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還在看王成兄弟寫的《戰略羅盤》，正好年底也是戰略盤點和人才盤點的時候，所以這個章節讀起來特別有感覺。偷個懶，摘抄在這兒，一起學習一下。據說《戰略羅盤》是王成看了十幾本戰略方面的書，然後結合自己多年的企業培訓經歷，才完成的，所以如果覺得自己在公司管理過程中，對戰略還不是很清楚，強烈推薦讀下。閱讀起來也非常淺顯易懂。前段時間，王成給我們 EO 創業家協會的小夥伴上過一次公開課，將很多同學整的心服口服。
很多中國企業在請全球一流的戰略咨詢公司制定了宏偉的戰略之後，卻發現它們缺乏實施這些戰略的人才，只好暫時將戰略規劃擱置在 CEO 的書架上，沾滿灰塵，彌漫著時機漸去的遺憾。那麼作為公司的戰略設計者，如何才能避免人才青黃不接、大將缺位，新的戰略機遇無法做到的悲劇呢？
你需要定期開展人才盤點，全方位實時洞悉公司的54張人才王牌或者108將；為關鍵崗位制定人才後備計劃；並通過人才盤點發現被各個事業部隱藏起來的高潛能人才，打破人才私有化，讓人才在組織內部流動起來。
但遺憾的是，很多企業到了年底，僅僅去做財務盤點，而沒有做過人才盤點，在這些企業的董事長眼中，「財務重於人才」。攜程創始人梁建章曾深刻地指出：「互聯網帶來的最根本變化，就是人才資本和財務資本的力量對比發生了變化……如果要我用一句話來形容’互聯網思維’，那就是‘人才資本主義’……做到持續的創新，沒有其他任何捷徑，只有靠吸引和留住最優秀的創造性人才，企業必須創造一個有利於持續創新的人才環境。」
人才盤點源於通用電氣公司著名的 Session C（對公司人力資源工作進行評估的會議），通用電氣公司通過與年度戰略會議、年度經營預算會議同等重要的人才會議，保障了人才充足率，使企業能夠在24小時內找到任何一個子公司 CEO 的繼任者。
京東於2013年正式啟動人才盤點項目，通過人才盤點，做到內部管理語言的統一，讓所有管理者對人才的識別和培養形成共識。目前，京東近80%的總監級以上人員都是通過人才盤點從內部提拔的。
人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的核心方法論。通過人才盤點，可以對高潛人才的分布、人才的績效、關鍵崗位的繼任計劃和外部招聘，以及對關鍵人才的晉升、激勵和發展進行深入討論，並制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略。人才盤點不僅僅是對人的績效 / 能力的盤點，同時也是組織對保障戰略落地層面的有關因素的盤點，如組織架構、組織氛圍和人員配比等。
曾經在通用電氣公司中國區工作的關明生後來加盟了阿里巴巴，他把通用電氣公司的人才盤點體系引入到了阿里巴巴。馬雲每年必須參與的兩大管理活動：戰略盤點和人才盤點，推動戰略和人之間的一致性和匹配度。以終為始，戰略一旦確定下來，企業就需要開展一次深度的人才盤點。
- 未來戰略發展規劃已經很清楚，我們還需要多少中高層管理者和技術專家等核心人才？
- 要順利做到公司目標，我們的關鍵人才必須與時俱進，他們必須適應哪些新的要求？
- 現任的中高層管理者和技術專家勝任嗎？這些一起打天下的元老們是否適應未來戰略的需要和組織的需要？他們有哪些優勢和劣勢？
- 關鍵崗位有沒有充足的後備人才，後備人才在哪里？是以外部招聘為主，還是內部選拔為主？在這些後備人才中，誰才是最合適的人選呢？如何準確做出判斷呢？
- 如何處理繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險？
- 如何識別被各個部門埋沒的高潛人才，打破「人才私有化」的格局，讓人才在組織內充分流動起來，在組織有用武之地？如何幫助高潛人才在未來擔當重任，激發他們的「洪荒之力」？
- 面向未來和戰略轉型新興業務的領軍人才從哪里來？如何避免被寄予厚望的「少帥」「悍將」們沒有做出期望的業績？
今天報名了3月份黃山黟縣和4月份新疆伊犁的越野馬拉松，春天已經打開大門，我們年青人可以奔跑了。
明天早上開始奔赴山東老家過年，這兒也提前祝大家新年愉快，諸（豬）事順利。
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