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如果說,1999年星巴克在北京國貿開設的中國區第一家門店,是把源於西方的咖啡文化開始普及到中國的起點,那麼2018年,瑞幸拉起的咖啡全行業戰爭,則開啟了中國咖啡消費普及的大幕。
2018年,瑞幸咖啡虧了8個多億,還因此上了熱搜。
只看到瑞幸咖啡虧損的人,往往對鯰魚瑞幸的速度視而不見。2019年,瑞幸的門店將超過4500家,比肩全球第二大咖啡連鎖企業COSTA的全球門店數——超過4000家門店,去年成立的瑞幸用不到兩年,1971年成立的COSTA用了40多年,而1999年入華的星巴克中國,用了18年才開設了3600家中國區門店。
一個咖啡品牌擁有4000多家門店是什麼概念?
全球第二大咖啡連鎖店Costa,全球範圍擁有4000家左右的門店。去年, Costa以51億美金的價格賣身給了可口可樂。
8億的虧損,怎麼看?
作為一個愛薅羊毛的用戶,我樂見各種補貼和優惠——至於虧損,那不是投資人還有公司管理團隊該操心的事兒嘛?
其實,單看虧損額多少是沒意思的,BAT上市前夕,哪一家不是虧過來的,市值一度碾壓蘋果的亞馬遜,整整虧了20年。
到底虧得值不值,歸根到底要看,用虧損的代價換來了什麼回報和價值。
8億虧損=2073家門店+1254萬消費者+2大創新
部分媒體擔心瑞幸虧了8億多,但瑞幸的投資人不擔心,他們還怕瑞幸太保守了,瑞幸的高管更不擔心了, 瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞原本計劃拿出10億元教育用戶,結果這個錢還沒花完,普及咖啡消費和2000家門店的小目標,就提前完成了。
為什麼不擔心呢?
據瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一透露,這8億元主要花在了產品上。
花到產品上有多少,不好算,不妨先算算用戶帳。瑞幸用了8億多的虧損,截至到2018年底,吸引了1254萬的消費者——瑞幸1月1日開始試經營,5月8日正式經營,換句話說,只花了不到八個月,就拿下了1254萬的消費者,注意,不是註冊用戶,是真實有效做到了轉化的用戶。
不妨極致一點,就算這8.6億都用在拉新上,平均下來,每個用戶的拉新成本,僅為68塊錢左右。
68元的拉新成本貴不貴?不妨橫向對比一下,瑞幸模式本質上是電商,而且是自營模式,可以先和電商對比一下。根據財報測算,某自營電商巨頭的獲客成本早就超過300元,連銀行信用卡的單個獲客成本也高達兩三百元,互聯網金融、二手車電商更是高達數千元。
再來看復購率,這1254萬用戶,2018年消費了近9000萬杯咖啡,平均每人復購超過7次,而且,整體好評率超過了99.6%,平均送貨時長僅有16分鐘左右,超時率僅為0.4%,體驗好,復購多,好評率高,留存下來的,基本都是高黏性用戶。
而且,未來的增量空間還很大。在瑞幸之前,中國大陸用戶人均消費4杯,而台灣地區人均消費250杯以上,韓國、日本人群消費200杯以上,所以,68元換一個將來有望年消費十幾杯甚至幾十杯的咖啡用戶——68元,也就兩三杯咖啡的價格,不值嗎?
8.6億元虧損換來的可不止1254萬的消費者,還有2073家門店,上萬台頂級設備,以及一整套的瑞幸產品,還有兩大被驗證的行業創新。
這兩大創新,一個是從產品形態上。
瑞幸旗下的四種門店——自提旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店,可以通過自提、外送、堂食等管道,匹配咖啡消費的無限場景,做到了以「用戶為中心」的「咖啡找人」。
很多用戶第一次買瑞幸可能是被補貼吸引,而高便利性、高性價比才能持續留存用戶——比如說我,習慣了外賣,就算外賣食品比起來堂食要額外支付幾塊錢的配送費,但我還是會繼續選擇外賣,我習慣了外賣,就不可能再倒退回只有堂食可選的時代。
第二大創新,則是在商業模式上。
瑞幸做到了成本結構的創新,門店租金的占比大幅度降低,把更多錢花在產品品質和產品交付上。節省出來的門店租金成本,最終回反饋到用戶價值層面,比如,性價比更高的咖啡產品。
與此對比,華爾街日報曾經測算過,在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價構成中,門店營業支出和租金兩項合計占比達到了41%——現在星巴克也做外賣了,開始提供外賣服務,便利用戶,挺好。
瑞幸咖啡CMO楊飛說歡迎競爭,這句話說得沒錯,用戶也歡迎競爭。
採訪到最後,楊飛說了句賭氣的話:「開個玩笑,今天如果某個企業家說我手里有2000家直營店賣8個億,我相信中國企業家都會打破頭要的,因為這絕對是非常划算的一筆帳。」
雖說是開玩笑,但是不得不承認,這個帳還是很合算。
新目標:今年趕超星巴克中國
目前中國的咖啡行業,雖然大家會打打嘴仗,但業務競爭還是很良性——類似像共享單車之類的騎車不收費、反而發紅包的惡性競爭還沒出現。
原因很簡單,老巨頭星巴克不說了,小鮮肉瑞幸的高管,都在商海沉浮數十年,所以都非常尊重商業規律,都還把咖啡當做一個生意,而不是一場資本遊戲。
當然,互聯網基因濃厚的瑞幸,在速度上會更激進一些,去年12月剛剛完成2億美金融資的瑞幸不差錢,2019年又定下了三大新目標。
在門店數量上,2019年,瑞幸要再開2500家新門店,門店總量達到4500家。4500家是個什麼概念?
星巴克中國區目前有3600家門店,未來四年計劃增加到6000家,但速度沒瑞幸快,到2019年,瑞幸的門店數量將超越星巴克,達到中國區第一。
而4500家門店,基本上相當於全球第二大咖啡連鎖店Costa的全球門店數量,後者在全球有4000家左右的門店。去年,成立了47年的Costa以51億美金的價格賣身給了可口可樂——如果明年開到4500間門店,是不是意味著瑞幸的估值有望從目前的22億美金,翻一番?
不僅僅在門店上,根據規劃,瑞幸計劃在在門店和杯量兩個關鍵指標上,雙雙超越友商,成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
如何持續拉攏用戶?
錢治亞談得最多的是用戶體驗。比如,外送時間從18分鐘降低到16分鐘左右,比如對0.4%的超時訂單進行100%賠付,比如99.6%的好評率,以及從12個國家的300多款咖啡豆中脫穎而出、獲得米蘭2018 IIAC 國際咖啡品鑒大賽金獎的瑞幸咖啡豆。
好產品、好體驗能留存用戶,瑞幸50%的用戶三個月內會多次復購;而補貼則是未來三五年內會持續的拉新手段,楊飛讓用戶享受補貼。
瑞幸高速推進三大小目標的同時,我要大膽預計一下,2019年,瑞幸的虧損額度,至少虧損比例,有望大幅降低,為什麼這麼說?
我再來算筆帳,首先來自於自提比率的增高。
年初瑞幸門店少,距離遠,用戶喜歡外賣,但現在,2000多家門店已經覆蓋了一二線22個城市的核心區域,走五分鐘就有一家瑞幸咖啡,所以用戶自提的比例從年初的35%提高到了61%——相比於外賣,自提意味著每單都能降低配送費,這塊不用補貼了吧?所以,整體的履約成本會大幅降低。
而且,門店密度的提升,意味著從門店到每個用戶的平均配送距離、配送時長都會進一步降低,未來的外賣訂單部分,也有望大幅度降低配送成本。
第二,營收管道的多元化。
瑞幸高管說,瑞幸未來未必通過咖啡賺錢——瑞幸正在上線越來越多的輕食,意味著在咖啡之外,增加新的品類和營收來源。
瑞幸未來要開設4500家門店,是規模化採購,這個成本肯定會大幅降低,在保證終端零售價優惠的前提下,依然可以通過規模優勢,保有合理的利潤空間。
如果說,1999年星巴克在北京國貿開設的中國區第一家門店,是把源於西方的咖啡文化開始普及到中國的起點,那麼2018年,瑞幸拉起的咖啡全行業戰爭,則開啟了中國咖啡消費普及的大幕,開啟這場大幕的瑞幸,有望成為最大的受益者之一。
其實也不僅僅是瑞幸,在中國咖啡人均銷量從4杯增加到十幾杯,甚至到幾十杯的咖啡消費大爆炸紅利中,中國咖啡行業的頭部玩家,從長遠來看,可能都會受益於瑞幸開啟的這場咖啡消費普及大潮。