2019聯商網大會首日嘉賓精彩觀點匯總

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聯3月21日，為期兩天的2019聯商網大會在杭州雷迪森鉑麗大飯店隆重開幕。有零售便有服務，服務是永恒的話題。讓零售更有溫度，讓消費更從容，大會以「新消費·心服務」為主題，探討零售服務的真諦和未來張力。

會上，嘉賓們分享了自己對零售、對聯商網大會主題「新消費·心服務」的理解，深度剖析當前的零售行業環境。

以下為今日嘉賓演講摘要精編（經聯商網編輯）：

聯商網董事長龐小偉

在變化趨勢中有些東西是不變的：第一，消費升級，中國中產階級的湧現浪潮不會變。第二，信息技術，互聯網向智能時代的推進浪潮不會變。這兩者的結合就意味著中國消費、中國零售會發生非常大的變化。

過去大家關注「細分市場」「產品定位」「目標人群」，但在互聯網這個時代，在信息技術推動下，細分、定位顆粒度會越來越小，慢慢向消費者個性化時代推進。

新零售是什麼？新零售要求我們從商品視角轉向消費者視角，我們不僅賣貨，更要服務消費者，服務活生生的家庭，這就需要我們有更加個性化的服務要KYC（了解你的客戶）。

如何把一位冷冷的有距離感的顧客，變成一個持續的有溫度的客戶，這是一條漫長的路，這是一條積累信任的路。

國家信息中心首席經濟師范劍平

每個國家現代化進程都需要經過高速增長階段，中國的高速增長從1978年到2011年，且在2010年已經成為世界第二大經濟體。而且中國人口多、老百姓人均收入增長快，是最具市場消費潛力的國家。

面對經濟下行壓力較大的現象，財政和貨幣政策應該雙發力。具體措施：繼續降低銀行存款準備金率，補充商業銀行流動性；發行永續債補充商業銀行資本金，提高資本充足率；加大地方債、地方專項債發行規模，提高地方政府資本運續能力，也增加商業銀行開展MLF、SLF等業務抵押品；擴寬「大河有水小河滿」的實體企業、中小企業受益水渠，地方政府融資平台公司和國有企業要加快償還欠款。

盡管現在經濟還沒有完全解凍，但是我相信隨著政策的落實，經濟慢慢解凍，未來我們將迎來春暖花開，無論是零售業，還是其他行業，應該都會有一個美好的未來。

國家信息中心首席經濟師范劍平

新零售到底是什麼？新零售為什麼有這麼多坑需要我們今天去填？

第一，包裝食品是否具有競爭力？在核心城市，對時間要求更高的年輕群體願意為這個包裝付出額外的成本，很多郊區對包裝食品還是受限。

第二，大海鮮還性感嗎？消費者喜新厭舊，所以今天的盒馬大海鮮雖然還是在賣，但是早已經不是成為主力商品的。

第三，餐飲是否必須要成為標配？餐飲這樣一個標配成為價值怎麼來體現，他的坪效是不是最科學？如果不考慮高配餐飲，後期簡單學就進了新零售的坑。

第四，線上的物流配送成本能否覆蓋？每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。如果還停留在大賣場這樣的經營水平的話，做線上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。

第五，盒馬的商品結構是否是最佳模式？因地制宜回到零售業的基本理論，又叫定位理論。針對不同的商圈，不同的城市，要做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置。

真正把商品做好，才是今天新零售能否成功的關鍵。新零售的本質到底是銷售效率。如何提高銷售效率？第一，數字化的精準行銷；第二，全時段的客戶連接，包括社區會議，分享購，團購等；第三，門店營運效率的提升，做到了門店全數字化作業。

盒馬這樣一個完全基於AI的門店管理系統已經基本完成，供應鏈效率是今天盒馬做的最成功的一件事情，我們第一次做到了跟傳統類型本質概念性的區別。

費芮互動創始人&CEO蔣美蘭

零售前十年，一直在看商品或地段，但是零售後十年應該要集中在人身上。我們現在應該回來看真正消費者的需求是什麼。未來的零售不是賣貨，是賣「人」，賣人際關係。對於電商來說，這也是一個從賣貨電商到社交電商的概念。

社交電商要厘清你跟客人之間銷售的四種關係。第一種是導購。導購跟與客戶的關係是銷售關係，不是社交關係，他不是你的好朋友。第二種是陌生人。兩個不熟悉的人，用比較便宜的價錢去買到東西，這是一個陌生關係。第三種關係叫半熟人。我可能跟你有點認識，但是我跟你不熟，但是可以根據共鳴場景去產生真正的購買行為。第四種關係是真正的熟人，你可以做的動作叫社交裂變。

我們常說，人是品牌最重要的數字資產，作為行銷人如果你不知道怎麼對應人，事實上就等於不會成功。實際上，真正的忠誠顧客大概只有一到兩成，其它八成以上顧客，事實是不忠誠顧客。如果是忠誠顧客，你要做得動作叫做做重關係，不忠誠的顧客，我們叫做觸點和行動，一碰到就要行動，這叫做觸點。

其實有兩件事情很重，一個叫不公平競爭原則，一個叫鄙視鏈的上端。真正好的客人很難得，如果能夠把忠誠顧客留下來，就需要做重他的關係，做重他的關係用的就是不公平原則。鄙視鏈的上端是什麼？就是這群人里面別人買不到，只有我買的到。

聯商網顧問厲玲

這是聯商網作為零售行業媒體首次發布2019新消費趨勢報告，七大趨勢包括：零售社區化、零售管道下沉、大單身崛起、銀發經濟、95後消費、個性化消費和M型消費。我們做這個報告的目的就是想從一些數據中，找出對我們零售企業和零售行業的啟示或者一些「坑」。

具體來看，零售社區化有很重要的四個原因，第一是中心城市的功能下降；第二是購物要日常化和便利化；第三是社區生活多樣化；最後是社區商業的親情化。

而零售管道下沉的表現為購物中心下沉和小鎮青年的崛起；大單身經濟則不光光只年輕人，還包括了恢復單身的中年人和老年人；當然銀發經濟也不容忽視，中國的老齡化趨勢將會引起消費結構很大很大的變化；與銀發經濟相對的是95後消費，也就是年輕人消費也在不斷增長；個性化消費也正在崛起，尤其要注意社區商店的個性化；最後的M型消費指的是由原來以中產階級為社會主流，轉變為富裕與貧窮兩個極端（中產階級逐漸消失）。

紅杉資本中國投資合夥人蘇凱

什麼是新零售？新零售就是你用之前大家沒有想到的方法或者更巧妙、更有效率的方法提高了坪效人效，降低了客流成本，這在某種程度上就是新零售，所以我認為新零售不是喊出來的，而是做出來的。

用心服務才能支撐在行業里面越走越遠，在你身上所爆發出來的新能力，才是真正有價值的新零售，而不是存在PPT里面空洞的概念，它是一種悖論。如果說零售業背離了服務的本質，背離了滿足消費者需求的本質，那就是一個悖論，那麼它不可能是長期的行為，一定是曇花一現，一定是嘩眾取寵。

今天要產生一些新物種和新進入者，這並不是說將來是不是要討論新進入者完全取代原有的商業，其實真正要討論的是新進入者是不是能夠取代原有商業的10-20%。一旦20%發生了，這個世界就會產生另一波的重組和變革。

保資智能創始人徐道舉

當下，電子價簽是新零售的剛需。電子價簽不單是電子價簽，它是商品和消費者之間的一個媒介。未來的放心基於商品數據化、庫存數據化、前端智能硬件到位，才能真正做到千人千面。

這其中，最重要的部分就是人工智能的定價，這個定價部分開盤價格講究科學，人工定價有時候是慣性思維，所以背後用算法，客戶的數據更智能導入，給我們的定價師提供一個合理的建議，告訴我們的開盤價，告訴我們什麼時間該調價了，庫存還有多少，對於天氣變化和人員變化給一個合理的建議，能夠優化到每一個SKU的效率最大化。

智能顯示、智能交互、智能提示、智能定位，深入挖掘、延展電子價簽的應用價值，讓電子價簽真正成為門店經營的利器，這是我們的方向。凡是能夠幫助客戶降低成本、提高效率、提升體驗的產品，都是」黑科技「。保資智能的願景是，要做有溫度的科技服務商。

大張量販董事長張國賢

人生跟生意要連到一塊做，每一天做任何事，都是為了幸福，為了快樂。做商業的時候，我們的心態是什麼？再大的事情你駕馭的了就不算大，再小的事情你駕馭不了就算大。

怎麼樣又讓員工薪水發得高，又讓老板賺錢，又有公司未來發展的狀態，還要供應商賺錢，還要顧客滿意，唯一辦法就是效率，而不是理論。效率怎麼做？人要用心一點，車距離要短一點，每一平方陳列銷售要多一點，採購的時候效率要高一點。任何東西都沒有感情高效，感情交流、理念的溝通是一個很重要的概念。

企業的價值，找到人生的價值，我認為這真的是國人，經歷了這麼多年的商業該思考的問題。思考一下，為什麼中國人生產的東西到外國賣便宜，到中國賣貴，這是流通沒有打通，是割裂了。我們都是商業人，流通成本很高，賣給顧客很高，我們賺錢也很少，員工薪水也很少，這真是做商業的老板的恥辱，商業人一輩子的恥辱。

我們要制定一個真正商業本質的追求，那就是商業人怎樣讓好的東西生產出來，以最低廉的價格賣給顧客，而我們自己還賺錢，這才是商業的效率。

超級導購CEO李治銀

有一個認知和趨勢是不可阻擋的，就是我們零售的數字化問題。所有企業的使命只有一個，就是為人服務。當我們每一個消費者被數字化以後，如果你的企業還沒有被數字化，那可能下一個被淘汰的就是你。

如何提升效率？大概有四個方面：第一個是規劃管理；第二個是門店數字化的問題，商品、價格、設備、店員有沒有被數字化；第三個是你的客戶，怎麼樣通過線上線下的方式，通過行銷策劃的方式，能夠去觸達到你潛在的客戶，並且能夠對這些潛在客戶形成互動，形成轉化；最後，變成到店的消費，形成業績的提升。

導購這個群體在我們的企業組織結構里面的最底層，人員規模最大，流動性非常高，學歷又不高，壓力非常大。而今天在數字化背景之下，這個群體無論是在線上還是線下，接觸我們潛在客戶以及到店客戶最重要的，最有溫度的連接單元。

從企業品牌總部到一線終端，每一個終端就是一個神經末梢。神經末梢不活躍，企業總部大腦主動脈再好也沒用。所以我們有一句口號「打通微循環，才能疏通主動脈」。

我們在構建這樣一套員工經營邏輯，就是以導購為核心，執行來自於所有層級的行銷效率的提升，以及面向潛在客戶的行銷效果的轉化。

天虹股份副總經理侯毅

天虹在百貨業態的轉型和數字化體驗式做了非常多的嘗試，關於怎麼在組織中推動變革，天虹的怎麼做？

任何一個大的變革肯定是高層對未來方向的把握和判斷，這也是非常重要的。高層的推動是變革非常大的一個支持，同時也會在一場變革，包括我們在推數字化，推虹領巾的時候，我們自上而下要去宣講，要達成共識。

天虹是一個執行力非常強的組織，所以我們在這個過程中能夠非常好的去保證變革的方向能夠落地，而且能執行到位，這是天虹的特長。

我們也看到天虹2018年業績表現非常好，其實也是持續地在老業務上進行變革，做好老業務的升級，要做好這個大本營。因為新業務的發展必須基於老業務有持續盈利能力情況下，你才能持續創新，我們是這樣去平衡這個關係的。

林清軒合夥人王積穩

林清軒是一家很特別的公司，它是中國唯一全產業鏈經營的化妝品企業，林清軒看到中國消費升級，三月份的林清軒客單價線上577，線下1430塊錢。

我是很自信說我們超越了雅詩蘭黛，林清軒從原料開始，農場種植自己的原料，然後自己生產，自己銷售，中間每個環節都全部要自己掌控。在天貓客戶評價，林清軒的客戶好評率是高於雅詩蘭黛的，林清軒復購率單品潤膚為什麼可以做到40%？因為我們客戶復購率很高。為什麼我們客單可以做到那麼高？因為客戶的復購率高，客戶的忠誠度高，因為消費者看到了效果。

即便我們早期山茶花沒有推的時候是377塊錢，後來提升了60%的售價到597，甚至未來會推出1500塊錢的修復系列，我們為什麼有這樣的底氣？其實我們一直覺得中國的化妝品一定會崛起，當然走這條路是所有化妝品業人不看好我們可以往高端走，但是事實證明我們走這條路達到了這個節點。

森馬購物中心管道負責人豐振

森馬每一年要開500家以上的店鋪，現在全國網點有4100多家，今年業計劃開店500多家。從傳統的街邊店到購物中心店，從三四線到現在的一二線，以及線上線下融合發展，森馬算是從農村包圍城市的，而且在市場消費升級下，品牌管道逐漸升級，購物中心一年增長200家新店，目前全國購物中心門店已經突破400家。

而且自從2016年進駐購物中心以後，在一二線城市也是開了很大的購物中心次主力店。截止到2018年年底，森馬與萬達合作門店已經突破將近100家，其中有70家是次主力店（800方以上），全管道開了500家，在TOP50的城市會占到55%的重點店鋪。同時，森馬的SKU非常寬，在三四線也會有組合，新一線城市基本上都是公司直營，售賣度、時尚度高的產品會在一線這邊售賣，以後推廣到大省會或者核心地級市。

雖然說管道下沉，但是三四線城市，不管是銷售度還是時尚度，肯定沒有一二線那麼高。因此，森馬今年5月份會有一個品牌升級，打造了一個性價比、時尚度以及高品質主要的口號，包括給顧客體驗的也是性價比比較高的，品質又好的品牌。

音米眼鏡創始人李明

我們到底如何理解時尚？我們理解的時尚最關鍵的點在於，第一，確實符合消費者更精準需求的產品。第二，你需要有獨特的文化創造力和文化的表現力。

當然我覺得80後還是很有趣的一代人，他見證了從文化自卑到文化自信。所以當現在中國文化重新自信起來，中國的時尚也隨之而崛起。包括現在很多老外也在尋找中國本土的特色，因為老外也想借中國的一些元素打入中國市場。所以對於這一代的品牌和創業者來講，機會特別特別好，文化大爆炸。

垂衣創始人陳曦

我們在做的事情其實就是在做一個時尚的連接者，因為很多人確實也希望變得更好，但是真的沒有那麼多人對如何去了解品牌，去挖掘更多的風格，願意投入那麼多時間，所以我們就是這麼一個橋梁。

我們的用戶是有兩個類型，他們剛好就分布一二線城市和三四五，但這兩部分用戶需求非常不一樣。一二線城市和三四線城市占比各一半。

本質上線下門店是一個物理空間的劃分，但是現在對於大多數來講，線上生活其實比線下生活要豐富的。那這個時候其實如果線上有內容上的願望，同時又有物流可達，這時候其實就完成零售最後一環。我們在服務的時候，他線下真的找不到解決方案，那我怎麼樣讓他接觸更多的商品。

超市發董事長李燕川

這兩年超市發在做一些變革，很多人認為國企都是比較LOW，比較土一點，實際上我們一直都在轉型，做一些時尚性的東西。

超市發有63年的歷史，以前負責北京市海淀區100多萬老百姓的菜籃子、米袋子，現在依然堅持做社區，我們的業態多樣，有三、四千平米的大賣場，有100多平米的便利店。這幾種業態都圍繞社區去做，所以我們把自己定義在社區鏈，滿足1.5公里範圍內居民的一日三餐。

我們一直自稱社區超市，所以也是按照社區超市這種模式去做。有人把社區超市定義為小店，我認為只要能滿足老百姓餐食的需要，就可以稱為社區店。

社區團購應該是未來一個業態的補充，它形不成一個主流，但是它會存在，比無人貨櫃可能更有生命力，但它最大的困難是商品選擇。

到家業務，包括線上，我覺得不是所有企業都可以做，我是一直主張專業人幹專業事。作為零售者，作為實體店，要先自己靜下來，不要管人家，不跟風，不折騰，做好自己就是最好的。

我們沒有外資，也沒有借別人錢，開每個店都會很慎重，會考慮它三五年後的情況，速度不是很快，一年大概開七八家，現在跟羅森合作開便利店，每年再加十個便利店，這就是我們的目標，夠自己周轉就可以了。

京東7FRESH品牌管理高級總監於磊奇

京東7FRESH目前開的店還是偏大型的，4000平米左右標準超市為主。現在我們正在做社區型業態，很快大家可以看到7FRESH開出新的社區型的小一點的標準店。

社區有重大價值，整個家庭消費最大一塊依然是在社區周邊產生的，所以價值肯定在。社區有幾項東西是明顯的壁壘：

第一，生鮮需要快速反應，不如貼近消費者，而不要試圖去強行去改變消費者；

第二，從社區里未來的進化來講，我們可以看到消費者越來越懶。對社區來講我們也看到這也是一個趨勢，這些趨勢也是需要有貼近消費者去解決的。

第三，電商在物流方面是承擔巨大的成本，與其這樣的話，不如貼近社區，把我們的社區變成好的一個節點。社群的經營和電商交易和門店的體驗，或者說信賴的建立，這是三維一體的。未來一定是捆綁在一塊，然後會不斷迭代我們的產品，讓消費者在社區，家門口就能夠享受到跑到購物中心大超市能夠買到東西，或者說上網去買到這些東西。

京東7FRESH到家業務比例在自然增長情況下，線上占40%，線下占60%。實際上增加的便利性服務，對商家是有成本的，對消費者是有收益的。

金好來董事長吳金宏

我在零售行業超市幹了21年，我們公司下面業態也比較雜，有百貨，有大賣場，還有鄉鎮店，目前我們主要以發展社區店，還有發展自有品牌為主。

做實體店，我覺得首先要積極了解這些新出現的業態，對於社群團購，我們與上螞蟻商聯合作，專門針對這個給成員企業辦了一個班，請專業的老師給大家講，怎麼做社區團購？我個人認為，社區團購一定是我們實體零售的補充。最終，我覺得社區團購拼到最後還是拼供應鏈，你要有好的商品才行，在商品上來做文章應該是我們的重頭戲。

據了解，現在不光年輕人要求到店，到家，現在有很多的老年人才要求到家，這個是剛性需求。

目前，我們在開發自有品牌，已經走出了憑經驗的時代，因為作為螞蟻商聯的成員企業，數據是打通的。我們現在有大數據，大數據完全就可以針對開發自有品牌的時候，使我們非常精準的知道要開發的商品是什麼樣的客群。

同時，利用大數據也可以做行銷，我能通過數據非常清楚的知道每天高峰時段的時候，我的廣播播什麼？播什麼產品，播多長時間。是在這方面，我們要用數據來研究，包括今天我們螞蟻商聯第二個品牌——極貨。

愛客多董事長房淼

我們做零售行業21年，原來以中超為主，近兩年定位社區生鮮店，老百姓特別需要這個定位，所以這麼多年我們也堅持做自己的生鮮肉屠宰場、農產品交易市場，還有2000多畝的耕地，想給顧客更大的需求。

對於商品架構方面的功夫都在搭建上，主要啟發是來自於阿爾迪商品架構，我們進行了各種嘗試，不需要讓顧客做太多選擇，精簡的商品服務於精準的客戶。

愛客多現在五六百平方米的小店有2800-3800個SKU，以前2000平方的店都做到1萬多SKU，現在做到七八千的樣子。

現在我們嘗試秒殺群的效果還不錯，沒有互聯網基因的商鋪或者沒有電商的商鋪以後就沒有生存機會。有電商肯定是更勝一籌，是一個很大的契機。比如說秒殺，我們上新品，效果好的時候都是幾分鐘時間一千多箱，而通過幾十家實體店推銷一千多箱非常費勁。

我們做到家業務有六年多了，主要是網上商城，這個事小心翼翼在做，有時候掌握不好，成本很高，也是不可持續。到家產生的需求，主要來源於互聯網、電話及顧客到店告知送貨。

我理解技術的突破是從商品權衡到家、到店的時候，從顧客不購、不買的商品去分析和本商鋪里面沒有的商品去分析，技術做到最需要突破的就是商品架構，從這個出發點來吸引消費者。

誼品生鮮創始人江建飛

我對社區團購的理解是，有大量品類和商品是線下做不好的，有很大的空間和機會。我們還是要把社區的用戶先服務好，不停地去沉淀。

剛才講到騰訊投資的事情，對於誼品來講，我們其實想打造的是一個創業平台。我想帶領很多年輕人能夠有一個創業平台，不要有那麼大的風險。因為我們做社區，落腳點在社區，這次我們主要目的不是為了融資，主要考慮資源問題：流量、剛性物流、場地倉配和城市配送。

做社區店一定要看到這個顆粒度，店落戶哪里必須要有質量。沒有質量，想通過規模或其他什麼來撬動它很難。

大潤發董事長黃明端

人最怕的就是被信賴，股東對我的信賴是我最大的壓力，股東希望我能夠多帶領這個企業前進，一方面也是培養接班人，因為我們對企業還是有責任的。

此外，我對這些員工是有責任的，對於大潤發這個品牌，我們是一手把它做起來，我有責任的。未來能夠傳承下來，這才是最重要的。企業是長久經營的，股東是可以輪替。誰可以帶領大潤發往未來走出輝煌，誰應該是重要的股東。

我們去年做得叫新零售的轉型，新零售最重要就是門店數字化的改造，門店數字化改造分三部分，一個叫做流量的接入，一個叫銀Pos接通，一個叫門店效率化的改造。我們過去都注重說要流量，流量很重要，當然流量很重要，沒有流量一切都是空談。

可以減少理單的成本面，每一個訂單非常低的成本完成這件事情。我們這個事情已經找到答案了。如果現在你們去，你可以看到門店怎麼效率化這件事情，這是很也意思的。當你看清楚了，或許這個模式就容易了。

每一個企業可以自己思考，你要不要線上這樣的顧客，如果要的話，你就要具備這樣的能力。當然從我們做零售業來講，多一個互聯網的工具，你就用這個工具，當然它背後還有很多的思維，互聯網思維，是思維不一樣，不是工具的問題。