2017年3月某個深夜，一群ofo經營人員直接把車鋪到摩拜的辦公室樓下。不料這種帶有挑釁意味的行為被摩拜CEO王曉峰撞見——他剛好結束一天的工作，走出辦公室，看見滿地的ofo，扭頭便打電話。「一會兒就有人過來鋪摩拜的車。」其中一位經營人員回憶。

這種場面似曾相識。2016年9月，摩拜第一次來北京開發布會當天，就把車鋪到了ofo大本營——北京大學。在北大某一宿舍樓旁邊，突然多了一列摩拜，與ofo並排而立。

這不過是商業戰爭中極為普通的一幕，普通到在過去幾年每天都發生。但對比2019年，這一切又變得不同尋常起來。

如果有心，你會發現——2019年，是創投圈稍顯沉寂的一年。諸如滴滴快的、摩拜ofo般大的戰役已經消失，2018年吹起來的少數幾個風口也在2019年呈現了收縮局勢。

一路高歌猛進的資本突然踩下剎車，要求創業者們收窄戰線、關注變現。而在遍地是機會的時代，身處浪潮之中的投資人和創業者似乎都默認企業規模足夠大才是遊戲制勝的法則。

所有人都變得很難，市場上已無高昂的論調。即使是被喻為風口項目捕手的朱嘯虎在媒體面前也開始多次強調「保守」。在此前，他更願意公開談論的是速度和規模。

這些變化並非毫無原由。周期性的資本寒冬是一方面，更根本的原因是，放眼望去，中國消費互聯網所有紅利都已耗盡——流量紅利見頂，商業模式的創新走到尾聲，每一條賽道上都有巨頭的身影。沒有旗鼓相當的對手，就不再有正面交鋒的大型衝突。有創業者感嘆，原來你會有一個Bigdream，去做一家偉大的公司，現在只想賣給BAT。

世界變了，規則也隨之改變。比起唯快不破的消費互聯網時代，如今，產業互聯網的邏輯有所不同：每個產業都相當複雜，都是獨立戰場，廣告燒錢無法起量。

地盤沒了、選手沒了、彈藥沒了，連規則也沒了。舊的江湖已不可戀戰，新的戰場還在醞釀。這是平淡無奇的2019年。

創業風口漸息

2019年第一場戰爭結束於社區團購。2019年1月，松鼠鄰家CEO高振剛發現數據「嘩地一下」從2000萬跌到600萬，即便春節後曾小幅上升到1000萬，那之後也再漲不動了。他預感到剛談好的融資要告吹——事實也如此，當他把數據同步給之前有意向的投資機構時，對方立刻作出「賽道天花板已現」的結論，便毀約了。

「有什麼可意外的呢？如果數據不增長並且還處在虧損階段，投資人有什麼理由要把錢給你？」

形勢所逼。兩個月後，高振剛在砍斷供應鏈斷臂求生和孤註一擲求增長之間選擇了前者。連續創業的經驗告訴他燒錢不理智。將百餘人團隊收縮到六、七人後，他在最後大潰敗局面出現之前成功抽身。

而在社區團購誕生伊始，大部分投資人都認為這是新模式和新機會，資本紮堆湧入。根據QuestMobile數據，社區團購2018年融資額為40億，湧現出大大小小共200家平台。高振剛稱，2019年春節過後，資本開始集中撤離，只剩少數會押註頭部企業。前後不過一年時間，社區團購的風口潦草收場。

此後，生鮮電商、小程序，乃至電子煙，這些在2018年刮起來的小風口都逐漸趨於平靜。

高振剛是幸運的，主動選擇休戰讓他「既沒有欠貨款，也沒有欠薪」。但大多數公司沒有意識到燒錢的危險，只能走向破產結局。數據顯示，截止2019年12月6日，共關閉公司327家。與此同時，各種暴雷、維權的新聞見諸於報端。

不止一位投資人對投中網說，站在行業的上遊，盡管能從更細枝末節中感受到形勢嚴峻，比如同行們對自己投的項目猶疑不決，遲遲不下手時，但看到那麼多新聞還是被「shock」了一下。

資本正變得沒有耐心。梅花創投創始合夥人吳世春告訴投中網，很遺憾，很現實，「今年我和創業者說得最多的就是保護好現金流，把你能融到的每一筆錢都當成是最後一筆錢」。

為了融到錢，高振剛曾在一個月的時間里見了上百位投資人，與他合作的兩家FA平均每天對接6-7家投資機構，「最後一家也沒投」。

但創業者未能很快適應遊戲規則的變化。生鮮電商公司呆蘿蔔在2019年10月底才在投資人壓力下，通知研發部放棄規模轉頭去追求盈利。但在呆蘿蔔中層劉峰看來為時已晚。

一個月後，「即使在合肥已經做到收支平衡，但現金流徹底斷裂，公司經營也便無以為繼。」劉峰說。呆蘿蔔一度是生鮮電商的頭部公司，曾於2019年6月獲高瓴資本領投的6.34億元A輪融資，拿到融資後瘋狂擴張，9月線下門店數量超過1000家。

多位採訪對象告訴投中網，今年「打不動仗了」，大家都在觀望。「這就好比打籃球，不管上半場狀態有多好，打得有多激烈，但總是應該中場休息一下，才能保持後半場的高強度輸出。」其中一位如此說道。

行業巨頭止戰

新的槍聲還沒來得及打響，舊戰場也已經偃旗息鼓。在創業者、投資人信心急轉直下的2019年，也很難再看到從前諸如團購、外賣、網約車、共享單車等戰火焦灼的大型戰役，並且這些賽道的幸存者之間也不再刀光劍影，反而以強者的姿態收割市場。這也許是最富遠見的投資人都無法預測的事實：在共享單車百億美金的教訓之後，世界就掉了個個兒——市場上不再有大量的熱錢再造一個「滴滴」、「美團」，選手們也只能在燒錢這件事上按下暫停鍵。

作為跑街串巷的一線員工，林鄰能從更細微處體會到戰勢的變化——「從前炮火連天，現在根本就不打了。」林鄰曾於2015年入職大眾點評，後又於2017年因兩家合併而歸入美團。O2O戰場上曾有十萬地推軍，他作為十萬分之一，親身並完整經歷過從0到1的蠻荒開拓期。在前期，雙方為了搶奪商家，擦槍走火的事情時常發生，比如在破獨和反破獨（註：破獨指攻破獨家商家）的拉鋸戰中大打出手；又比如當碰巧同時拜訪一家商鋪時會彼此防備——一方會裝作閒逛的姿態轉身走掉下次再來；還比如即使是頻繁見面的鄰里也從不互加微信，總是有敵友的「界限感」。

這種大型戰役通常還有無數犧牲者，安傳東就是其中之一。他曾短暫地參與過外賣這場戰鬥，也在更高視角看到了前線戰火的猛烈。2015年夏，安傳東在內部提出「做校園外賣第一品牌」的戰略目標，這本是一門小而美的生意，商業模型完全立得住，但是沒想到被大玩家打了個措手不及——這場戰爭持續了不過3、4個月。資金鏈就徹底斷裂。

這條賽道在2018年美團收購大眾點評、阿里先後收購口碑、餓了麼後，變為美團和阿里的較量。身處同一戰場的兩大巨頭之間雖然還是涇渭分明，但是彼此的敵意被動地減弱了。彼時餓了麼CEO王磊說，從7月到9月，每個月投入補貼10億擴大市場份額。而到了2019年，餓了麼不再對外宣稱補貼數額，王磊明確對外表示未來不會再有瘋狂的補貼大戰。一位阿里巴巴員工告訴投中網，對於阿里來說，今年營收成為了一個更加重要的指標，例如，一個新業務線如果不能看到明顯的變現前景便會立刻調轉方向。

合併後，林鄰的工作重心也隨之發生了改變——由激進地拉攏變成更為激進地收割商家。剛開始是收廣告費，後又變為推廣收銀系統。而在兩個月前，他失去了這份歷時四年的工作，美團將其所在的地方站由直營轉為外包。撤站的原因也並不複雜，對美團而言，外包無疑是更為經濟的方式。

種種跡象背後是當美團作為一家商業公司占據壟斷性優勢時，它開始從追求規模轉為追求盈利。財報披露，美團點評2019年第二季度做到盈利8.76億元。

2017年夏日，另一著名的戰場——摩拜ofo仍然在殊死搏鬥時刻。據投中網了解，當時滴滴三名高管空降ofo，在滴滴團隊參與決策下，商業化讓步於用戶增長。ofo以數十億元營收代價跟進摩拜的免費月卡戰略，這被曾任 ofo中高層的趙雨看作是損失最嚴重的地方，「當時ofo訂單峰值3000萬，平均2000多萬，以一單0.5元計算，一天有上千萬營收，一個月就是3億。」

兩家公司如今有了不同的結局，ofo的創始人戴威和某些戰略投資者堅持不合併，使得這家昔日明星公司如今不得不在身負巨額欠款下苦苦支撐，而它的勁敵——摩拜於2018年4月份賣給美團。

戰爭以後的景象是，2019年共享單車坐地漲價，起步價的計算時長縮短、起步價上調。一個明顯的信號是，哈羅單車對外稱，在全國投放的300多個城市中，其中200多個均做到盈利。一位哈囉高層對投中網稱，這是共享單車回歸正常商業定價的過程，「共享單車燒了一兩百億，頭部公司跌得跟頭太大，以至於認為單車業務本身是純燒錢、公益性的。實際上，這是一個非常剛需、高頻的業務，本身也能賺錢。」

戰火在更多的賽道里逐漸停息。比如滴滴逐漸提高抽成比例和客單價，比如快車起步價方面，除10時至17時平峰時段，從13元上漲至14元；共享充電寶在2019年最高收費標準已經達到每小時8元，漲幅達6倍；票補的時代也過去了，淘票票、貓眼相繼在2019年宣布做到盈利。

於是，互聯網公司開始回歸商業本質的聲音不絕於耳，而當互聯網公司回歸商業本質的時候，就是戰事平息的時候。回顧以前，一位ofo經營人員告訴投中網，他曾經負責公司華北片區的車輛調度，在ofo撤城最後一刻才離開。他認為這非常具有象徵意味，像是最後守城的士兵，而這樣的經歷在如今戰火漸息的和平年代很難再有。

資本不好過

戰爭熄火的另一面，是為創業者提供彈藥的投資人和機構們的艱難處境。身為投資經理的胡鵬迎來了他人生中的第一次失業。一位很久沒聯繫的老友問他最近是不是有空出來吃飯小聚一下，他立刻就答應下來，「有的是時間」。

盡管他不斷面試，大公司、小公司、大機構、小機構都嘗試了一遍，但要麼沒有下文，要麼不靠譜，「真是什麼奇葩都有」。比如，一家他覺得還挺合適的機構，聊完以後又決定把整個業務撤銷；還有互聯網公司新成立了一個小基金，業務方向完全不在調上。

有一個問題是共通的，胡鵬在面試中總是能遇到對方問到「項目如何退出？」。顯然，投資機構比過往更渴望功成身退。這一波基金大多在2014年伴隨著「雙創」熱而成立，到2019年底正好是第五年，到了豐收的時候。

但2019年以來退出結果並不甚理想，畢馬威報告顯示，在退出方面，第三季度亞洲地區退出項目數量接近40筆，退出企業市值不到200億美元，2018年同期退出項目數量超過50筆，退出企業市值接近1400億美元。

投資機構迎來倒閉潮。CVSource投中數據顯示，2014年共有1724支基金，2015年，這一數據翻了2.7倍，有4757支基金，但截至2019年11月，僅剩下480支基金。

（基金數量變化圖）

一位在深圳的投資機構負責人稱，深圳平均每天有5、6 家投資機構倒閉。他所在的基金成立於2015年，但今年因為公司資金鏈斷裂而倒閉了。

基金募資難成為普遍性問題。吳世春說，2015、16年能募到錢的基金，2019年都會遇到資金募集難題。大部分機構一整年都在為募資忙得焦頭爛額，永遠募不滿，「比如一家LP只出3000萬，但後面還要募集4個多億，但可能當基金募集到8000萬的時候，前面3000萬的LP就出問題了。」吳世春強調，「所有機構都會碰到這種問題，只不過程度不一樣而已。」

這會導致基金的寡頭化趨勢更加明顯。GGV紀源資本管理合夥人符績勛認為，有影響力的知名基金可能會融更多錢。CV Source投中數據顯示，截至2019年11月，每只基金平均融資金額為2.51億美元，2018年為1.44億美元，這一數字是2014年以來最高。

（單只基金平均融資金額變化圖）

總而言之，資本不是保守，而是沒有能力激進，「今年 PE/VC 不是一般的慘，而是’血慘’。」上述深圳投資機構的負責人說。

資金端的緊張會加劇創業者的融資壓力。符績勛記得，融資最瘋狂的時候，每兩三周都會有人要追加投資，而現在，周期可能延長到近1個月，甚至幾個月到半年，「錢相對比以往少，投資人對於項目的要求自然提高很多。」

子彈沒了，戰火自然就小了。安傳東明顯能覺察到資本情緒的變化。2015年，安傳東第一次創業，自稱只是一個農村出生、什麼都不懂的小孩，但在項目還是BP階段時，就融到1000多萬。投資方決定投資他公司的時間前後不超過一個星期。

這筆融資金大約晚上十點入帳，安傳東當時坐在位於水木清華園辦公室的電腦前，抬頭一眼就能望到網易和搜狐，他想這輩子是不是也有機會做一家差不多級別的公司。「扭轉命運的不公」。那晚他激動地發了一條朋友圈，並跑上辦公室樓上的閣樓發了一會呆。

但這種幸運並不持久。當他開始再一次創業的時候，創業者的好日子過去了。機構開始收緊錢袋子——他找了五六家投資機構，歷時三個月才拿到錢。而通常來說，連續創業者本應更受到資本的青睞。

如今安傳東正在進行第三次創業——「席讀」，與前兩次的擴張式打法不同，這一次他有意識地控制規模和成本，使公司處於盈利狀態。

規則變了

主動或被動的休戰只是表象，更本質的原因在於沒新的機會，也沒有新的錢。「確實是安靜了，但其實也沒什麼可打的了。」一位創業者如此認為。

一名矽谷投資人把1990年Google、亞馬遜發現PC互聯網比作哥倫布、達伽馬第一次出航離開葡萄牙。Google等公司在搜尋、社交網路、電子商務等利潤豐厚、尚待開發的業務上搶占先機，而後入者能從中瓜分的地盤越來越少。

在中國，情況同樣如此。PC互聯網時期，BAT崛起三分天下，十年過去，直到移動互聯網出現才給了字節跳動、美團等公司新的機會。但移動互聯網流量見頂，這一輪基於消費互聯網的商業模式創新也已走到尾聲。創業者們回頭一看，每個細分賽道上都站著巨頭。

比如一位互聯網獵頭李福透露，在短視頻領域，快手、騰訊、抖音公司內部的工作流程幾乎一模一樣，「已經同質化到這種程度了。」

地盤再次沒了，投資人和創業者又開始尋找新大陸。

2019年，投資人更多提到的詞匯是「產業互聯網」，但多位採訪對象提到，過去以燒錢換增長，取得規模化優勢後再盈利的打法不再適合這片新戰場。

符績勛認為，消費互聯網與產業互聯網的打法邏輯不同。前者需要網路效應形成護城河和競爭壁壘，而後者更多比拼的是產品與技術。燒錢戰術失靈了。

趙雨對此深有感觸。他稱過去的單車之戰大家都默認先發優勢，規模優勢很重要。在效率和增長之間，ofo大多時候會優先考慮增長，錢先花出去了再算帳。因為在兩方實力相等的1V1戰爭中，對戰者的思考路徑會跟隨對方的動作而變形，戰火的大小無法控制。如果市場上總有對手願意犧牲效率砸錢換取高速增長，「我們就不能停。」因為一旦對方增長地更快，「我們的市場地位就不復存在。」

但如今轉換賽道，加入電子煙公司的趙雨更時刻關注外界經濟狀態與自身營收。如果對比，電子煙的燒錢速度與規模與過往相比只能算是「毛毛雨」。這一次，「我們會在考慮成本、質量、效率的情況下去獲得增長，達成全盤的精細化經營。」

另一方面，資本擊鼓傳花的遊戲也開始失效，一二級市場估值倒掛的現象頻頻發生。胡鵬說，之前有一家證券公司玩一二級套利，專門發現有上市潛力的公司突擊入股後套現，現在這個邏輯已經不通了，「根本賺不到錢。」

這已經成為一個普遍的現象，據投中網統計，2018年赴美股、港股上市的新經濟公司共57家，其中42家跌破發行價。

（一二級市場估值倒掛圖）

一個典型的例子是，孫正義的傳奇不再延續，Wework IPO折戟、Uber股價持續下跌，不僅他重金押註的上述兩家公司出現持續虧損，軟銀集團也出現14年來首次虧損505億港元，願景基金更是浮虧額高達89億美元。這讓一向自信獨裁的孫正義開始在媒體前反思，「自己的判斷存在問題，我在很多方面感到後悔。」

吳世春認為，孫正義是上市前融資的主要買家之一，他的謹慎態度會將焦慮向前傳導，投資人要開始考慮「孫正義不接手，項目還可以賣給誰」的問題。

舊的規則失效，新的秩序還待建立。此時，創業公司和巨頭們不約而同地選擇了收縮戰線，商業化成為新的主題。李福說，今年商業化變現、大客戶銷售人才行情非常好，「打破頭在找人。畢竟在產品越來越趨同的情況下，厲害的商業化人才是營收的關鍵，」——這是當下資本寒冬下的立命之本。

當移動互聯網尚是一片藍海時，聰明的創業者和投資人們用資本在不同領域復制出令人驚嘆的商業神話，比如網約車領域的滴滴，團購外賣領域的美團，這種連續的成功讓後來者跟隨。但當摩拜ofo 的故事走向了一個完全不同的結局時，人們才開始反思：數據的極速增長或許令人興奮，但正向的現金流才是一個公司穿越經濟周期的根基所在。（文/萬珮 甄祥晴 來源/投中網商業深度）

（文中林鄰、趙雨、李福、胡鵬均為化名）