年在春晚的紅包大戰里面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方 PR 說一定要在數據上要超過我們。
我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什麼，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是：怎麼樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。
如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。
如果讓用戶高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多餘過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。
這兩個產生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，後來結果大家也看到了，反而是說我們採用這樣一種對用戶有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。
這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。
我們從來沒有給公司主管反映我們的 KPI 有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。
我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關注我們給用戶做了什麼事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關注這個方面。
其實，大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實還有一個原因是說即使在我們 BG 內部，我並沒有看到任何一個同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多，我們不應該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業的原因還是什麼原因，一定有它的道理。
自己也不爽、認為很不合理的東西，但是大家不會跳出來說這個是不對的，我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。
我舉一個內部不好的例子：
比如城市服務，城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給我拋出一個年度目標，這個年度目標我一看就吃了一驚，因為我沒有看到這樣的年度數據。什麼樣的目標呢？列出來明年要達到年訪問量、年 PV 達到多少……
我說怎麼會有一個年 PV 這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日 PV，最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV，那個數據太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。
這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長，也不願意看到一個很大的年 PV 這樣的數據；
我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純數據目標，努力方向可能會圍繞這個去做。
昨天跟 Tony 聊天，Tony 說微信有一個特別大優點，就是商業模式建立得比較乾淨，不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應該的嗎？
Tony 一說我才想到，大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的，我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大，然後再決定要不要使用這個流量。
就像大家看到微信廣告的表現一樣的，上次在公司會議上連 Martin 都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。
事實上，大家會看到從微信廣告上線到現在，沒有一個平台廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麼用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什麼我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。
並不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。
所以對於這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什麼樣的方法去做選擇。
在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產品是讓用戶用完即走，業界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這麼多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。
其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具，好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。
但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識里，時刻想一下什麼是我們做的對用戶有價值的事情，我願意在這個點上反復跟大家說這個東西。
敏捷性和小團隊密不可分
我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。
因為這里很多同事沒有經歷過 QQ 郵箱時代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實， QQ 郵箱經歷過一個很波折的過程。
2005 年當我們接手 QQ 郵箱的時候，當時 QQ 郵箱在中國排名很靠後，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把 QQ 郵箱做好。
我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最「正統」的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品，並且嘗試去學習它，把功能做得很複雜。
當時這一塊領先的產品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國的 hotmail，然後我們就去做。怎麼做呢？
認為當時公司有非常科學的流程管理，有非常科學的整個研發設計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。
因為用戶進來發現產品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什麼亮點，因此用戶很快就流失了。
但是呢，每次公司內部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麼新的東西，整個技術水平又往前邁進多少步，等等。
我現在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是：
「一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品」，而且是不知不覺的。
所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什麼錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應該回想一下，大家不會認為我們 2005 年多的事情有什麼離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。
我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最後產出非常平庸的結果，只是大家現在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。
等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。
在 2006 年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎麼樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。
在2006 年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概 10 個人的團隊，有幾個後台開發，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什麼地步呢？
除了後台以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概 2、3 個 web 的開發，2、3 個產品，1、2 個 UI，還有 1、2 個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。
實際上，就這麼小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麼樣工作的？
這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。
但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。
這里所謂的敏捷是什麼意思呢？
是真的非常快！
在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麼非常愉快？因為對我自己來說，很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下，我發一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了，已經上線了，大多數一個星期上線是不誇張的，無疑這是一種很爽的感覺。
現在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平台同事開會的時候就說到當時郵箱的案例，有一天晚上我發了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回復里面只能看到讀者評論的次數有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人讚，這個事情存在很久了，為什麼沒有加上？應該早一點把它加上。
但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以後才會加上去。於是，我就多加了一句話，必須一個星期以後上線，結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。
如果按照日常的習慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎？其實並不是這樣子的。
而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情，那麼它真的需要兩個月。可是，在當時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。
講到這里，我感觸特別深。當然也有可能人數來決定的，為什麼我老是說特別懷念 150 人的小團隊，因為當我們人數增多的時候，我們自己會製造出很多流程出來。
我們自己會習慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要幹嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。
在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麼呢？
我們今天可以想一些與眾不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進餘地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線，如果改了行，它一定很好……
這是一個能夠持續做到你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然後大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去，然後第三個月發布了，你可能對這個事情沒有激情了，發布了你也不會看它了。
比如剛才這個小例子，作者回復要不要讚的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點讚的數排在前面還是作者的點讚排在前面？這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什麼再揀起來了。
這里的區別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的話，我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過3個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。
在郵箱從 2006 年、2007 年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後，後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這麼一種感覺。
後面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因，當時郵箱團隊一直沒有怎麼樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。
微信這里其實因為有人數的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免地即使在部門內部大家的方法論越來越常規化，所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。
這里當然我並不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情，我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程里面，大家會覺得非常的樂觀。
我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，網易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。
所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。
它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態。
關於人才輪崗
最後，我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。大家也知道 BG 做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進。
當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這麼做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度，也不太利於個人自我成長。
最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢？
從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。
所以對於 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉，同時我們也上升到總監這個級別，我們也制定出一個 BG 內部的措施說，我們 BG 的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。
可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當然不太舒服，超出一個人舒適區域，必須面對新的挑戰。
但是以後你回頭來看的話，這樣的結果其實是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理幹部，大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。
在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。
總結一下，我今天想要分享的主要是兩個點：
第一，關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮；
第二，關於敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期迭代很快，後面迭代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。
除此之外，我也再次鼓勵內部加強活水，支持輪崗。謝謝大家！
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張小龍和微信踩過的五個大「坑」
來源：鈦媒體 作者丨衛夕指北
這是一篇並非標題黨的文章。
無疑，坐擁7億日活的微信極其成功。有人說微信的成功在於賽道的成功，然而即便把微信和國際上其他地區的同類應用WhatsApp、Line等相比，微信所取得的成績依然鶴立雞群，不僅因為其龐大的用戶量，更因為微信枝繁葉茂的生態體系。
產品人張小龍微信教科書式的產品進化路線淋漓盡致地體現了三個字——「狠、準、穩」：
「狠」代表著微信的進擊，社交、支付、內容、廣告、遊戲、電商、操作系統微信全面出擊；
「準」體現在微信的每一次出手都相當敏銳，幾乎很少失手；
「穩」體現在即便如此多領域和功能的加持下，微信依然能保證界面的簡潔和主功能的基本盤，不動如山。
然而，張小龍並非神，微信的發展過程中的確也有探索、曲折和失敗，本文要討論的話題就是微信在產品發展過程中那些失敗的功能，深度剖析那些微信歷史上所走過的彎路，它們真實存在，只是這些失敗已在微信夢幻般的成功之下被業界遺忘。
當然，本文也並非只聊微信失敗功能本身，事實上本文後半部分的重心是在這些盤點之後和大家一起思考一個更加重要的、更加本質的問題——為什麼微信的失誤這麼少？以及微信還能以如此低失敗率的節奏繼續高歌猛進嗎？
微信的那些失敗的功能
「失敗」功能一：微信對講機功能
在2013年2月微信的4.5發布了，在這一次新版本的啟動介紹頁上，赫然寫著「這一次，我們重新定義了對講機」。
從這個雄心勃勃的口號能看出張小龍對於這一版本推出的實時對講功能有著極高的期望，然而這個功能最終還是在3年後的6.3.5版本下線了，它並沒有流行起來，如今我們只能在入口極深的「微信位置共享」的時候才能找到這個功能，它使用率極低，那麼這個曾經被張小龍寄予厚望的功能到底是如何走向下線的呢？
還是回到這個需求的起點，一位微信產品經理在騰訊大講堂分享過語音對講這個需求起初是源於自駕遊車隊的溝通場景，然而作為一款國民產品，微信一個重要原則的產品原則是——不做小眾需求，自駕遊車隊溝通這個極小眾的場景為什麼能入張小龍法眼呢？
讓我們回到實時對講誕生的歷史背景，把時間放回到2013年，那時候盡管微信已經上線了語音和視頻聊天，但當時整個中國移動互聯網還處在3G時代，語音聊天和視頻聊天在當時的網路環境下體驗還達不到完美的狀態。當時的3G資費也一直高企不下，同時微信語音通話當時上線也頂著經營商的巨大壓力，實時對講從某種意義上可以解決這個問題，實時對講不說話的時候傳遞的數據量極小。
實時對講是介於語音消息和語音、視頻電話之間的中間態，語音消息和語音直接通話都是理解成本和操作成本極低的功能——簡潔、直觀，實時對講則不是這樣，它的使用成本極高。
盡管微信團隊已經盡最大努力把這個功能做到簡潔，然而依然存在極大的理解和使用門檻，在百度知道隨處可見「如何使用實時對講，如何結束實時對講」的提問。
本質上，對講機三個字本身就是極高的門檻，99.9%微信用戶是沒有在現實中使用過對講機的，我爸爸在我還在念中學的時候就和我聊過這個問題——「你說有了手機還要用對講機幹嘛呢」，而微信的用戶大多數是我爸爸那樣並不理解對講機邏輯的普通用戶。
更重要的是，實時對講這種中間狀態也帶來了一些其他的體驗成本：
首先，和語音消息相比，它說的話並不能保存，自己和對方都不能重聽。
其次，在群里發起實時對講，群里所有人都會收到提醒，從某種意義上，它是一種騷擾。
再次，和語音通話相比，由於它的非連續性，很多人在用實時對講的時候，需要反復確認「嗨，聽得到嗎，能聽到我說話嗎？」
於是，在4G時代到來的時候，微信團隊親手埋葬了這個功能。
「失敗」功能二：表情包商店
1982年9月19日，卡耐基·梅隆大學的法爾曼教授用一串ASCII字符 ? 發送了世界上第一個數字表情，法爾曼教授不會想到，在幾十年之後這個由他開創的數字表情會成為一門生意。
2013年是微信商業化的元年，微信5.0也是微信一個很大的版本，一口氣上線了遊戲中心、表情商店、街景掃碼等重要功能，表情商店也是張小龍寄予厚望的一個重要的商業化舉措，騰訊內部希望能復制日本通訊軟件Line在表情貼紙商業化方面的成功，後者在表情方面光2015年就創造了高達2.72億美元的營收。
然而現實是殘酷的，微信沒能復制Line的表情神話，盡管在上線之初微信高度重視，拉來了鄧超等一票明星製作專屬表情包，但最終難掩其商業化失敗，無論是騰訊的財報還是其他公開數據，微信從來都沒有公布過表情貢獻的收入。
表情的生意在中國並不好做，而後的微信盡管上線了表情開放平台，但已經悄悄地去掉了「商店」二字——所有的表情修改為免費下載，不再進行收費而修改成用戶可以給作者打賞的模式，至此，標誌著張小龍寄予厚望的表情商店商業化嘗試以失敗告終。
同樣是國民通訊軟件，在日本如此成功的貼紙商業模式為什麼在中國會遭遇完全的失敗呢？剖析背後的原因，下邊三點是繞不過去的：
表情這個生意，並非只有日本的Line在嘗試，韓國的Katalk、中國的微信、陌陌，美國的Facebook都進行過嘗試，然而的確只有日本成功了，為什麼？
唯一的解釋是，它和日本深入骨髓的動漫文化和日本人「日常壓抑、內心奔放」的文化有著直接關係，一個例子是在手機還沒流行的BP機時代，NNT推出的一款能發送最簡單符號表情的尋呼機居然占到了40%的市場份額。
在微信表情商店上線前，中國網路社區其實已經形成了豐富多彩的民間表情亞文化，在中國的表情社群里，最常用的是下面這些表現力極強、草根製作的表情包，而這些表情包在微信官方商店里是很難見到的，比如姚明這個表情它是不可能上架微信商店的，因為微信規定——真人表情包必須獲得本人肖像權的授權。
中國用戶的付費習慣和付費意願本身較弱，很多國內用戶通常只會為痛點付費而不會為癢點付費，這幾年愛奇藝、騰訊視頻會員的飆升很大程度上並非源於去廣告，而是源於獨家劇集，對很多迷妹而言，廣告能忍，不能看《來自星星的你》則不能忍，表情包很大程度上只是一個癢點。
「失敗」功能三：微信的「原教旨主義版」
微信在界面和交互上改版最大的是哪一次？
並非我們所熟悉的大版本號3.0、4.0、5.0等等，而是一個小版本號——安卓版本5.2，因為這個版本把微信最核心的底部導欄修改成了頂部導欄，通過左右滑動的方式切換聊天、通訊錄和朋友圈，我把它稱之為「安卓原教旨主義版」。
然而這是一個短命的版本，僅僅5個月之後的5.4版本就改過來了，回歸到了今天經典的底部導航，從此再也沒有改回去過。
那麼問題來了，微信為什麼如此迅速捨棄這個版本呢？真的是在折騰用戶嗎？
要解釋這個問題，我們需要從安卓和iOS的設計規範說起，對於普通用戶而言，往往很少關注安卓和iOS的交互及設計差異，然而事實上二者在很多方面交互邏輯是存在明顯差異的。
在國外，主流應用通常都為安卓和iOS設計兩套不同的交互和界面，從 Facebook的安卓界面和iOS界面就差異極大，然而國內絕大多數應用安卓和iOS則高度一致。
微信在設計上是有追求的，張小龍倡導的極簡主義設計影響了國內很多應用開發者，因此執著的張小龍需要打磨一套他心中完美的安卓設計，於是安卓的「原教旨主義版」就誕生了！
然而理想和現實還是存在差異——盡管安卓和iOS有自己獨特的設計規範，但由於整個中文移動互聯網本身和安卓生態是割裂的，幾乎國內安卓應用的設計都和iOS界面及交互保持一致。
因此，微信符合規範的設計反而變成另類，並沒有獲得用戶的認可——這是規範向用戶低頭的典型案例，微信急於將其下線肯定也在後台數據上觀察到了這個版本對不適應新交互的用戶所造成的困擾。
就連堅持該設計的Google也改變了其設計規範，在安卓官方的「Material Design」官方網站上，已經支持了底部導覽的設計——潮水的方向被iOS所改變。
如今，微信盡管在整體界面上和iOS保持一致，但在很多細節方面依然遵循了安卓規範，比如在聊天界面要置頂某個對話，安卓是長按、iOS 是左滑。
「失敗」業務四：微信國際化
毫無疑問，微信的國際化是失敗的。
如今，在微信的進入的15個海外國家和地區，微信沒有在任何一個國家或地區成為社交領域的領頭羊，不說美國、印度、巴西，但即便是在和中國文化有千絲萬縷聯繫的香港、台灣、日本、東南亞，微信也並沒有贏得局部戰爭，十分遺憾。
微信從來沒有公布過在某個國家或地區的單獨用戶數，很顯然，這個數字並不樂觀。
當我們分析微信國際化失敗的原因時候很多人可以挑出N多個理由——文化差異、騰訊國際化經驗不足、產品沒有本地化、海外沒有QQ導流、當地政府監管……
必須承認，這些固然是原因之一，然而它並不能解釋為什麼在東南亞等國領先的是WhatsApp、BBM 、Facebook 、Line等等，這些產品難道通通解決了上面的問題了嗎？很顯然並沒有。
在我看來，微信國際化失敗的原因很大程度上要歸因於唯一的原因——時間，微信開始真正在國際化上發力的時間點是2013年。
2013是什麼時間點？那時候Line已經誕生2年、WhatsApp已經誕生4年、BBM已經誕生8年，在這些時間里，任何當地人群在這幾年的時間里也是需要正常通訊的，而微信的競品就是在那段時間建立關係鏈的，社交通訊產品就是這樣：
微信的Facebook主頁
一旦關係鏈建立，馬太效應就開始發揮作用，人們不會去用一個功能強大但我的朋友們都不用的產品，「撼山易，撼關係鏈難」。微信在國內賴以爆發增長的搖一搖、附近的人等大招兩年之後在國際市場統統失效，因為根本搖不到人，附近也沒有人。
這時候即便騰訊財大氣粗，通過電視廣告轟炸、邀請梅西、內馬爾擔任代言人，和當地公司合作經營也無濟於事……大公司常用的策略——「用金錢換時間」在這里啞炮了，因為從本質上——時間和時間是不一樣的。
接下來問題來了——為什麼騰訊後知後覺，到2013年才覺醒要開始國際化呢？原因是兩個——馬化騰無心、張小龍無人：
先說馬化騰無心，要知道，馬化騰說「我知道有了微信，我們和微博的戰爭就結束了」說這話的時間點是在2011年的8月份，那時候微信用戶已經3000萬了。
這意味著在此之前，騰訊幾乎舉全集團之力在對抗微博，2011年上半年，在深圳念書的我沒事去香港逛逛，那時候香港中環還豎著騰訊微博」與其在別處仰望，不如在這里並肩」的廣告牌，騰訊微博並非要去香港獲取用戶，那時的騰訊依然想告訴中環的投資者們——「在微博這個戰略賽道上，騰訊沒有落後」。
由此可見，那時候騰訊還在押寶騰訊微博，微信的國際化顯然還不在集團的戰略範圍之內，要知道騰訊徹底放棄微博業務是在三年後的2014年。
再說張小龍無人，張小龍的騰訊廣研在開發微信1.0的時候，微信團隊只有10個人，開發完iOS版團隊成員現學安卓繼續開發安卓版，那時候塞班還存在一個不可忽視量，也不能放棄。
即便微信在2011年迅速擴張，微信當時的人力顯然是不足的，張小龍崇尚精英團隊，微信的創業期幾乎都是產品研發團隊，而國際化更多需要的是經營、市場、公關等人才，國外可沒有張小龍輕描淡寫的「只用了QQ郵箱進行推廣」，要知道QQ郵箱也是過億級的產品，那時候微信事業部尚未獨立，張小龍能調動的資源有限，國際化即便意識到了戰略上的重要性，在戰術上也不可執行。
「失敗」功能五——訂閱號助手
2018年5月，微信公眾號的「訂閱號助手」終於上線了，然而這個千呼萬喚始出來的獨立APP在我看來是微信團隊做的最不用心的一個產品了，極其失敗，微信重視內容生產者，曾推出非常多貼心使用的功能，但這次的訂閱號助手是一個例外，它並非邊緣產品，張小龍在2018微信公開課專門談到過這個產品：
「我們很早以前就應該要出這樣的手機端了，只不過後來因為我們自己的原因一直沒有出，其實挺可惜的。現在這個App我們已經做得差不多了，可能很快會對外發布出來。」
由此可見這是一個經過打磨而且是張小龍親自過問的，然而最終的完成度和體驗卻讓人大失所望，衛夕調研了身邊經營公眾號的內容生產者，基本上沒有人用，而它的槽點卻極其清晰明確：
首先，它和小程序「公眾平台助手」在功能上嚴重重疊，訂閱號助手首頁的互動功能——回復消息和留言，小程序早已做到，而在數據分析部分小程序甚至比助手APP更加強大。
其次，它另一個主打的發布功能居然是殘缺的——PC上保存的草稿到移動端居然不能編輯，只能選擇直接髮布；而移動端保存的草稿在PC端不用說編輯，看都看不到。
註冊、修改頭像、修改公眾號的ID作為使用率極低的功能，根本沒必要做到移動端。
對原創文章作者而言的另外一個高頻功能——開通轉載白名單，當時居然沒有做到。
在我看來，訂閱號助手這個APP在功能優先級的排序上是有問題的，而理想的狀態這個APP其實不應該存在，微信更優的策略應該是以上所有功能都應該在小程序里做到。
小程序開放了眾多能力，一直宣稱其可以代替輕量級APP的功能，在小程序「公眾號助手」里做到PC端80%的高頻功能難道不是最佳宣傳案例嗎？
微信專門在安卓和iOS雙端開發一個和公眾號小程序功能嚴重重疊、完成度極低、體驗雞肋的APP，從某種意義上對小程序而言是一個莫大的諷刺。
微信其他「失敗」的功能
除了以上相對典型的失敗功能和業務，微信還有其他一些下線或者並不成功的功能，由於沒有那麼典型，因此我將其匯總到一起進行盤點：
搖一搖傳圖：微信初期推出的一個功能瀏覽器插件功能，能把網頁上的圖通過搖一搖的方式傳到手機，其實，對於微信這一的國民應用而言，「瀏覽器插件」五個字就代表了這個功能不可能被廣泛使用，該功能最終早早下線。
公眾號好友留言功能：該功能是2018年微信6.6.6上線的功能，上線之後就收到大量的吐槽，主要原因為隱私的保護，於是2個月之後微信悄悄下線了這個功能。
微信知識付費訂閱產品：這卻是微信內部研發過的一個業務，2017年2月14日，互聯網大V Keso在其他平台上線了自己一款知識付費專欄，馬化騰在其朋友圈底下評論：
此舉可以證明微信的確在開發知識付費的，但一直兩年之後也沒有上線，因此最大可能的結果是——內部已經放棄，放棄的原因到底是優先級判斷還是騰訊不想既做裁判又做運動員亦或其他原因，我們不得而知。
還有重要的一類，它們不算失敗產品，它們在微信體系里依然存在，但其從各個維度評估都不算成功的產品，比如搖電視、微信卡包、微信街景、看一看、搜一搜等，這部分每一個功能都是一個星辰大海，屬於微信雄心勃勃想要切入但現實骨感的功能。
本文除了剖析微信失敗功能本身之外，另一個重點是我們要剖析其背後的深層次的邏輯和來龍去脈，以及我們能從中得到哪些啟發？
為什麼微信的失誤、走過
的彎路那麼少？
很多人會問，你這文章不是講微信失敗嗎，為什麼現在又說微信失誤那麼少？這其實並不矛盾，和微信的巨大成功相比，這些失敗無論是在戰略層還是戰術層都是渺小的，微信全面完成了騰訊在移動時代的多個核彈級布局：
微信本身鞏固了移動時代的通訊關係鏈，同時幫助騰訊打入了夢寐以求高端人群（這在微信未誕生之前的低幼QQ時代一直是騰訊的心病）；
朋友圈鞏固了移動時代的社交時間（相當於從0開始建了一個中國版的Facebook）；
微信錢包讓騰訊可以和支付寶平起平坐（財付通耕耘多年而不得要領）；
微信公眾平台讓騰訊成功切入了內容閉環和企業市場；現在小程序又撐起了操作系統的想像空間。
在這些夢幻般的成功面前，以上列舉失敗不值一提，微信的失誤是如此之少，以至於我如果不專門寫一篇文章，你甚至都想不起來微信還經歷過這些，如此之少的失誤到底意味著什麼或許我們從另一個例子中能夠理解的更深：
2018年8月28日，微博CEO來去之間轉PO慶祝微博九周年的時候說了這樣一段話：「把每年犯的錯誤，投入資源做過的不著調的項目，浪費掉的資源和機會成本，夠再做一個微博了，這麼一想真焦慮。」
要知道，縱觀微博過去幾年的客觀表現，來去之間也屬上市公司CEO中的翹楚，然而他還是坦言自己在試錯方面浪費了巨大的資源，相比之下，張小龍在上述這些失敗功能上浪費的資源可謂微乎其微。
那麼問題來了——張小龍是如何做到走那麼少彎路的？每個人都有自己的解讀，但在我看來，張小龍之所以在微信時代彎路那麼少，是因為其在前微信時代早已經歷了無數的試錯。
張小龍無疑是中國互聯網的活化石，從第一代工程師一路走來、經歷PC互聯網大潮、穿越到移動互聯網時代，與其同時代的程序猿中經歷幾次浪潮依然活躍在舞台中心的或許只有小米的雷軍。
而正是在這一次次的轉變過程中，張小龍對產品的打磨、試錯；對人性的思考、實驗讓他在系統思維上變得通透、變得遊刃有餘。
做QQ郵箱並給馬化騰的7000封郵件是試錯；做閱讀空間是試錯；做郵箱漂流瓶是試錯；做郵件廣播是試錯…….
為什麼微信走的彎路這麼少？因為彎路在微信誕生前已經走過了，張小龍把這些實驗逐步變成了微信里的漂流瓶、朋友圈、公眾平台。
並不擁抱算法的張小龍還能繼續避免失敗嗎？
許多年後，在內容領域被頭條系全面打敗的張小龍終於回憶起多年前張一鳴對自己過的一句話：「面壁人張小龍，我是你的破壁人」
以上這一段是我的想像，也是我的判斷。
毫無疑問，偏執的張小龍有著「面壁人」般的孤獨，他孤身一人以迷之人文情懷對抗著冰冷的機器數據——「產品經理應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，去把握用戶需求」。
在張小龍的字典里，算法好像一直處於一個不重要的位置——微信信推出的大多數核心功能和算法都沒有什麼密切的關係：
從朋友圈到公眾號、從微信支付到小程序，算法在微信的版圖里一直處於邊緣的狀態，即便是嚴重依賴算法的廣告，微信最先推出的也是對算法要求沒那麼高的品牌廣告而非效果廣告，張小龍不擁抱算法可以從兩個例子管中窺豹：
其一是誕生已達六年之久的朋友圈永遠只有一種排序——那就是時間序。
其二是誕生五年之久的公眾號依然是關注加時間序，唯一能改變排序的方法是標星或者置頂，同樣和算法沒有任何關係。
2014年左右微信和微博都面臨著同樣一個問題——行銷號廣告泛濫，微博CEO來去之間的做法是直接介入信息分發，通過人工和算法判斷行銷信息，限制行銷信息的分發頻率。
此舉當時在微博上產生了激烈的辯論，微博大號一片哀嚎，然而來去之間的邏輯是——即便是一個優秀的大號，廣告發的太頻繁，也會劣幣驅逐良幣，而由此產生的結果是：用戶或許並不會取關行銷號，而是直接就不來微博了。
而張小龍則截然相反，他執著於簡單規則——不干涉信息分發，大號發廣告不能忍自然會取關，而取關多了大號自然會少發廣告，微信當時最多專門打擊了一波無下限的誘導分享和誘導關注，而這和算法毫無關係。
兩位掌門人在同一產品問題上的不同邏輯取向，值得每一位互聯網人深入思考。
微信最不缺算法所需要數據，甚至微信的數據可能是每一個算法工程師和AI科學家最夢寐以求的訓練集，然而張小龍曾說——產品經理需要有上帝視角，上帝是什麼？知曉一切就是上帝，而算法則恰恰相反，它意味著未知，神經網路的內部運算規則就是一個黑盒子。
頭條、抖音、YouTube、Facebook的高歌猛進無可辯駁地證明了算法在內容分發效率方面的一騎絕塵，而微信面對頭條系的進攻目前毫無還手之力，要知道在美國，擁抱算法的Facebook在做社交的同時也同樣接管了內容分發。
世界終將被算法統治，而並不擁抱算法的面壁者張小龍還能繼續高歌猛進嗎？
不設限的張小龍和有邊界的微信如何繼續珠聯璧合？
張小龍從不給自己設限——從Foxmail的軟件時代一躍跳進了QQ郵箱的互聯網時代，其中技術、思維、眼界的轉變絕非外界以為的雲淡風輕就可以做到的；
而從QQ郵箱的PC時代一頭紮進微信的移動互聯這個新大陸張小龍更是放飛自我、一路狂奔，自身也完成了從單一產品線主帥到騰訊重要事業群掌門人的轉變，而在此期間還可以將跳一跳玩到6000分、同時順便拿個業餘高爾夫世界冠軍——這是一個不設限的男人。
然而，微信畢竟有邊界——盡管在流量為王的C端吞噬一切，但在B端、線下端、國際化端、視頻端微信的觸角並不強大。
微信卡包不及初始預期、國際化受阻、小程序線下層面艱難推進、看一看並不靈驗…….
無不說明微信佛擋殺佛的進擊氣勢在快速放緩，王興所說的互聯網下半場的三個關鍵詞——「上天、入地、國際化」微信似乎都淺嘗輒止，並沒有打開局面。
這個問題的答案似乎關乎騰訊在互聯網下半場的格局，有人說，微信難道就不能成長為沒有邊界的亞馬遜嗎？
當然有這種可能性，但不要忘了即便在如此多領域遍地開花的亞馬遜在智慧型手機業務上也是一敗塗地，然而正是手機業務的失敗，當時並沒有氣餒的手機開發團隊中的一小支做出了Echo智能音箱，互聯網最神奇的、最有趣的一面肯定包括「柳暗花明又一村」。
所有的故事都會有結局，然而「所有的偉大都源於一個勇敢的開始」，我們讚許「知其邊界、突破邊界」的勇氣，我們欣賞「知其邊界、從善如流」的智慧，而如何辨別這二者則區分了成功者和失敗者。
微信的故事還會繼續，祝福面壁人張小龍。
【作者介紹：衛夕，資深廣告產品經理，致力於剖析互聯網廣告的基本邏輯、思路及技巧。作者微信公眾號：「衛夕指北」(weixizhibei)】