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如果你是一位老板，試想一下，公司被迫從300人裁員到30人，每天只有幾百塊進帳，薪水遲遲發不出，怎麼辦？
今天《有鄰》講述的這位企業家，曾經就遭遇過類似的困境。
和90年代末的海歸精英一樣，她試圖用互聯網改變中國，幹出一番大事業，卻接二連三遭遇打擊：沒有業績、資金緊繃、裁員緊縮、人事動蕩……考驗創業者的那些坎，她一樣沒有落下。
自認「天生要強，不服輸」，也擅長審時度勢，在關鍵時刻放下身段。終於，十九年堅持下來，她和夥伴們把一家乏人無津的小店，開成了母嬰行業的領軍者，業務遍布全國150個城市。
她是樂友創始人兼CEO、正和島島鄰胡超。這是她的創業故事。
口 述：胡超
采 訪：葉正新
來 源：正和島
胡超
01
緣起，第一代海淘人
我們這一代留學生，出國好比農村人進城，滿是無助感。在美國有人讚賞你，就會說「你是日本人吧」，挨次排位是台灣人和香港人，大陸人被排在底層，毫無地位。
當初，我拿著幾十塊美元去美國，一切等於重新開始，國內奠定的基礎被打掉，都跟你沒關係，沒有家人的庇護，學會為生計去奔波，甚至擔心下一頓有沒有的吃。
一個年輕人，從小就被家里逼著要做出一番大事業，到了美國後覺得：改變世界原來這麼難，自己是不是有點想入非非，高估了自己的能力。
美國還算一個比較公平的社會，雖然挑戰很多，壓力很大，但是只要努力，不放棄，最終讀書和工作都還比較順。那時心中一直覺得跟祖國息息相關，總想著要做點什麼事情。鄧小平南巡後的改革開放新風讓我覺得機會到了，回國去！
朋友調侃我，「10個女生，9個不願回國，你就是那個bug（特例）！」
回國後，我和朋友們發現，小孩子用的東西在國內特別難買。結果我就成為第一代海淘媽媽了，從美國背著各種各樣的小孩子東西回來，算是「第一代海淘人」。奇怪的是，那時很多東西都是Made in China，但是你在國內買，要麼找不到同樣的產品，要麼貴得離譜。
經過各種分析，我們判斷這是一個好機會，中國的媽媽也期待能享受國外那樣的品質及價格均佳的母嬰產品。於是，我們就做了中國母嬰行業第一家電子商務公司。
02
危機，資金鏈要斷了
可是，很快我們就上了慘痛的一堂市場課。
那時候，中國會上網的媽媽很少，能上網的還在讀大學；供應鏈體系也非常落後，本以為沒有中間商賺差價可以賣得更便宜，其實我們賣的都是出口類商品，不能直接拿到大陸賣，要通過香港的海岸再進來，結果補了很多稅，價格照樣很貴。
所以我們剛起步時，經常整天沒有一分錢銷售額，第一輪的風險資本也快燒光了，加上2000年互聯網泡沫破裂，突然間，資金鏈可能就要斷了。公司原來300多員工，在五星級的辦公室，風風火火地幹著，一夜時間面臨兩個選擇：
1、乾脆關門大吉2、換個模式走下一步
晚上，我把副總叫到辦公室，對他說：「如果這兩天錢還進不來，可能就發不出薪水了，你做好準備……」
等所有人都走了，我一個人待在辦公室，覺得特別孤立無援。這也是考驗一個人內心是不是夠堅強的時刻。最簡單的事，其實就是放棄。從個人角度來看，我並不需要這份薪水來養家糊口，家里有足夠的能力按自己的意願生活。
什麼東西支撐你往下走？其實是內心那種爭強好勝不服輸的勁兒，說起來特別簡單，就像長跑，與其痛苦流著淚，不如咬咬牙堅持跑，你不走，永遠到不了想去的地方。
當我們的投資商告訴我，因為市場變化，下一半資金可能進不來了，我當時沒有接受那個「不」字，我就鍥而不舍地打電話在全球去找那位投資的關鍵人物，他後來成了我的貴人，記得剛開始時秘書說他在開會，根本就不幫我去找，我就把打陌生電話的技能都用上了，終於感動她主動幫我忙接通電話，她是我的無名貴人。
最後那筆資金進來了，才發得出下月的薪水，如果當時我接受別人兩次「不」字，可能也就沒有今天的故事。
那時抵抗危機的第一步就是緊縮，我被迫在一個非常短的時間，把300多人裁員到了30多人，公司從一個五星級辦公室搬進一個特別小的社區辦公樓。
03
探索，從虧損到生機
經過的那個過程，真的就應了電視劇《潛伏》里的那句話：有一種前進叫後退。撤到那個小辦公室後的首要任務，就是探索一個消費者願意買單的新模式：既然客戶都不上你的網站買東西，他們在哪兒買呢？
那就開一家店吧！
第一家店在北京交道口，特別小，使用面積不到80平米。開店真的沒那麼容易，莫名其妙開了一家小店，其實挺被埋沒的，每天只有幾百塊的銷售額，最難的時候就賣水、賣冰棍。第二家店開了，依然難以盈利。
當時沒有看到方向，不知道怎麼攬客，想想心中的夢想，看到店里這種情景，那個落差其實蠻大的。
後來做了一件事，讓我們有了轉機。很多人不了解我們，所以我們就發一些宣傳頁給顧客，我印象特別深，人家打電話進來，問哪里能買到你的東西，聽了我們的介紹，媽媽說你們店太遠了，我們說可以送貨上門……電話訂購當時特別火，因為特別符合媽媽們的需求，可以坐在家里，等我們送貨上門，跟你現在拿手機看產品的原理是一樣的。
有了電話訂購，突然我們的業績有了特別大的提升。管理人員基本上白天在辦公室工作，下了班就幫著物流他們一起配貨、送貨，那是2005年春節，大家忙得年夜飯差點沒吃上，記得那次我平生第一次搬了張床從1樓走到5樓，收貨的媽媽特別感動，說你一個姑娘怎麼還幹這重活。
有了電話訂購，再加上我們的店和網，就形成了最早期的「三位一體」，這也是我們現在全管道的雛形。
04
迭代，一邊堅守一邊創新
到了2007年左右，資本市場蜂擁進入中國，我們的模式受到關注，通過努力拿到了一筆風險資金，正是這筆錢的引入，奠定了樂友今後10年的發展先機。
當時很多人都糾結：到底是融資引入資本，還是自己獨立發展？
我們的想法是，做零售行業或者需要長期積累或者需要資金快速成長，而當時最有效的方法就是借力資本，如果我們不能快速擴張形成規模，就會錯過那一撥的發展紅利，趕不上其他人的步伐，基於對市場和資本的認識，我們最終決定走融資之路。
這里還有很關鍵的一點，就是我們受矽谷文化的影響，從一開始就沒有想把變成一個家族企業，而是希望公司變成開放式的公眾企業，並給大家發放期權，讓大家一起做企業主人，長期來看，能夠通過職業經理人一代代傳承下去。
融了資，我們的發展非常快速。2007到2014年，從最初的7家店一路發展到400家店。但是2014年的電商發展如火如荼，而樂友作為一家有400家實體店的公司，從人員結構、商業模式及資本能力等諸多方面，在跟互聯網公司競爭中並不占優勢。
電商借著資本的力量，根本不按商業規則出牌，人家可以用低於成本的價格去賣，我們做不到，他們花錢去買流量，我們也做不到。這樣的較量，對團隊造成很大困難。但作為創始人，面對市場上的新模式和電商企業指數級成長的壓力，關鍵時刻必須沉住氣，不能失掉了對自己看到的商業規則的篤信，在每個階段依然要掌握一些平衡，在有限的資金下，先學會生存，再努力去發展。要讓團隊保持信心。
凡事都有硬幣的兩面。在惡劣的環境下，你必須學會打硬仗，練好自己的肌肉，讓今後變得更加有競爭力。這對樂友很適用。
其中一個競爭力就是依托於供應鏈的商品力，體現在2011年自有品牌的開發上。當我們發展到一定規模之後，我們發現各個公司的所售商品非常同質化，當時就認識到，必須打造一個差異化的商品體系，要不然的話，你店面開在哪兒，對手也開在哪兒，還挨著你門，結果除了店面裝潢不一樣，消費者進來一看商品都差不多。
至關重要的是做得與眾不同。設置比行業更高的一些標準，所有產品必須是員工願意給自己的孩子用，然後才能面向消費者。母嬰行業里有很多品牌，消費者是可以自己去判斷的。如果你推薦給他們的東西不夠好，人家下次一定不會再信任你。
當然，這個過程我們曾有一些落後的觀念。原來我們覺得做好產品就行，包裝不是很重要，從18年開始，當設計做一些改進，「顏值」起來以後，產品特別受歡迎。現在的年輕人審美變了，用一些簡約、雅致和環保的包裝，更符合他們的審美方式。
年輕人對品牌的選擇也更加碎片化。相比父母輩，他們更看重品質，更能接受新的東西，而不是迷信某個品牌。你看，在一二線城市，以前大家買奢侈品很多，現在越來越少了。
商業上的發展總是萬變不離其衷，從所謂的傳統零售，到電商，到社交電商，到新零售，劃了一大圈，終點又回到了起點，一切都是回歸，回歸初心，回歸零售本質，同時與時共進地運用數字時代的新技術、新工具，形成技術賦能客戶與商家的智慧新零售，而這條路就像是為樂友量身定做的。
05
文化，差點被「吞噬」掉
一家企業在不同的時期，要用不同的發展手段。
2007年，我們跨出北京，開拓新的城市，並購整合，很忙很熱鬧。以前我們的人只能管幾家店，現在要管幾十家、上百家店，就要找那種在成熟的零售企業幹過的人，幫助我們建立整套的流程。
對於「空降兵」，這條路必須走，但又很不容易，特別是快速發展的企業，自己培養的管理人員不夠多，成長也不夠快，就必須得引入人才。那時候，很多老員工以家長的姿態，觀察他們是不是夠忠心，心想你們就是來賺錢的，拿這麼高薪水，一不高興都走了。
而且在中國，有一件特別讓人崩潰的事：公司沒有秘密。誰拿多少薪水，別人知道的信息真的跟你只差了幾秒鐘。作為老板，你又不能親自負責審核、發放薪水，而「空降兵」的薪水確實要更高一些。
打個比方，我們過去是開車的或推車的，有很多方法越過一個一個坡，但今天前面突然一個大坡，需要開飛機過去。這時我們就要找會開飛機的人，他的薪水待遇肯定要高一點。
而企業又不能因為一個人就調整其他所有人的薪水，畢竟企業還得要利潤，除非你做的是那種很暴利的企業。
商業上該做的一定要做，感情上要維護的一定維護，我希望能做得比較平衡。當年大家一起創業，最艱難的時候，別人頂過你，你不能過河拆橋。新、老員工融合起來，老員工進步特別大，學到了很多東西，可是人會忘記自己過去的樣子，只關注薪水為什麼不如別人。實際上，薪水也在逐漸拉平，到後來大家都差不多了。
這個過程最大的困難在哪兒？擴充的人員超過了我們自己人，就帶來多維的外來文化，你的人少，別人就要同化你，當時差點把我們自己吞噬，你的文化根本就很難傳承。
不能指望每個人都把企業看成自己的，像老板一樣去工作。嚴格來說，在職業化的過程中，我們找的不是職業經理人，而是「事業經理人」。職業經理人很多以自我利益為導向，關注職位、薪水改善多少，三五年一跳，拍拍屁股就走了；事業經理人會和你共同成長，戰勝困難，把企業看作自己的歸宿，而不是借船出海。
文化的打造需要一個過程，我們的人員有過動搖，也有過很鐵的人被挖角，給企業帶來諸多影響。那段時間，特別是很多電商增加母嬰板塊時，最先想到的就是從樂友找人，我們成了母嬰行業的黃埔軍校。但最終還是有很多優秀的人才沉淀下來，與企業同心同德，跟你心心相印。
十幾年過去了，企業經歷了不同的發展階段，還有這麼多人跟你同行，一起長期奮鬥，有共同的價值觀，形成了自己獨有的企業文化。我覺得自己很幸運。
06
結語
我覺得人生很重要的一點，就是要有夢想，還要有三信，即是：信念、信心、和信任。你能腳踏實地，朝著一個目標努力，最終擁有天時地利與人和，才可能有所作為。
每次遭遇變化，我會重新問自己：初心變了嗎？答案不言而喻：不忘初心，以忍為力。
樂友所做的這份事業，也許不是最充滿光環的，也沒能一下子改變多少億人的生活，但我覺得，樂友做的是造福下一代的事，是老天爺給我們的一份使命與重任。
當你把這點想清楚，做大做小，已經不是最重要。既然上天賦予這樣一個使命，其他什麼都別想了。不論自己是否曾經有很多可利用的資源，去做那些似乎更賺錢的生意，像曾經的房地產等，人如果天天這麼想，那你腳都邁不開了。
很多人會患得患失，這山望著那山高，但我覺得選擇了就不後悔，人生很難去做縱向對比，你怎麼知道那一定是你失掉的機會？如果你沒在這個平台上解決問題，讓自己的價值最大化，換個平台也不一定能做好。
放棄最簡單，堅持是最難的，我選擇做難一點的事情。只有通過了這個難，才可能更加有成就。
生命的旅程就是一場最好的修行的機會，我們遇上的一切都是來幫助我們成長的，在這條成長的不歸途上，我們經歷的所有困難都是讓我們成為那個最好自己的助燃劑。不忘初心方得始終！