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中國消費市場正在發生新的變化，但新零售的本質依舊離不開「人貨場」三個字，在諸多不確定性中，人貨場發生了哪些變化？各品牌又是如何理清人、貨、場之間的重構關係？2019年母嬰行業的增長點在哪里？2019年1月9日，由母嬰行業觀察主辦的「新家庭 新增長·2018中國母嬰企業家領袖峰會暨櫻桃大賞頒獎盛典」在北京成功舉辦，母嬰行業觀察創始人楊德勇以《人貨場新知》為論壇主題對話飛鶴副總裁魏靜、網易考拉副總裁王曉、袋鼠媽媽CEO朱倫鈺、嫚熙中國區CEO邢志存、隅田川CEO趙哲，唯觀科技創始人張濤。
2018中國母嬰企業家領袖峰會，《人貨場新知》論壇
新零售的本質沒有變化
服務好目標用戶 讓品牌紮根消費者內心
楊德勇：今天的論壇主題叫「人貨場新知」。這兩年飛鶴做得不錯，魏總你們團隊在這個過程中怎麼把事情做得更有效率？
飛鶴副總裁 魏靜
魏靜：人貨場，是基於零售大概念下的新提法。「新」本身是一個形容詞，新的零售、新的家庭、新的夢想等等。所謂新零售，不管是品牌方還是管道方，零售的核心認知是亙古不變的，那就是要服務好我們的用戶、消費者。基於零售基礎之上，「新」應該是技術、方法、能力、溝通方式和環境的改變，才塑造了今天的人貨場。
對於人來講，我覺得應該分成幾個方面，第一，我們每個人都是用戶、消費者，在我們所從事的領域里面，我們可能是品牌商。但是我們在接觸大眾社會的範圍之內，我們又是消費者。第二，是推動者，作為推動者來講，我們今天的會議實際上承載了這樣的功能。第三，購買者和使用者有時候是分開的，對於嬰幼兒配方奶粉這樣的行業來講，它的購買者和使用者是完全不同的兩個群體，剛好涵蓋了母親、嬰兒和家庭。核心是基於我們推動者、品牌方對於用戶的深刻理解，去關心消費者，在心智上要占領消費者，在消費者想到這個品類的時候，首先想到的是品牌。希望未來的日子里，飛鶴能夠承擔起或者承載起這樣的一個功能，在想到嬰幼兒配方奶粉的時候，希望大家優先想到飛鶴奶粉，這是我們長遠的目標。
對於場來講，涉及到兩個方面，第一個是用戶認知的場，第二個是用戶購買的場。在互聯網形式下以及移動支付、移動網路的不斷發展，這種認知場和購買場某種程度上可以產生關聯並形成轉化，我們在觸達用戶過程中，能夠給到消費者的服務和理解，包括我們所做的內容應該是有所區別的。
對於貨來講，人貨場中貨的變化是最慢的，2018年經歷了配方註冊制，大家都深刻體驗到產品在調整過程當中是受到行業監管部門的嚴苛要求的，所以你在貨的調整過程當中相對來講是比較慢的。當然從管道的角度來理解，隨著新品的上架，貨會有新調整。另外，從品牌方角度來講，我們同時要在品質上，在核心創新上，在全產業鏈的全面升級上，以及我們對中國媽媽的母乳不斷研究的基礎上，去更改貨的體現和使用者對產品的體驗，未來應該是這樣有機的結合。
總而言之，應該在合適的場針對目標用戶形成更好的體驗，進而提升品牌能動性，讓品牌紮根於消費者的內心。
消費者需求引領新消費
敏銳洞察消費者心智 致力於提供更好的服務與體驗
楊德勇：網易考拉從某種程度上講，是再造了一個「場」，我們從很多數據可以看到，網易考拉已經有很大的勢能了，王總是怎麼理解人貨場的？
網易考拉副總裁 王曉
王曉：網易考拉2015年初成立，是網易旗下的以跨境零售為主的綜合性電商，致力於做一個能夠把全球最好產品帶給消費者的有效管道，以強調正品為差異化進入這個市場。在跨境電商剛開始，良莠不齊的時候，我們採取了自營的重資產模式，對主要的產品進行產地直采，這樣來保證用戶從考拉上買的東西都是正品，真正能夠做到好的品質。
為什麼我們從跨境切入？隨著全球化的到來，資源配置是全球化的，我們希望消費也是全球化的，把全球最好的產品帶到中國。而在做到的過程中應該強調幾個方面，包括資源、技術、品牌以及文化相關性。
比如資源，達能和我們合作很緊密，為什麼達能的產品在國外那麼便宜？因為國外奶制品多，資源很豐富。但是嬰兒配方奶粉是要加奶蛋白的，在國外成人消費習慣是奶酪，奶酪的副產品就是奶蛋白。所以由於資源的豐富性，奶蛋白很便宜的提供給配方奶粉廠，所以性價比很高。再講技術，有的孩子不光是乳糖不耐受，而且對大分子蛋白也不吸收，在國外有一些頂級品牌能夠解決這個問題，那個奶不好喝，但對於很多孩子卻是救命的糧食。舉個這個例子也是為了說明我們的初衷，即以跨境為主，致力於把全球最好的產品帶給中國消費者。
從去年的情況來看消費變化，我們的消費者越來越專業、越來越挑剔，可能是因為母嬰的消費人群轉向90後甚至95後，她們追求有機食品、更健康的食品，這些東西賣得比較好。大家認為今年是很難做，不像前幾年發展那麼快，從我們的角度來看是有危機，但是也有機會。這個機會就是消費者的變化，我們的品類細分要根據消費者的變化而變化。
人貨場，從人的角度來看，我們強調的是新消費。新消費跟新零售強調管道不太一樣，我們是從消費者需求出發的，消費者的變化、消費者需求是引領。
從貨的角度來看，母嬰行業是比較容易存活的行業，有效規模相對比較低，高頻的東西比較多，當然也有長尾。對我們來說，要有一個全球的眼光，要有一個敏銳洞察消費者需求的眼光，能夠在新的一年把用戶需求把握好，把更好的東西帶進來。
從場的角度來看，我們發展非常快，從過去更多的強調性價比，到現在品牌口號變成了「我的美好世界」，把全世界更好的東西帶進來。從場景來講，去年網易考拉也開了線下店，也是杭州第一家跨境線下體驗店。隨著國家政策的改善和優惠政策的不斷疊出，我們在二三線城市也建保稅倉，這樣對用戶的體驗和服務會更好。
消費者是人貨場重心
專注服務現有消費人群 打破萬億母嬰市場壁壘
楊德勇：謝謝王總的分享。袋鼠媽媽這幾年做得真的不錯，從用戶角度肯定有洞察，您是怎麼理解人貨場的？
袋鼠媽媽CEO 朱倫鈺
朱倫鈺：剛才楊總一上台講了一個關鍵詞「1500萬新生人口」，我們專注母嬰6年後，發覺母嬰行業最大的資產是不是我們的品牌，也不是我們的產品，而是如何經營好1500萬新生兒背後的母嬰消費者。新生兒的人群在下降，但是我認為這是一個小趨勢，就像羅振宇講得一樣，只要我們夠專注、精準，我們就能夠把它做成大趨勢。
關於人貨場，從之前是生產什麼賣什麼，到今天要從360度無死角的用戶角度定義我們的產品，人貨場的構建發生了顛覆性的變化。我們要洞察消費者的心智和發現消費心理，我們要對所有消費人群進行標籤化，之後我們再做線下的場景，或者線上IP的結合，以及線下的快閃店等等。
我們要把1500萬新生兒人口催生的萬億市場的壁壘打破，共同做好2019年的GMV，這是作為CEO我想講的點。大家都在講2019年是資本的寒冬，或者有一些趨勢可能會對整個行業產生影響，但如果我們專注，服務好了這1500萬新生兒的媽媽人群，就大有可為。
人貨場相輔相成
深層挖掘客戶需求 推動產品升級與迭代
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楊德勇：嫚熙的發展是非常快的，在母嬰行業觀察發布的增長榜等很多榜單都能看到嫚熙，邢總你們到底是怎麼理解人貨場的？
嫚熙中國區CEO 邢志存
邢志存：母嬰是比較特殊的，因為母嬰不僅僅是一個行業，它還是一個人群。基於母嬰是一個人群，我們就引申出來人貨場，但人貨場重構之後，人由消費者變成了用戶，我們就要觀察用戶的心智以及如何觸動用戶的心智，讓我們的品牌占領一席之位。
第二個就是貨，由一開始有工廠提供什麼貨就賣什麼貨，到現在變成了個性化定制式的，這個變化也是基於對用戶心智的理解和對用戶需求深層次的挖掘，發現需求，然後為他定制適合他的，讓他滿意的產品。
有了對於人的理解，對於產品的把控，我們通過什麼樣的方式把它銷售出去？這就要求我們品牌方更加重視客戶的體驗，為客戶提供整個購物流程的好的體驗。
嫚熙這兩年在中國市場取得的增長也好，成績也好，主要是源自於我們更加重視客戶的需求，我們基於客戶需求去深層次挖掘，包括我們內部有客戶體驗官，我們特別重視對我們不滿意的客戶，會和他們進行深層次的溝通，來反向推動產品的升級與迭代。
我覺得人貨場不應該區分來看，它是一個整體，只有了解你的用戶，基於用戶的需求定制開發你的產品，以及有一個好的用戶體驗的前提下，這個品牌才有成功的可能。
供應鏈整合賦能新零售
最終是效率、靈活度、個性化的比拼
隅田川CEO 趙哲
趙哲：隅田川是一個兩歲半的新公司，期間主要做了兩件事，前半程在線下瘋狂開店，所謂瘋狂不是我們主動出擊，而是切中整個消費升級的需求，到現在開業的門店接近1000家店，簽約以及在選址的店接近4000家。第二個是我們在過程中做了一個紙尿褲品牌，因為我們發現開了這麼多店之後賣貨依然賺不到錢，因為奶粉和紙尿褲占了線下連鎖或者單體店的30%~40%。現在的用戶和幾年前不太一樣了，幾年前大家推一個產品可能有人買，現在的用戶很認品牌，其實我們是賺不到錢的，賣100萬的花王紙尿褲基本上要虧5萬。我們做紙尿褲把中國靠譜的工廠全部走了一遍，而且選了五家下了訂單，進行了嘗試性的探索，但其中一家供應商管控不太好，導致我們倉庫里面有1500萬的貨不能賣到市場。2018年6月份，我們痛定思痛，投了15個億在揚州建了紙尿褲的工廠，中國20%的市場需求可以滿足，我們一方面自己進行品質管控，另一方面開始做國外的市場。
我們做的事情其實就是供應鏈垂直整合，前端開店，後端做產品。王總您怎麼看供應鏈端在業務擴張也好，或者用戶體驗也好，這方面的一些改善？
王曉：供應鏈整合這個方向是對的，無論從亞馬遜的經驗來看，還是從考拉自己的經驗來看的話，做自由品牌有毛利，而且可以掌控，而且可以更好地滿足用戶的需求。現在供應鏈是一個大的話題，在競爭如此激烈的情況下，大家對用戶有洞察和技術都能得到的情況下，誰的供應鏈更靈活、更個性化、效率更高，誰就為王。現在零售企業都走這一步，不走這一步沒有辦法，除非你永遠步步先於別人。
說白了做零售有三件事，第一個要有獨特的洞見，要對客戶群有先見之明的洞察。第二個要有好的產品，好的供應鏈或者供應鏈4.0就是這些東西。第三個是和用戶互動的方式，如果互動的方式能夠更有效，能夠先於別人一步，那零售就可以做好。
專注嬰幼兒奶粉領域
匠人精神塑造優秀民族品牌
楊德勇：剛才趙哲說他做紙尿褲，我特別佩服做紙尿褲的人，首先紙尿褲不是高效益的事情，第二上遊是被人壟斷的，沒有溢價能力，第三即使有專利在里面，做小了沒有問題，做大了就有人找你。魏總，有沒有想過做紙尿褲？
魏靜：真沒有想過這個問題，但我可以給一個建議，我們成立到現在57年，這57年里我們只做了一件事情，就是專注做嬰幼兒配方奶粉這一領域。目前國內乳業專門做嬰幼兒配方奶粉的可能只有飛鶴，我們目前也沒有涉及其他的領域。
對於嬰童市場來講，紙尿褲和奶粉是必需品，甚至有時候是價格標桿。剛才聽到15個億的投資，占整個中國紙尿褲市場20%的產能，如果做起來是非常大的，有定價話語權和產品獨特功能方面的訴求。但是在前期來講，在實體店里紙尿褲的血拼可能比奶粉更加激烈。還有就是對於產品的專注，未來應該是我們所有做快消品或者做品牌企業應該長期思考的問題，在飛鶴57年過程中，匠人精神會塑造一個優秀的品牌，一個優秀的民族品牌，一個強大的中國品牌，它要走向世界，而不是把別人的產品拿到中國市場不斷地去銷售，我想這才是中國的品牌企業、中國的實體企業要乾的事情。
重構人貨場
數據為驅動 內容為核心
楊德勇：我經常說社會我濤哥，濤哥是百科全書，什麼都了解。先簡單自我介紹一下，然後講一講你對人貨場的理解。
唯觀科技創始人 張濤
張濤：唯觀科技目前專注於母嬰電商和新零售這塊兒，我的公司主要服務於國內和國際母嬰品牌和新零售的代經營服務。
結合人貨場，我在做電商之前做了很多年的線下，包括在工廠也待過，其實傳統零售的4P、4C理論在目前的零售場景下還是有效的，例如拼多多，包括新的母嬰業態，傳統零售理論還是有效的。但是可能在這個環境下，移動互聯網對於用戶的抓手和工具發生了變化，比如飛鶴的內容做得很好，用了很多育兒專家進行2B和2C的內容傳播，包括也有熱點話題，這都是優質內容的輸出。
在新的移動互聯網、母嬰的零售環境下，人貨場的要素會側重於數據化和內容賦能。我們做零售最重要的就是用戶觸達，現在抓新用戶非常難，要觸達五六次，用戶才能發生購買行為。這可能是因為品牌和用戶在建立連接的時候缺少一些數據，所以我們需要在數據上做更多的對品牌方的賦能，在人貨場的連接上要做得更有效，效率也要更高一點。第二方面，現在抖音、微視頻都出來了，我們要做優質的內容，在品牌的溫度上和品牌內容的軟度上有更多的建設空間。這是我對人貨場的理解，抓住數據和內容。
樂觀面對2019
穩定存量 力求增量 把握變量
楊德勇：2019年你們覺得增長點在哪里？2019年最關注的點是什麼？
張濤：2019年四個字來形容，謹慎樂觀。未來的增長可能得益於把平台的流量變成品牌的流量，這才是品牌方和關注用戶體驗上要下的功夫。
趙哲：我們還是一貫的觀點，出海下鄉，一個是做印度和北歐市場，一個是鄉鎮市場。
邢志存：都說2019年是資本寒冬，實際上大家應該要樂觀，就像從廣州飛到北京，北京很冷，你穿上羽絨服就可以了。寒冬來臨，我們就要溫暖自己。我覺得2019年更多要在存量市場上做增量，在存量市場尋求增量的機會。
楊德勇：我其實挺認同，增量不太好做，高效利用存量會有很大的機會。
朱倫鈺：大數據是新零售的核心驅動力，2019年所有母嬰服務商如果能夠結合大數據做一些優秀品類的細分，做一些潛力品類的提升，做一些趨勢品類的孵化，我覺得在母嬰這個萬億市場里面我們都能分到一杯羹。
王曉：打好組合拳，做好既有的行銷，疊加新的服務，做好更多的細分。
魏靜：服務好我們既有的老用戶，盡量爭取多的新用戶，把兩個用戶的購買時間都拉得更長。
楊德勇：存量做好，增量看好，變量好好把握。謝謝六位嘉賓精彩的分享！