新零售的深坑與機會 | 李檬相對論

　　現在流量很貴，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最後有4個人購買，2個人綁卡。這沒什麼可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸，激發出了新零售。

　　回想2016年「新零售」初被提起時，已經過去三年，這期間究竟發生什麼改變，你賺到了麼？

　　這里，我想從一個老故事說起：多年以前，一位美國超市老板對寶潔公司說「只要架子上Pamper尿布（寶潔旗下爆款產品）一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續。」

　　寶潔公司十分配合，甚至將兩家計算機連到一起，做了一個尿布自動補充系統。

　　不久，寶潔公司將這個「尿布」系統推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪（Wal-Mart）。

　　沃爾瑪以開放的姿態擁抱了這個「尿布」系統，並將更多品類連接進來，後來越做越大，漸漸成了全球零售霸主；凱馬特試用一段時期以後，取消了續費，黴運來得很快，這家百貨公司後來遭遇了破產，被西爾斯百貨（沃爾瑪之前的美國零售霸主）並購之後，2018年西爾斯也垮掉了。

　　那段時期，「尿布」系統（自動化的供應鏈）就是新零售。

　　進入電商時代，在消費場景不斷重構的大背景下，現今你覺得「新零售」是什麼？我簡單做一點歸納：

　　第一階段

　　最早提「新零售」的阿里電商認為，線上會員是新零售的核心，「要把會員變成可以經營的資產」，不同等級會員享受不同組合的「服務包」，要使用戶有「特權感」。

　　第二階段

　　雷軍將「新零售」視作效率革命，要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，同時將（線下）體驗、（線上）價格優勢做到極致。特斯拉的做法與之類似，2019開年以來，特斯拉將取消一線銷售提成，逐步關閉線下門店，特斯拉電動車的所有銷售，將轉向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。

　　第三階段

　　科技賦能零售，比如形形色色的「無人超市」吸收了大量風險投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢很高，但終究未能成為主流。

　　第四階段

　　「紅人帶貨」逐漸給消費市場帶來新的變量，孵化紅人、產出KOL（意見領袖）很快成為主流行銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億資源，用於孵化TOP紅人，而且專門設置了「京品推薦官」。

　　如此看來，新零售究竟「新」在哪里？

　　無非是買家更舒服，賣家更賺錢。

　　可是，為什麼還是有那麼多人不賺錢、不舒服？

　　01

　　「新零售」有一個深坑

　　有人發問，「新零售」最大的坑是什麼？我說，是沒有常識。

　　盒馬鮮生一直被視作「新零售的網紅公司」，這個新零售的最主要特徵集中在兩點：

　　一是盒馬重新定義了「新鮮」，以前家里買肉、蔬菜，要買一周或者三天，現在通過盒馬，可以只買當天的菜，也就不用再把多餘的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

　　二是用戶頻繁購買，沉淀了海量用戶數據，只要數據足夠多，賣家可以比用戶自己更了解用戶。

　　阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前，定了四條剛性標準：第一，線上交易要大於線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，做到30分鐘送貨上門。

　　這非常考驗經營能力，成本管控的難度特別高，至今，盒馬鮮生很多的店是虧錢的。

　　更重要是，盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意，範圍大了，效率（承諾）難保證。

　　可是，3公里範圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實際需求就這麼大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。

　　歸根到底，這是賺效率、賺經營的錢。

　　你的綜合成本有一個警戒線，你要繃得很緊，稍不留神就可能出現虧損。

　　哪怕你在數據算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上，下足了功夫。可是，物理的極限（用戶流量）還是在那里，始終在那里。

　　如果有競爭者（比如美團買菜）進入，區區3公里範圍內的狹窄戰場，局面就演變成了一場「茶壺中的戰爭」，價格壓到骨頭，最後是消費者都賺到了，賣家只能沉淀一點流量而已。

　　這種新零售模式，是在「（下有）緊繃的成本警戒線」與「（上有）確定的流量極限」之間的狹窄地帶艱難盈利。

　　相比之下，小米公司所推動的新零售和效率革命，是有「交叉互補的產品矩陣」作為支撐，小米手機可以利潤很低（淨利潤率不超過5%），但高毛利率的周邊產品（諸如耳機、手環、充電寶等）可以進行補償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續。

　　蘋果的線下體驗店，無論如何算不上新零售，這還是一家傳統品牌公司，賣東西主要依賴於非常優質的產品，然後用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區，靠人流量獲客。

　　可是，蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的經營賺錢，因為不斷升級技術體驗、迭代產品、完善產品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件（精致的產品矩陣）賺錢，軟件（數字產品和知識產權）賺錢，流量本身也是利潤來源（Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費）。

　　如此看來，你能說國內那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售更好嗎？

　　「新零售」有一個深坑，很多人像關在一個黑箱中想問題，但商業的維度並不是只有速度和效率。

　　很多大家都看好的網紅品牌、商業模式，或許已經逼近一個難熬的極限。

　　02

　　零售本質：搶現金流量，賺金融的錢

　　如同前幾年的共享經濟、互聯網金融，新零售也使很多人再次重復了「風口之下，盡做蠢事」。想到的都是錯的，看到的都是表面現象。

　　比如，新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎？

　　品牌公司的最大成本不是廣告預算太高，因為用好了完全可以賺回來；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發、物流甚至管道，這些成本是可以被攤薄的。

　　品牌公司的最大成本，永遠是一條褲子要攤三條褲子的成本，另外兩條是庫存。

　　因為賣不動，庫存和帳期拖死人。

　　比如新零售也創造了一些「偽需求」，最典型的是「無人超市」。

　　超市有沒有人，這重要嗎？顧客最在意的，是東西好不好，價格是不是最便宜，以及結帳要排隊多長時間。

　　現在，很多人想讓無人機送貨進來，但這已不是商業問題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。

　　很多的創業失敗、投資失敗，都是對常識問題視而不見。

　　零售的真正本質是什麼？是現金流。

　　當今世界流量最大的實體零售公司是Costco（好市多），Costco最近落地上海，開業第一天就因為人潮洶湧，被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了，進停車場需要排隊3個小時，結帳需要等待1-2個小時。

　　數據上看，Costco的門店數量，只有競爭對手沃爾瑪的6%，但是做到了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見Costco的店面流量多麼驚人。

　　可是，近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元，淨利潤也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是，你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎？

　　超市賣東西都是當場收現金，給供貨商結帳則要拖到幾個月後，那麼，這一大筆貨款就會「無償地」沉淀在超市的帳上，沉淀一段時間，這筆「沉淀資金」就相當於供貨商在超市的一筆「無息存款」。

　　哪怕超市用這一大筆「沉淀資金」做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金里，也能產生不小的投資收益。

　　零售商主要賺的，已經不是賣東西的差價，而是賺金融的錢。

　　沃爾瑪是世界上最大的傳統零售商，現在有將近一半的淨利潤來自金融業務。中國本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個方向去做，預計不久超過50%的淨利潤將源於金融業務。

　　電商公司做金融，某種程度上專業性是不夠的，但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。

　　比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控，京東商城不需要多麼高深的數學模型、風控體系，但它有物流倉儲，有大量中小企業的貨物在系統里，而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押，高效的IT系統對其實施精準的跟蹤定位。

　　這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以後，還剩下什麼？

　　零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線，這就又繞回那個老問題——現金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、保現金流。

　　現在成為流量中樞的，是紅人大V和KOL（意見領袖）。當然，KOL與KOL價值是不一樣的。曾經最紅的咪蒙、六神磊磊，只能用來打廣告；而雪梨、薇婭就不一樣了，2018年「雙11」，一個薇婭直播2個小時，就賣了2.67億元的貨，這簡直是現金奶牛，大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作（而不僅是廣告行銷）的角度，看待這些帶貨紅人們的價值，情景會很不一樣。

　　外界一談到「新零售」，就是極致體驗、效率革命。可是真正基於商業邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。

　　03

　　未來展望

　　過去幾年，新零售有一個鮮明標誌——「30分鐘」心理關。

　　用戶心中已經默認，未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經開了這個頭。當這一點成為常態時，已明顯拉高了消費者的心理預期，這種高效率反而是一個基本門檻，而不是什麼消費體驗。

　　可以預期，未來，「新零售」的各種新標準會層出不窮，將使零售業的門檻不斷增高，賣東西也會是一個高難度動作。

　　當初，盒馬鮮生首店開業一年就基本做到盈利，且年度平效達到5萬元/平，是傳統超市的4至5倍。當盒馬加快跑馬圈地的時候，競爭對手（易果生鮮、美團買菜）很快進場了，業績增長的天花板立刻觸手可及。

　　所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例，一開始就流血擴張，就是要使競爭者知難而退。

　　「新零售」能否避免這樣一種3公里內的戰爭？

　　回歸常識，買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。

　　如此看來，不論是不是新零售，小米之家現在的平效可以達到27萬/年，蘋果是40萬/年，也許這才是可持續的生意。

　　科技持續賦能商業，這是必然趨勢。

　　但科技觸發的效率革命，一定是幫你賺錢的，而不是逼你流血換流量。所以，行業必將回歸正常。

　　世界紛擾焦慮，不如回歸常識。

　　搶到風口、做好生意，這無可厚非。但基於常識，避免踩坑，也是在創造價值。

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