【運聯研究】2018：城配分水嶺

第1691期

2018年下半年，兩家一線城配平台低調退出市場，行業間頓時一片嘩然，市場開始懷疑城配企業的成長潛力。但同時多家城配企業陸續獲得融資，行業發展出現了分水嶺。《運聯研究》從模式出發，對行業、企業進行解讀，探究資本的判斷是遵從怎樣的商業邏輯。

3733字

10分鐘

來源 | 運聯研究院

作者 | 劉子成

編輯 | 舒鈁

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資本掃蕩O2O，城配趕上了發展快車道

1.1 資本不再追捧城配

2017年，城配領域共獲投9次，已披露的獲投金額17.63億元，而2018年前10個月，獲投的企業僅有4家，獲投金額不足5億。隨著資本助力的減弱，行業的發展格局也愈發明朗，為了尋求更多的發展機會，不讓自己在這個億萬級市場中落下，企業們通過不斷的升級改造及業務整合，力求尋找新的業務增長點。

1.2 融資分水嶺

2018年，出現了融資的分水嶺，有的企業被資本繼續加碼如駒馬、唯捷城配等，但有的企業已經悄然退市或是失去資本的信賴。作為過萬億的物流分支，城配不像快遞、快運擁有順豐、德邦這種巨頭企業，雖然每一個進入城配的企業都有成為巨頭機會，但是在這個競爭激烈的市場中企業的每一個決策也決定了生死。

目前，城配的代表企業可以分為兩大類型：主打C端客戶的貨拉拉、快狗打車，主打B端客戶的唯捷城配、凱東源、雲鳥配送、駒馬等。除凱東源之外，他們的特徵都是含著資本的金鑰匙出生，從起步階段就標註了各大資本的標籤，菜鳥、普洛斯、京東、58同城等，依靠資本推動不斷迭代發展。

（城配類型中未計入C端同城即配企業）

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商業模式分析

2.1 模式分類

城市配送是以商貿企業和普通消費者為服務對象，屬於消費類物流，依靠車隊管理與倉庫經營，為商超、便利店、專賣店及消費者做計劃性或即時性的配送服務。

模式上可分為B2B、B2C、C2C三類，B2B模式包括倉到倉、倉到店、店到店、店到倉等企業間的運輸與倉儲；B2C模式包括倉到人、店到人這類企業到消費者之間的運輸；C2C模式指司機與消費者之間的運輸。

2.2 特點分析

（1）產品針對性強

城配產品按照貨物屬性與服務屬性可分為：短半徑、長半徑、短保類、大件四類。短半徑以米面糧油、零食、飲料等快消品為主；長半徑以3C、服裝、醫藥等零售為主；短保類以運輸果蔬、海鮮、肉制品等生鮮為主；大件則以材料、傢俱、家電為主。

（2）重資產經營

城配的主營業務不外乎倉儲與運輸兩類，這類業務特點都是直接依托倉庫與車輛，業務單一且價格透明，營業成本遠高於快遞、快運行業。而企業想要擴大規模，只能通過持續加大固定資產投入，才能擴大規模，資產對業務支撐的杠桿效應不足。

（3）專業性高

B端的城配本質上類似傳統的流通物流，客戶的個性化要求高，服務非標。呈現多SKU，多環道德作，不同於快遞快運的簡單標準化運作，不同品類間的物流要求有專業化壁壘。

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典型城配模式分析

3.1 C端城配

城配市場中服務於C端與小B的「互聯網+物流」企業以快狗打車和貨拉拉為代表，他們在經歷了艱難的探索後，已經摸索出自己的優勢壁壘及發展路徑。

（1）快狗打車

2018年8月，58速運正式更名為快狗打車，這個名字來源是去年58速運和東南亞同城貨運平台GOGOVAN（快狗速運）合併，取名「快狗」沿用了GOGOVAN的中文名稱，揭示了陳小華進軍亞洲同城市場的決心。

業務上，58速運「貨的」業務以服務C端與小B端的拉貨、搬家等即時性、單次需求為主，「優配」業務以滿足企業客戶招標類、計劃性需求為主。

作為58到家業務之一，58速運從一開始就帶著C端基因。在發展中也偏向於同城貨運的2C業務，雖然58速運的「貨的」類業務能夠占到行業的六、七成左右。但從去年並購快狗貨運，不難看出其打開B端市場，走向亞洲的野心，期望從家庭服務走向更大的物流市場。

司機端，一方面，除了一開始要繳納保障金外，每單需要向平台提供10%的抽成與保費，提現帳期20天~30天不等。另一方面，隨著補貼的消失，司機的負重將加大。

（2）貨拉拉

貨拉拉起家於香港，一開始從事於東南亞的貨運市場，2014年底進入大陸並逐漸在南部紮穩腳跟。作為同樣是服務於C端與小B端的同城即時貨運平台，貨拉拉的盈利模式不是按單抽成，而是向司機每個月收取會員費。

每月收取服務費的弊端在於，當大量司機入駐到平台中，平台整體訂單增量不大時，司機人均訂單量將減少。這時，收入變低的司機，卻依然要支付每月固定的服務費，會導致司機利潤進一步下降，如果司機因此選擇離開，自己也接不到單，便到了無活可乾的尷尬地步。

3.2 B端城配

從城配市場體量上看，B2B比B2C比重更高，服務半徑更大，在經營體系與資源載體上存在較大差異。B2B的業務主要是以計劃性的訂單為主，而B2C則是以即時性訂單為主。

（1）凱東源

凱東源是一家傳統的B2B企業，其主要業務是快消領域的物流配送和倉儲服務。1993年，凱東源從深圳一間批發門店起家，2006年成立凱東源物流，2015年掛牌新三板，2018年獲得普洛斯1.1億元投資。

經營模式上，凱東源為各類B端客戶提供集中倉儲服務，客戶可以選擇自主配送，或者由凱東源集中配送，其中集中配送的貨車70%為社會運力的外協車輛，30%為自有車輛。

（2）唯捷城配

唯捷城配的客戶群體以連鎖零售、連鎖餐飲和新零售B2B平台為主，零售連鎖化的加劇與B2B平台的興起，成為了唯捷發展的最大機遇。

經營模式上，過去的城配多是小車隊模式，管理邊界很窄，專業能力與信息化水平不高，隨著連鎖化的擴張，以及柔性供給的需要，城配從資源型向經營型轉變，線下經營水平成為了物流的核心能力。唯捷提倡的倉配一體是從客戶的需求出發，利用信息化工具的利用，降本增效。

唯捷重經營，不同於撮合型純運力平台，倉配型客戶的個性需求較多，無法標準化快速復制，想快速提升營業收入和流水的難度較大。

（3）雲鳥配送

雲鳥的B端用戶分為兩類，一類是品牌商、經銷商等直接掌握貨源的貨主，另一類是快遞、快運等第三方物流公司。他們是以企業客戶為切入點，搭建開放的B端平台，既能承接企業計劃性需求，也能滿足第三方的臨時性需求。

2018年，雲鳥始終沒有獲得新一輪的融資，其第五輪融資的2-3億美元，原本計劃在2017年9月完成，但依然處於未完成狀態。目前，因為資金緊張，難以支撐現有的市場規模，雲鳥已經進行戰略收縮，砍掉了多個沒有盈利能力地區的業務，希望通過內部的整合加強企業規模與利潤之間的平衡。

（4）駒馬

駒馬是一家資產管理型的城配企業，融資租賃與車後市場是其戰略的重要一環。駒馬用車類型分為：自營車、合約車、社會車三種。

自營車為公司自有車輛，需要招聘社會司機完成物流服務，由公司每月支付司機薪資，並提供社保；

合約車為融資租賃車輛，駒馬將聯合研發的車輛以融資租賃的方式租給司機，司機按月交租金，即可以免費享受滬BH的車牌（上海地區），還可以接到來自駒馬的物流訂單；

社會車輛的使用主要是為了彌補自有車型的不足，許多城配項目上需要多種車型時，社會資源的補充就變的十分重要。

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城配行業的判斷

（1）全國網路效應不明顯，導致城配企業天花板低於全網型快遞、快運

城配與快遞、快運相比最大的的特性就是非標。因為每個城市，不論是大型城市還是中型城市，都有自己的特徵，每個城市的城配業務里面有90%業務是不重合的。使得城配企業的覆蓋只能形成一個個點，而無法連接形成網路。

面對不同企業的不同需求，物流服務難以復制，如果不能保持高水準的服務質量，就難以提高用戶黏性，市場占有率也難以提高，這種非標既阻礙全國網路效應的形成，也成為了企業擴大規模的一大限制。

2018年，城配市場依然在不斷擴大，資本不斷追逐，城配企業洗牌了一圈又一圈，但是依然沒有一家超過10億的企業。無論是倉儲，還是配送，其客單價都非常低，高達十幾萬平的倉庫企業，上千台的配送車輛，組合起來也只能創造2億左右的營收。這種高營業成本的財務結構，導致城配企業未來也難以達到快遞、快運頭部企業幾百億的市場規模。

（2）C端服務和B端服務不兼容

對於撮合型的平台來說，平台本身是不具備經營規劃、管理車輛等專業能力的，不能提供有效的客戶解決方案，在基礎服務上也難以滿足B端客戶需求。特別是服務於C端的平台，不僅是專業能力的欠缺，平台車型單一也是一大限制。

由於B端的客戶需求多樣，對車型的需求複雜，但社會上許多大型車輛的司機並沒有加入平台的訴求，因為平台利潤空間小，大車司機大多與商家關係密切，有自己的管道。

（3）城配的核心是服務能力

縱觀近幾年的城配市場，由於大量資本注入，很多企業加入到了同城貨運的競爭當中。多數企業通過瘋狂燒錢補貼來打開市場，沒有在市場擴張與企業利潤之間尋找到平衡，導致盤子越大虧損越大。他們忽略了物流行業的本質服務，如果企業的市場擴張沒有與之匹配的服務能力來支撐，就只能通過犧牲利潤來完成。而踏踏實實做經營的企業，雖然成長速度相對較慢，但很好的生存了下來。

單純資本驅動占領市場的行為，其實是違背了服務業的商業邏輯的。在物流行業，尤其是B2B的行業，服務才是第一驅動力，其次才是資本。

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