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撰寫 | 陳子民
雲集通過S2b2C模式齊家，但小B商家缺乏忠誠度，難以建立長期護城河。轉型為直接面向C端消費者的會員制電商，與亞馬遜的Prime和其聲稱要對標的Costco仍相差太大，且受限於客群屬性，未來發展也不看好。
5月3日，雲集（NASDAQ:YJ）正式登錄納斯達克，憑借創立4年GMV突破200億元的高速增長表現，成為繼拼多多之後又一家社交電商領域上市公司。
社交電商的概念寬泛。拼多多樹立起拼團型社交電商的標桿，通過用戶分享、組團購買的形式銷售商品。另一類常見的是S2b2C型社交電商，通過小B間接服務消費者，雲集是這類型的代表。
一直以來，雲集都是一個面臨爭議的複雜體，規模的高速增長與模式上類「傳銷」的質疑聲同在。上市之後，給自己打上會員制電商標籤的雲集，未來又將往何處去？
愛分析認為，S2b2C模式下，小B商家缺乏忠誠度，難以建立長期護城河。雲集希望直接面向C端消費者，但現階段的會員制電商，與亞馬遜的Prime和其聲稱要對標的Costco仍相差太大，未來發展也不看好。
初代雲集通過服務小B崛起
雲集成立於2015年，彼時智慧型手機和微信錢包逐漸滲透到了「五環外」市場，使微信成為一個可以從事電商生意的平台。初代微商（小B商家）由此誕生，但他們的痛點在於，既要囤貨做倉儲，又要負責做流量賣貨。
事實上，微商基於微信社交流量，最主要的能力是傳達商品信息並且售賣給社交圈，過於冗雜的供應鏈和物流配送任務使得專業化分工程度不足，影響微商效率。
雲集作為供貨商（Supplier），將上遊供應商、下遊物流整合，將規範的產品能力整體輸出給小B商家，使得他們可以專注在商品分發與銷售環節，服務最終消費者(Customer)並獲取商品銷售的傭金。在此過程中，極大地降低小B分銷門檻且最大化突出微商的社交優勢，雲集獲得了流量，小B獲得了賺取收入的店鋪，做到雙贏。
圖：雲集為小B提供完整的供應鏈服務 來源：招股書
具體到實際操作中，雲集設計了一套用於激勵小B商家的制度，意圖在最大程度上激活小B商家的主觀能動性。
圖：雲集的激勵體系 來源：招股書
消費者下載雲集App並繳納398元購買禮包後，就能成為雲集的店主，即小B商家。店主可以銷售商品，同時允許發展下線，伴隨著下線繼續發展它的團隊，店主可以逐步升級成主管和經理，獲得更豐厚的返傭，是該激勵制度的核心。比如，店主A邀請朋友開店及購買雲集平台的商品後，可以獲得40雲幣和賣出商品的15%作為傭金。雲幣相當於等額人民幣，只可在平台消費使用，不可提現。
在S2b2C模式下，雲集做到高速增長，從2016-2018年，雲集平台上積累的買家數、店主數、平台成交GMV均連年創新高。
小B商家缺乏忠誠度，傭金率逐年提升，雲集向會員制轉型
值得一提的是，在2018年10月，雲集開始將店主改稱會員，並在招股書中稱自己為會員制社交電商平台，意圖在IPO中重點突出自身是直接服務C端的會員制電商。
我們認為，雲集迫切從其先前大力宣揚的S2b2C模式向會員制撰寫，有以下原因。
1）S2b2c只是零售企業的一種引流模式，小B商家並沒有忠誠度，決定其在哪個平台開展業務的主要因素是傭金的多少，依靠燒錢比價支撐起規模後，後起者再依靠補貼迎頭追上，或者巨頭以砸錢的方式來競爭，燒錢之路永無止境。
社交電商蓬勃發展的同時，競爭程度也逐漸加劇，雲集面臨的挑戰與日俱增。根據QuestMobile數據，2018年12月雲集MAU達到651萬人，而與其模式幾乎一致的貝店達到了1507萬人。另外，根據公開資料，其它一些S2B2C玩家的數據如2018年環球捕手GMV預計為100億元，愛庫存30億元，好衣庫20-30億元。
2）採用S2b2c模式，意味著每次交易都需要支付一筆傭金給小B商家。據愛分析測算，2018年雲集平均傭金率已達40%以上。在此前提下，雲集為了覆蓋高流量成本，只能售賣高毛利產品如保健品、護膚品，很難拓展到其它品類，天花板明顯。
雲集的銷售收入口徑是扣除折扣，優惠券，提供給會員的推薦獎勵，退貨津貼和增值稅。利用雲集GMV減去收入的差值中很大部分即為小B的會員推薦獎勵，如圖所示，其分傭比例逐年走高，意味著每年要花更多傭金才能驅動GMV增長。
在需要分給小B商家高傭金率的情況下，雲集只能大力銷售高毛利品類，護膚品、保健品成為其核心SKU，同時也是為什麼雲集售賣高毛利SKU，但其自身毛利卻不高的原因。
增長仍依靠小B商家，會員數據參考價值不大
現階段，雲集的增長動力仍來自於S2b2C模式中小B商家發展新會員，會員制仍缺乏實際落地的細節表現。雖然雲集在招股書中公布一系列會員數據，但結合業務流程來看，這些數據存在一定的迷惑性。
首先，雲集的「會員」，幾乎都是是以前繳納398元開店的終身制店主更改稱謂而來，並非像其對標的Costco需要逐年繳納會員費的會員。
這些「會員」的消費邏輯是：會員向身邊朋友推銷商品並將其發展成為下線，會員獲得相關傭金，以及雲幣獎勵，只有當老會員獲得雲集的補貼後，才會在平台進行消費。
其次，雲集不時免費發放會員資格，並通過一定財務手段將會員費減免。比如在2018年10月，雲集為了增加會員數量，曾啟動了「0元店主」體驗會員計劃，會員總數突破會員總數突破700萬。
雲集對會員收入確認口徑為，當用戶購買會員後，會獲得一系列權益比如商品禮包、雲幣、優惠券等，當權益被執行後確認為會員收入。當時雲集體驗會員消費了1個億，這些新會員沒有繳納會員費，而是通過購買商品的方式成為會員，雲集將一部分商品銷售費用視為會員收入。
這也是為什麼2018年前三個季度會員收入增長正常，而到了2018第四季度會員費收入高速增長，比上年同期增長559%的主要原因。
這些情況表明，會員通過銷售商品及發展下線獲得返傭及雲幣，之後才會在雲集平台消費。雖然雲集將這些消費認定為GMV，由此達成會員消費GMV及數量增長齊升的錯覺。但本質仍為新加入平台者提供增長動力，老會員的復購越多表明雲集需要付出的補貼越多。我們不認為這樣的會員數據有可參考性。
財務情況良好，已達盈虧平衡
2016-2018年，雲集的營收收入分別為12.84億元、64.44億元和130.15億元。區別於阿里、拼多多的平台式電商，雲集是直營電商，絕大部分收入為商品銷售收入，其比例在2018年時為88%。
各項成本費用比例可以幫助我們理解雲集的經營效率：
(1)毛利率持續下降
在雲集的會計口徑中，銷售收入剔除了折扣、優惠券、成功邀請新店主的激勵費用，意味著雲集最大的兩個獲客費用降價銷售商品和給予會員成功獲客的激勵費用都不被計算。因此，雲集用來獲取新用戶的行銷花費不僅僅體現在銷售費用里，也體現在毛利率上。
正如前文所提到的，雲集每年都需要提升傭金率來吸引小B店主的加入，我們認為雲集的獲客策略是導致2016-2018年毛利潤率一直下降的主要原因。
(2)銷售費用占比下降
雲集的銷售費用並不高，銷售費用中大部分是會員管理費。雲集和5家第三方服務公司合作，由第三方服務公司招募、篩選、管理服務經理為雲集會員服務，而會員管理費就是雲集支付給第三方服務公司的費用，金額與會員數量相關。
在銷售費用率上，2018年比前一年度年下降3.7個百分點，一定程度上體現出效率的提升。但雲集買家數量增長放緩，才是銷售費用率下降的原因。銷售費用中，會員管理費占比超過87%，會員數量決定會員管理費金額。當雲集不斷舉辦活動贈送會員資格，相應的實際繳費成為會員的增速放緩，導致銷售費用率也隨之下降。
客群決定雲集轉型難度大，線上版Costco是個偽命題
根據路演PPT，雲集的用戶絕大部分為低線城市的25-39歲婦女，她們的年人均可支配收入介於17800-36900元之間，相當於1483-3075/月。雲集目前所覆蓋的客群質量不佳，是我們不看好其向會員制電商轉型的主要原因。
人以群分，是會員制零售的基本經營哲學。從零售的角度來說，會員制與普客制鎖定的是不同的用戶群體，如沃爾瑪類型的廣眾型大賣場，試圖全方位服務廣眾的消費者，而會員制所瞄準的是對時間成本最為在意的那群消費者。
當會員店以用戶的族群來做區分，也就意味著不再去服務最廣眾的人群，而是致力於服務某一個社會階層、某一個消費需求的群體。比如雲集所聲稱要對標的Costco的經營模式，主要面對中產階級及中等收入人群的日常快消品購物需求。
Costco的銷售方式跟沃爾瑪店有兩個不同：（1）商品的數量大幅度壓縮。Costco 最為關注的是其主力用戶的日常購物需求，追求每款在售商品的精選和高銷售周轉率，所以它的商品數量非常集中，每個小品類上只有2-3 款商品，商品數只有沃爾瑪SKU 的10-15%。（2）Costco 大量採用大包裝，加大了商品銷售的單位。
Costco之所以能夠這樣做，跟它的用戶定位有關。既然定位是中產階級，這個消費群體通常對低端產品可能不感興趣，特別高端的產品也不是他們日常購物的主流，所以這兩端就被壓縮，只局限在符合中產階級消費習慣的幾款商品上。而且顧客以家庭消費為主，有經濟能力一次購買包裝更大、數量更多的商品，大包裝的銷售適應他們的購物習慣。
因為Costco 的商品數量少，客單價相對比較高，使得它單品的周轉率和單品採購量遠遠大於沃爾瑪。當每個單品具有10倍對手的銷售能力時，單品的採購優勢自然浮現。
由此可見，會員制業態的發展需要兩個基礎。
首先是中產階級的存在。快消品的消費數量不會隨著消費者的收入增加有明顯的提升，收入低時消耗多少食物，有錢的時候還是那麼多。所以快消品只能在品質方面提升，而中產階級對日常快消品的品質要求更高。
隨著中產階級的收入增加，日常消費的開支占其所有開支的比例減少。比如，當人很窮的時候，日常快消品要占到總支出的30-50%。而到了中產階級以後占比會降低到10%以內這時人們就更有能力注重品質。大部分中產階級的消費者不會因為某款飲料價格稍低就輕易改變自身的消費習慣。
通過訪談山姆店等會員制賣場時也了解到，隨著消費能力的增加，越來越多的國內消費者逐漸接受大包裝的購物方式，中產階級用戶也更願意接受會員制賣場形式。
其次，會員制在比較理性的消費群里會更受歡迎。理性消費群體指的是較為清楚自己程度需求，不太容易跟隨廣告行動。它們基本上有一個特點是會固定一個牌子一直使用。
相比之下，雲集通過分銷模式積累起來的龐大客群基礎，並不符合會員制零售客群的典型特徵。
我們不看好雲集的第二個原因是其選擇通過電商的方式進行會員制的嘗試。
美國曾有個叫Jet.com的網站做過純會員制的電商，但整體上來講很快就現金流枯竭，被沃爾瑪收購了。線下會員制零售業態主要訴求是聚焦服務於中產階級，而且線下有很多物理的限制：
首先是居住區域位置。會員制店面通常開在中產階級比較聚焦的地方。其次是空間的大小。不管是1萬平方米的賣場也好，2萬平方米的賣場也好，空間總是有限的。在同樣空間擺190平米放5萬種商品或者5千種商品，5萬種肯定要擁擠的多，會員制店面為了讓中產階級在購物時沒有急迫感，會減少商品的擺放和加大走道的空間。而這兩個物理限制在線上是不存在的。
當沒有了空間和地域限制後，單純靠優選商品來減少顧客購物的時間浪費，這個會員制最大的優勢不再明顯。不僅僅是會員制，像品類店目前在線上的表現也不是那麼理想。最主要的原因是，天貓的每一個商品類目都可以成為品類殺手。所以，將線下會員制的經營模式簡單地搬到線上，從目前的狀況來看，是一條沒人走通過的路。
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