柯達之死，富士新生

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編者按：很多人都知道，柯達是一個轉型失敗的案例。但很多人都不知道，和柯達同樣的膠片公司富士膠片卻通過轉型成功的存活了下來。為什麼為什麼柯達死了，富士膠片卻蓬勃發展？最近，專業攝影器材點評博客Petapixel上發表了一篇文章，基於兩家公司高管的一手資料和實際財務數據，分析了這兩家類似的公司的命運是如何、以及為什麼走向相反的方向。文章的作者是一位獲獎電影製作人奧利弗·克米亞（Oliver Kmia）。原文標題為「Why Kodak Died and Fujifilm Thrived: A Tale of Two Film Companies」。

翻譯 | 天明 郝鵬程

來源 | Petapixel

膠片危機前的形勢：一個有利可圖的安全市場

盡管柯達和富士膠片都生產相機，但它們的核心業務還是集中在膠片和後期處理的銷售上。據《福布斯》報導，柯達「很樂意贈送相機，以換取人們對付費沖洗照片的興趣，這給柯達帶來了一筆不錯的年金，80%都來自於用於沖洗和列印照片的化學品和紙張市場。」

在柯達內部，這被稱為「鹵化銀」（silver halide）策略，以膠片中的化學成分命名。這是一個了不起的成功故事。這種商業策略類似於吉列或列印機製造商的策略：贈送剃須刀或列印機，通過刀片和墨盒賺錢。

事實上，富士膠片公司在1986年向大眾推出了一次性的35毫米相機，之後柯達公司於1988年也推出了類似的產品。膠片對它們來說就是一切。

2000年，就在數字轉型之前，與膠片相關的銷售額占柯達收入的72%，占其營業收入的66%，富士膠片的比例則分別是60%和66%。

照片膠片由各種技術的精細組合制成，需要仔細的製造過程。快速查看彩色膠片的橫截面可以發現，在一個清晰的底片( TAC )上，有20層均勻塗覆的層，每層都對三原色光、紅、藍和綠非常敏感。而且，這些重疊層的每一層只有一微米厚。

富士膠片的首席執行官古森重隆（Shigetaka Komori）在他的書中解釋說，「除了成膜和高精度塗層，還有晶粒形成、功能聚合物、奈米分散體、功能分子和氧化還原控制(氧化)。所有這些都需要非常精確的質量控制。」

柯達前副總裁威利·史（Willy Shih） ( 1997 – 2003年)也證實「彩色膠片是一種極其複雜的產品」。「薄膜卷」必須塗上多達24層複雜的化學物質：光敏劑、染料、成色劑和其他以精確厚度迅速沉積的材料。寬卷必須實時更換和連續拼接；塗層薄膜必須在黑暗中切割成一定尺寸並包裝起來。

古森重隆記得，在那個時代，全球曾經有30或40家黑白膠片生產商，但是隨著彩色膠片的出現，許多公司都面臨著一堵無法逾越的技術壁壘。

「對於膠片來說，進入壁壘很高。當時只有兩個競爭對手——富士膠片和Agfa-Gevaert——有足夠的專業知識和生產規模來挑戰柯達，」威利·史說。

膠片業務相對安全且有利可圖。幾十年來，富士膠片和柯達的競爭為市場注入了活力，而Agfa和Konica在第二梯隊競爭。每家公司在自己國內的市場上占有大量的份額，盡管富士膠片在80年代和90年代對柯達發起了暫時的價格戰，但膠片業務還是為它們創造了持續、安全的收入流。

數字革命的後果:一個「蹩腳」和正在消失的業務

2001年，全球膠片的銷量達到了頂峰，但正如富士膠片公司總裁回憶的那樣:「巔峰背後總是隱藏著一個危險的山谷。」首先，市場開始緩慢地萎縮，然後不斷加速，最後以每年20%或30%的速度暴跌。2010年，全球對攝影膠片的需求下降到不到十年前的十分之一。

但在最初，市場並沒有消失，而是發生了變化。隨著90年代互聯網和個人電腦的普及，消費者開始購買數位相機。不幸的是，對於膠片製造商來說，從模擬成像到數字成像的轉變代表著巨大的困難。首先，半導體技術平台與膠片製造毫無關係。

但最重要的是，正如柯達前副總裁解釋的那樣：「技術平台的廣泛適用性意味著一名優秀的工程師可以購買所有的構件並自己組裝一台相機。這些構建模塊抽象了幾乎所有需要的技術，因此你不再需要大量的經驗和專業技能。銷售組件的供應商向願意付費的人提供這種技術，並且幾乎沒有進入壁壘。」

換句話說，數字時代的商業模式與「鹵化銀」商業模式正好相反，在這種模式下，一些玩家共享一個利潤豐厚的安全市場。膠片和後期處理的核心業務消失了，但是數位相機的商業化並沒有彌補這一損失。2006年，柯達首席執行官安東尼奧·佩雷斯（Antonio Perez）稱數位相機是「蹩腳的生意」。

為什麼？因為突然間，柯達和富士膠片被迫離開它們的準壟斷地位，在低利潤的數位相機業務中與數十家公司競爭。與彩色膠片不同，任何公司都可以將傳感器和處理器組合在一起，然後將產品推向市場。這就是所發生的事情。這也解釋了為什麼柯達和富士膠片會遭受巨大的衝擊。

快速瀏覽柯達的財務狀況就可以看出這種情況。在21世紀初，柯達設法維持其銷售水平，但集團的利潤卻陷入了負增長。90年代，柯達的銷售額在130億到150億之間波動，平均淨利潤在5%到10%之間。

2000年，柯達創造了14億美元的利潤，2002年只有8億美元。此後，公司的財務狀況愈發惡劣，導致2012年破產。尤其是在2006年後，這種衰退尤為明顯。

問題不在於銷售相機，柯達銷售了大量數位相機。2005年，柯達占領了美國21.3 %的市場份額，並在數位相機領域領先於它的日本競爭對手。那一年，這家美國公司的銷售額增長了15%。

不幸的是，在全球的銷售額並沒有那麼好。柯達在市場上處於早期領先地位，到1999年已占有27%的市場份額。但是，隨著柯達將市場讓給佳能、尼康和其他公司，這一比例到2003年下降到15%，到2010年下降到7%。

主要問題是柯達沒有用數位相機賺錢。它一直在「流血」。根據哈佛的一項案例研究，到2001年，每賣出一台數位相機，它就虧損60美元。

這個問題在財務報告中很明顯。盡管2000年柯達的攝影部門有14億美元的營業收入，但利潤很快就消失了。

2006年，官方年度報告開始將數字和膠片的銷售數字分開，正如我們在下面的圖表中看到的，柯達最初從攝影部門獲得了可觀的收入。它甚至設法用數字成像帶來的收入填補了不斷下降的膠片銷售。

最終，柯達不得不在2012年申請破產。前一年，膠片銷售僅創造了3400萬美元的營業收入，而數位相機部門虧損額度是它的10倍(3.49億美元)。

對於富士膠片來說，環境並沒有更好，因為它面臨著和柯達一樣的風暴。富士膠片的總裁回憶道，「我們在預測中，無法解釋的是數字化衝擊的速度。膠片市場萎縮的速度比我們預期的要快得多。」

在2005年至2010年間，彩色膠片的銷售額從1560億日元下降到330億日元，而照片處理部分從890億日元縮水到330億日元。這家日本公司不僅克服了危機，而且在這種充滿挑戰的環境中茁壯成長。它是怎麼做到的？

富士膠片如何克服危機，並茁壯成長？

富士膠片成功的關鍵因素是業務多樣化。2010年與2000年相比，膠片市場下降到不到10 %。但是曾經60 %的銷售額來自膠片的富士膠片成功地做到了多元化，並且在這十年內，收入增長了57 %，而柯達的銷售額下降了48%。

面對其搖錢樹產品（膠片）銷量的急劇下降，富士膠片迅速採取行動，通過創新和外部增長改變了自己的業務構成。在2000年被任命為首席執行官古森重隆的決定性控制下，富士膠片迅速進行了大規模的改革。

2004年，古森重隆提出了一個名為VISION 75的六年計劃，以紀念集團成立75周年。目標很簡單，包括「將富士膠片從災難中拯救出來，並確保其作為一家年銷售額為2到3萬億日元的領先公司的生存能力。」

首先，管理層通過縮小生產線規模和關閉冗餘設施來重組其膠片業務。與此同時，研發部門搬到了一個新的建築中，以統一研究工作，促進工程師之間更好的溝通和創新文化。但是，意識到數位相機業務盈利能力很低，不會取代鹵化銀戰略之後，富士膠片基於創新做到了大規模多元化。

甚至在啟動VISION 75計劃之前，首席執行官就命令研發部門的負責人清點富士膠片的技術及其基礎，並將其與國際市場的需求進行比較。經過一年半的技術審核，研發團隊給出了一張圖表，列出了所有現有的內部技術中，可以與未來市場相匹配的技術。

古森重隆預見到了「富士膠片技術可以適用於新興市場，如醫藥、化妝品和高功能材料。」例如，這家公司能夠預測LCD螢幕的繁榮，並對這個市場進行了大量投資。

利用照片膠片技術，工程師創造了FUJITAC，這是電視、電腦和智慧型手機製作LCD面板所必需的各種高性能膠片。如今，富士擁有70 %的保護性LCD偏光片市場。

該公司還瞄準了化妝品等讓人意想不到的市場。化妝品的基本原理來自於70年的明膠，這是從膠原蛋白中提取的照相膠片的主要成分。人類皮膚百分之七十是膠原蛋白，這歸功於它的光澤和彈性。

富士膠片在氧化方面也有著深厚的技術積累，這一過程既與人類皮膚老化有關，也與照片隨時間推移而褪色有關。因此，富士膠片公司在2007年推出了一款名為Astalift的化妝品系列。

當內部不存在能與不斷增長的市場相匹配的技術時，富士膠片開始進行合併和收購。為了開發新的業務，富士膠片積極並購。通過收購已經打入市場的公司，並將其資產與富士膠片的專業技術結合起來，這家日本公司可以迅速、輕鬆地向市場推出新產品。

基於技術協同作用，它在2008年收購了Toyoma Chemical公司，進入了制藥行業。為了深入醫療保健領域，富士膠片還收購了一家放射性藥物公司，現在叫做富士膠片國際制藥公司。它還鞏固了自己在富士施樂等現有合資企業中的地位。在2001年收購了該合資企業25%的額外股份後，這家公司成為了一家子公司。

2010年，在膠片銷售高峰過去九年後，富士膠片成為了一家新公司。2000年，60%的銷售額和三分之二的利潤來自膠片生態系統，而2010年，數字成像部門的收入不到收入的16%。富士膠片通過大規模重組和多樣化戰略成功渡過了風暴。

為什麼柯達失敗了？

關於柯達未能自我改革，已經成了老生常談的東西。大部分的故事都描述了一家沒有生命力的公司被困在膠片時代，無法適應數字世界。一些人解釋說，柯達患有近視，沒有看到數位相機出現，而另一些人說問題在於自滿，因為高管拒絕接受不可避免的情況，盡管他們知道即將到來的數位海嘯。

雖然這種敘述帶有一定的真實性，但它是簡化和不完整的。如前所述，柯達確實生產了一系列合適的數位相機，並在21世紀初的一段時間內，在美國銷量中名列第一。從歷史上看，柯達早在1975年就發明了數位相機，在數字研發方面投入了數十億美元，像富士膠片一樣，進行了大規模的縮減，也花費了數十億美元。

據《哈佛商業評論》報導:「在1993年到1999年擔任柯達首席執行官的喬治·費舍爾（George Fisher）知道，數位攝影可能最終侵入甚至取代柯達的核心業務。毫無疑問，他和其他高管傾向於忽視這一點。值得讚揚的是，他們抵制了這種誘惑。

費舍爾集結公司的力量，積極投入20多億美元用於數字成像的研發。」下一任首席執行官丹·卡普（Dan Carp）也繼續努力，他宣稱，將公司三分之二的研發預算投資到數字項目上。

前柯達消費數字業務總裁補充道，「柯達管理層因為想保護膠片業務而損害了其數字化的努力受到了批評。但是這種批評被誇大了。根據管理專家的建議，從20世紀90年代中期到2003年，柯達成立了一個單獨的部門(我負責管理)，負責抓住數字化機遇。我們並沒有受到任何遺留資產或實踐的限制，新部門能夠在數位相機市場獲取領先的市場份額。」

事實上，柯達失敗的原因與富士膠片成功的原因相同：多樣化。但對於柯達來說，正是缺乏多元化才導致這家公司衰落。與富士膠片不同，柯達公司早就認識到膠片是一項注定要失敗的業務，並以完全不同的投資組合來「攻占」新市場，但柯達公司做出了錯誤的分析，並堅持在衰退的拍照行業。

從本質上來說，柯達不是不想改變，而是在努力嘗試，但做錯了。面對市場混亂，它做出了積極的反應，但是做一些事情和做正確的事情是完全不同的。正如前柯達副總裁解釋的那樣，「柯達管理層沒有充分認識到數字成像的興起將對照片列印的未來產生可怕的後果。」

在90年代後期，柯達匆忙在合作夥伴商店安裝了10000個數位照片列印亭。簡言之，柯達試圖在數字世界復制「鹵化銀」商業模式。至少是它的沖印部分。

不幸的是，「他們建立的業務在傳統市場上失敗了，也沒有找到新的市場。而業外人士——惠普、佳能和SONY——做得更好。他們推出了基於家庭存儲和家庭列印能力的產品，在這個過程中，發現了消費者對便利性、存儲和選擇性的新需求。」2002年《哈佛商業評論》解釋道。

兩年後，Facebook誕生了，此後不久，列印照片就成為了過去。大多數消費者不再列印照片了。相反，他們會在網上分享。

柯達了解數字化的重要性，所以投資於這項技術，而且還預見到了圖片將在網上分享。例如，他們在2001年收購了一個名為Ofoto的照片分享網站。不幸的是，它利用Ofoto讓人們列印數位照片。他們沒有意識到在線照片分享是一項新業務，而不僅僅是擴大印刷銷售的一種方式。

但是，照片印刷量的下降，給柯達獨立的數位相機業務帶來了困難。柯達消費數位業務部門的負責人威利·史說，他新成立的部門的地位「基本上在隨後不久就被淘汰了，因為裝有內置錄影頭的智慧型手機占領了市場。」

2003年，拍照手機在全球的銷量超過了數位相機，智慧型手機的銷量增長速度遠快於人們對相機的需求。正如柯達首席執行官在2006年所說的，這是一個「蹩腳的業務」。2000年數位相機的平均價格是393美元，到2012年這個數字跌至78美元。

不管柯達如何努力；照片沖印都成了一個次要市場，而入門級相機則是由其他玩家主導的低利潤遊戲。在這種環境下，幸存者是半導體製造商，為相機或智慧型手機或像佳能和尼康這樣的DSLR製造商設計和銷售技術模塊，這些製造商專門從事可互換鏡頭相機的高端市場。柯達並不是這樣，因為它只出售基礎的相機。

更糟糕的是，「柯達很早就放棄了開發和製造自己的數位相機，轉而依賴OEM製造商。由於沒有自己的技術，如傳感器和圖像處理，當數位競賽開始時，柯達處於相當不利的地位，」富士膠片公司的首席執行官古森重隆解釋說。

令人驚訝的是，柯達堅持追逐這種蹩腳的業務。富士膠片在醫藥和醫療保健領域投入巨資，柯達在2007年出售了利潤豐厚的醫療保健成像部門，為其虧損的消費相機部門投入更多資源。

柯達從這次銷售中獲利23.5億美元，但分析師表示，當嬰兒潮一代即將大批退休時，對X射線的需求將會增加，退出這一行業是一個糟糕的舉動。對於富士膠片的首席執行官來說，擺脫這個盈利的醫療部門是一個「致命的錯誤」。

為什麼柯達的主管人會犯這樣的錯誤？ 當其他公司擁有技術優勢的時候，他們為什麼還堅持要抓住這個正在消失的低利潤率業務呢？

「在法律上，我們稱它為‘喜歡向後飛的鳥’。因為看著過去比到目的地更舒服，」柯達創始人喬治·伊斯曼（George Eastman）傳記的作者丹·阿列夫（Dan Alef）說。

回顧過去，前柯達副總裁威利·史認為，柯達「本可以嘗試在能力上而不是在市場上競爭」，就像富士膠片一樣。但「這將意味著放棄一個偉大的消費者專營權」。這不是商學院管理者學習的邏輯，對於柯達主管人來說，這是一粒難以吞咽的藥丸。

富士膠片公司的首席執行官證實了這一說法，並將惰性列為柯達倒閉的第一個原因。 「這是一家長期以來的首屈一指的公司,」他表示。並補充道：「我認為，這使得它適應的速度變慢了。 從表面上看，柯達的內心深處並不想這麼做。」

相比之下，一直是柯達陰影下的挑戰者富士膠片學會了大膽創新，以縮小與這位歷史領袖的差距。作為需要，它的企業文化更冒險，更容易冒險。例如，80年代，富士膠片在美國開了工廠，當它贏得讚助1984年洛杉磯奧運會的權利時，就證明了它敢於在「後院」挑戰柯達的行銷帝國。

結論

溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）曾經說過，「歷史總是由勝利者書寫的。」危機後分析總是一項舒適的工作，許多顧問和商務教師喜歡將柯達作為管理業績不佳的案例研究。但歷史也是基於偶然事件的。

柯達在2012年4月以不到2500萬美元的價格出售了照片分享網站Ofoto，作為其破產計劃的一部分。同月，Facebook以10億美元收購了Instagram。在另一個世界里，Ofoto可能會成為領先的在線照片分享平台。

蘋果的情況正好相反。今天，誰還記得不久前這家精英公司瀕臨破產？1997年，在經歷了12年的虧損後，微軟和史蒂夫·喬布斯出手相救。因為擔心在沒有蘋果公司競爭的情況下被視為壟斷企業，微軟投資了1.5億美元在垂死的蘋果上。不然，現在的這家萬億美元公司可能就消失了。

盡管柯達的首席執行官費舍爾、卡普和佩雷斯做出了種種努力，但他們並不是史蒂夫·喬布斯，歷史也不站在他們身邊。當公司虧損數十億美元的時候，柯達的高管們竭盡所能。富士膠片的首席執行官在他的書中談到了主管力問題，並說第二位主管者「使用竹劍，第一位使用鋼劍。」

古森重隆的意思是，當高管與「鋼劍」搏鬥時，會失去生命的意義，因為他們的決定會對公司的未來產生戰略影響。他們不能犯錯。他記得，在沒有人確切知道不需要膠片的等離子技術是否不會超過LCD技術的時候，他是如何決定對FUJITAC電影業務進行大規模投資的：由於不確定結果，他決定推出四條LCD膠片生產線，而他的經理們一開始只想從一條生產線開始。

作為一名高管，古森重隆回憶說，他經歷了許多「不眠之夜」，但多樣化需要勇氣和果斷行動。歷史站在他一邊，這一大膽的舉動，富士膠片得到了回報。今天，富士膠片控制著全球70 %的市場份額。

有人說，柯達犯了一個錯誤，它的創始人喬治·伊斯曼以前曾兩次避免過錯誤。一開始，他放棄了盈利的幹版業務，轉投膠片業務，並且投資了彩色膠片業務，盡管它明顯不如柯達主導的黑白膠片業務。

然而，隨著數字時代的到來，這並不是在同一個行業中進行變革，而是進行了一場革命，需要放棄蹩腳的數位照片行業，並利用內部知識在其他市場做到多樣化。

與富士膠片不同，柯達沒有做到這場至關重要的革命。柯達的創始人喬治·伊斯曼在1932年77歲時自殺，他留下了一張紙條，上面寫著「我的工作完成了」。但這一次，柯達沒有完成工作。

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