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如果說，1999年星巴克在北京國貿開設的中國區第一家門店，是把源於西方的咖啡文化開始普及到中國的起點，那麼2018年，瑞幸拉起的咖啡全行業戰爭，則開啟了中國咖啡消費普及的大幕。
2018年，瑞幸咖啡虧了8個多億，還因此上了熱搜。
只看到瑞幸咖啡虧損的人，往往對鯰魚瑞幸的速度視而不見。2019年，瑞幸的門店將超過4500家，比肩全球第二大咖啡連鎖企業COSTA的全球門店數——超過4000家門店，去年成立的瑞幸用不到兩年，1971年成立的COSTA用了40多年，而1999年入華的星巴克中國，用了18年才開設了3600家中國區門店。
一個咖啡品牌擁有4000多家門店是什麼概念？
全球第二大咖啡連鎖店Costa，全球範圍擁有4000家左右的門店。去年， Costa以51億美金的價格賣身給了可口可樂。
8億的虧損，怎麼看？
作為一個愛薅羊毛的用戶，我樂見各種補貼和優惠——至於虧損，那不是投資人還有公司管理團隊該操心的事兒嘛？
其實，單看虧損額多少是沒意思的，BAT上市前夕，哪一家不是虧過來的，市值一度碾壓蘋果的亞馬遜，整整虧了20年。
到底虧得值不值，歸根到底要看，用虧損的代價換來了什麼回報和價值。
8億虧損＝2073家門店＋1254萬消費者＋2大創新
部分媒體擔心瑞幸虧了8億多，但瑞幸的投資人不擔心，他們還怕瑞幸太保守了，瑞幸的高管更不擔心了， 瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞原本計劃拿出10億元教育用戶，結果這個錢還沒花完，普及咖啡消費和2000家門店的小目標，就提前完成了。
為什麼不擔心呢？
據瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一透露，這8億元主要花在了產品上。
花到產品上有多少，不好算，不妨先算算用戶帳。瑞幸用了8億多的虧損，截至到2018年底，吸引了1254萬的消費者——瑞幸1月1日開始試經營，5月8日正式經營，換句話說，只花了不到八個月，就拿下了1254萬的消費者，注意，不是註冊用戶，是真實有效做到了轉化的用戶。
不妨極致一點，就算這8.6億都用在拉新上，平均下來，每個用戶的拉新成本，僅為68塊錢左右。
68元的拉新成本貴不貴？不妨橫向對比一下，瑞幸模式本質上是電商，而且是自營模式，可以先和電商對比一下。根據財報測算，某自營電商巨頭的獲客成本早就超過300元，連銀行信用卡的單個獲客成本也高達兩三百元，互聯網金融、二手車電商更是高達數千元。
再來看復購率，這1254萬用戶，2018年消費了近9000萬杯咖啡，平均每人復購超過7次，而且，整體好評率超過了99.6%，平均送貨時長僅有16分鐘左右，超時率僅為0.4%，體驗好，復購多，好評率高，留存下來的，基本都是高黏性用戶。
而且，未來的增量空間還很大。在瑞幸之前，中國大陸用戶人均消費4杯，而台灣地區人均消費250杯以上，韓國、日本人群消費200杯以上，所以，68元換一個將來有望年消費十幾杯甚至幾十杯的咖啡用戶——68元，也就兩三杯咖啡的價格，不值嗎？
8.6億元虧損換來的可不止1254萬的消費者，還有2073家門店，上萬台頂級設備，以及一整套的瑞幸產品，還有兩大被驗證的行業創新。
這兩大創新，一個是從產品形態上。
瑞幸旗下的四種門店——自提旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，可以通過自提、外送、堂食等管道，匹配咖啡消費的無限場景，做到了以「用戶為中心」的「咖啡找人」。
很多用戶第一次買瑞幸可能是被補貼吸引，而高便利性、高性價比才能持續留存用戶——比如說我，習慣了外賣，就算外賣食品比起來堂食要額外支付幾塊錢的配送費，但我還是會繼續選擇外賣，我習慣了外賣，就不可能再倒退回只有堂食可選的時代。
第二大創新，則是在商業模式上。
瑞幸做到了成本結構的創新，門店租金的占比大幅度降低，把更多錢花在產品品質和產品交付上。節省出來的門店租金成本，最終回反饋到用戶價值層面，比如，性價比更高的咖啡產品。
與此對比，華爾街日報曾經測算過，在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價構成中，門店營業支出和租金兩項合計占比達到了41％——現在星巴克也做外賣了，開始提供外賣服務，便利用戶，挺好。
瑞幸咖啡CMO楊飛說歡迎競爭，這句話說得沒錯，用戶也歡迎競爭。
採訪到最後，楊飛說了句賭氣的話：「開個玩笑，今天如果某個企業家說我手里有2000家直營店賣8個億，我相信中國企業家都會打破頭要的，因為這絕對是非常划算的一筆帳。」
雖說是開玩笑，但是不得不承認，這個帳還是很合算。
新目標：今年趕超星巴克中國
目前中國的咖啡行業，雖然大家會打打嘴仗，但業務競爭還是很良性——類似像共享單車之類的騎車不收費、反而發紅包的惡性競爭還沒出現。
原因很簡單，老巨頭星巴克不說了，小鮮肉瑞幸的高管，都在商海沉浮數十年，所以都非常尊重商業規律，都還把咖啡當做一個生意，而不是一場資本遊戲。
當然，互聯網基因濃厚的瑞幸，在速度上會更激進一些，去年12月剛剛完成2億美金融資的瑞幸不差錢，2019年又定下了三大新目標。
在門店數量上，2019年，瑞幸要再開2500家新門店，門店總量達到4500家。4500家是個什麼概念？
星巴克中國區目前有3600家門店，未來四年計劃增加到6000家，但速度沒瑞幸快，到2019年，瑞幸的門店數量將超越星巴克，達到中國區第一。
而4500家門店，基本上相當於全球第二大咖啡連鎖店Costa的全球門店數量，後者在全球有4000家左右的門店。去年，成立了47年的Costa以51億美金的價格賣身給了可口可樂——如果明年開到4500間門店，是不是意味著瑞幸的估值有望從目前的22億美金，翻一番？
不僅僅在門店上，根據規劃，瑞幸計劃在在門店和杯量兩個關鍵指標上，雙雙超越友商，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
如何持續拉攏用戶？
錢治亞談得最多的是用戶體驗。比如，外送時間從18分鐘降低到16分鐘左右，比如對0.4%的超時訂單進行100%賠付，比如99.6%的好評率，以及從12個國家的300多款咖啡豆中脫穎而出、獲得米蘭2018 IIAC 國際咖啡品鑒大賽金獎的瑞幸咖啡豆。
好產品、好體驗能留存用戶，瑞幸50%的用戶三個月內會多次復購；而補貼則是未來三五年內會持續的拉新手段，楊飛讓用戶享受補貼。
瑞幸高速推進三大小目標的同時，我要大膽預計一下，2019年，瑞幸的虧損額度，至少虧損比例，有望大幅降低，為什麼這麼說？
我再來算筆帳，首先來自於自提比率的增高。
年初瑞幸門店少，距離遠，用戶喜歡外賣，但現在，2000多家門店已經覆蓋了一二線22個城市的核心區域，走五分鐘就有一家瑞幸咖啡，所以用戶自提的比例從年初的35%提高到了61%——相比於外賣，自提意味著每單都能降低配送費，這塊不用補貼了吧？所以，整體的履約成本會大幅降低。
而且，門店密度的提升，意味著從門店到每個用戶的平均配送距離、配送時長都會進一步降低，未來的外賣訂單部分，也有望大幅度降低配送成本。
第二，營收管道的多元化。
瑞幸高管說，瑞幸未來未必通過咖啡賺錢——瑞幸正在上線越來越多的輕食，意味著在咖啡之外，增加新的品類和營收來源。
瑞幸未來要開設4500家門店，是規模化採購，這個成本肯定會大幅降低，在保證終端零售價優惠的前提下，依然可以通過規模優勢，保有合理的利潤空間。
如果說，1999年星巴克在北京國貿開設的中國區第一家門店，是把源於西方的咖啡文化開始普及到中國的起點，那麼2018年，瑞幸拉起的咖啡全行業戰爭，則開啟了中國咖啡消費普及的大幕，開啟這場大幕的瑞幸，有望成為最大的受益者之一。
其實也不僅僅是瑞幸，在中國咖啡人均銷量從4杯增加到十幾杯，甚至到幾十杯的咖啡消費大爆炸紅利中，中國咖啡行業的頭部玩家，從長遠來看，可能都會受益於瑞幸開啟的這場咖啡消費普及大潮。