外企與民企，HR管理的差異

博樸

洞察

中國經濟局面風雲變幻，人才競爭日趨激烈，高大上的外企已經不再是香餑餑和人才的唯一選擇，外企、民企對於人才的爭奪戰已經開響，硝煙四起。而這一機遇與挑戰並存的現狀下，HR勇挑大梁，助力企業之人才大計。

那麼，作為HR，你知道在外企與民企中HR管理有何差異？外企與民企對HR的定位有何不同？HR該如何做到跨界？

本文將呈現對經歷外企、民企、初創公司等多類型企業，製造業、重工業、互聯網、航空等多行業經驗的春秋集團HRD：過女士的採訪，期望解答HR小夥伴們內心的困惑。

HR管理中的「異」

HR的定位和成熟度

民企與外企的差異，首先表現在它們對HR的定位以及其成熟度不一樣，即就整個公司而言，你所感受到的組織企業文化和工作氛圍是不一樣的。

成熟度很好理解，大部分500強外企已沉淀100餘年，而中國的傳統民營企業，大部分只有十幾年的歷史，所以企業內部很多體系不成熟，不完善。

在500強外企，特別是美資企業，其對HR的定位非常清晰，即Strategic HR 戰略夥伴；而在傳統的民企，它們對HR的定位可能更偏向於行政服務，HR可能80%的工作都聚焦於三大模塊中Service Center的內容。

企業文化與氛圍

從外企到民企，可能我們聽到最多的詞語之一便是：加班文化，例如996、5+2、007等。

然而，抽離出事物本身來看。若用一兩個詞來形容企業的組織文化，外企是Diversity，多樣化；民企更多的則可能是服從。因為對於500強外企而言，它在完成整個全球化的過程中需要包容各種文化，包容各自的不同。只要底線不破，保證公司的績效表現，保持目標一致，公司可以包容不同的信仰、價值觀等等。而傳統民企在某種程度上更多是一種服從，個人英雄主義，老板文化至上的文化。

此外，在面對挑戰時，民企比較激進，以互聯網行業為例，我給它的一個詞是挑戰極限，在外企我們制定Smart Goal 一一 是跳一跳就能達到的目標，但在互聯網企業，基本要使出渾身解術才有可能達到，因為目標導向非常具有挑戰性，而且是必須完成的……

從文化角度，另一個差異是：雖然美國公司一直強調其為Global公司，不是美國公司，但其實不得不承認，它的整個文化里一定是有西方文化的滲透。而中國傳統企業，它也一定有它中國本身的傳統文化。

業務流程與組織設計

民企和外企的整個業務流程和組織設計有很大的區別。外企有很清晰的矩陣式，他們非常講究流程，組織設計呈現矩陣式的架構。而傳統的民企更多是一個層級式的架構，即對上負責。所以，這種組織業務流程和組織設計其實跟它的文化和組織氛圍是非常匹配的。

人才策略

外企的內外人才管道是非常成熟的，外企的HR很清晰的知道哪些人才從內部怎麼發展，以及外部怎麼去做。對於人才的發展，我給它定位叫引領發展，它是非常規範的去引領人才，也就是說員工除了自身的努力之外，還可以看到一個很清晰的Picture，並明確自己要怎麼樣去做。

傳統民企的人才策略相對封閉，處於「自然生長」的狀態。而互聯網企業，我給它一個定義是人才的快速迭代，企業會快速地去做很多人才的變更以適應業務的飛速增長…

HR管理中的「同」

企業價值鏈管理的邏輯

首先，人力資源作為管理的一個環節，其實對企業而言，整個價值鏈的管理理念都是一樣的。

比如說怎麼從價值創造到價值評估以及到價值分配形成一個管理的閉環。我們會看到在價值創造這一塊，它一定會有整體戰略的管理，不管有沒有標準，但它一定客觀存在。價值創造包括組織績效怎麼管理，個人績效怎麼管理，等等。

人力資源管理中可能各個體系不一定那麼清晰，可能很多時候是擰巴在一起的，比如在崗位評估這一塊，可能崗位評估、任職評估、績效評估，很多時候是拍腦袋從結果的導向來看。但是，作為一個體系本身它是存在的，只是它可能未必梳理得那麼清晰。同樣，包括價值分配（薪酬管理，員工發展、福利分配）它有它的「套路」在，所以管理邏輯是一樣的。

人力資源管理的要素和知識

其次，作為人力資源管理的要素和知識是一樣的。傳統中我們通常講選、用、育、留，那此時我更想把它轉化成是怎麼吸引、怎麼激勵、怎麼發展，然後怎麼淘汰。對於人才保留計劃，如果企業做好激勵和發展，那其實該留的人一定會留下來。因此，人力資源管理的一些要素和知識點是一樣的。

做好HR的基本要求

不論是民企還是外企，做好HR的要求是一樣的，假設你真正能做好HR的話。那第一點此處想強調的是，在任何一個公司做HR，都要以客戶為中心，業務導向，去看業務的痛點是什麼。

很多時候HR很忙，那麼多事情，該怎麼樣去判斷它的優先順序呢？這里給大家一個建議：我們要從業務的導向去看，哪件事情對業務的增值最有價值，我們就應該把它優先完成。

此外，HR人員的另一個基本素養就是：要有原則，同時要平衡。這點很重要，首先你要有一個公允心，要公平公正。第二，你的情商很重要，人力資源的情商要求非常高，要平衡老板，業務，還有員工。

主管力成熟度的要求

最後一個「同」是指主管力成熟度的要求是一樣的。此處主管力會有兩個維度，第一是風格的角度，成熟的主管力具備不同的風格，並能根據不同的場景和不同的人成熟運用不同的主管風格。

第二是能力的角度，一個具備成熟主管力的人一定要有戰略，即要站得更高，你要從你上司的角度去考慮問題；其次一定要執行，不管你是在外企還是民企，執行力都是至關重要的；最後是傳承，一個成熟的主管他一定也擅長Coaching，他可以培養出很多好的主管出來。

所以，在主管力成熟度的這個要求，它有非常驚人的相似度。

中西合璧，量身定制

關於民企和外企我們講了很多「異」，但這些「異」其實有很多時候是表面的，它隨著管理的成熟度可能會改變。同時，「異」本身是因為業務導向需求而產生，企業的人才策略決定了企業對HR的定位。

外企也好，民企也好，互聯網也好，它們就好像是不同膚色人種，因為膚色不同、習性不同、基因不同，所以看起來完全不一樣，但其實人體的機理是相同的，血液都是紅色的，內臟都是一樣的，人體的機理是類似的，西醫中國人在用，中醫也能解老外的病痛，中西合璧，量身定制才有最佳療效。

轉自：茅廬學堂