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2016年是中國十三五計劃的元年，華為也正式吹響了進軍雲計算，開始商業模式轉型升級的變革之旅。
一、任正非在2016年1月13日華為市場工作大會上的演講
當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網路及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平台做大、做強。
在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵(巴西例外)，在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對於戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對於非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場並努力盡快將這些市場做大。終端要敢於5年內超越1000億美金的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時，要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。
企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。
智慧城市、金融行業的IT向雲構架轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦的機會。
「一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利」，也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內做到大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權的適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍，這就是權利下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見的炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。
要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷。指令性的錯誤應由指令下達者負責。
加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，他們的任務是繁榮園區，減少職員。
2、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚。
我們要對各級優秀幹部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔幹部，內生成長永遠是我們主要的幹部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。
我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他們適合攻擊「上甘嶺」(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。
我們對人才不要求全責備，求全責備優秀人才就選不上來，「完人」也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決幹部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的幹部不一定是好幹部。看風使舵，跟人、站隊，容易產生機會主義。選拔各級幹部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。
私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通。對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否決，但否決期只有六個月，六個月以後可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的幹部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。
精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在於每個層級、每個類別。有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。
我們要堅持每年從應屆生中招收不少於5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。「蓬生麻中，不扶白直」，80後、90後是有希望的一代，「蚊子龍捲風」、「牽手」、「被綁匪樹立的‘楷模’」……，不是一代將星在閃爍嗎?
我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。「一切為了勝利」是我們共同的心願。這就是「狼狽」合作的最佳進攻組織。
一切作戰主官關注的是勝利，要把確定性的事權分給職能部門;一切平台主官，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務和支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善於在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什麼，古人尚有退思堂，我們自己難道就不能總結反思一下嗎?失敗中也有英雄，主官的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。
我們各級主官的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀幹部輩出，迎合作風消失。
基層幹部我們要重視他們的意志力、毅力的培養與選拔，他們努力奮鬥，一時成績不佳，要幫助、輔導;中高級幹部是重視他們的組織能力和協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平台，學習別人的經驗;高級幹部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什麼，方向就是面對目標的位置;節奏是什麼，審時度勢，因勢利導，就是灰度。
凡是工作的好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛鬍子一把抓的人，就不適合作為主官。
3、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。
一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。一旦戰略方向及布局確定後，我們要堅定不移向前進，絕不動搖，毫不猶豫。
未來二三十年世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年不曾有過的，其深度、廣度我們還想像不到。
但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。
我們要向ITU/3GPP/IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、Google……一樣的鏈接數十萬合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。
我們也決不在困難面前退縮，也不在負議論中猶豫，不然大軍忽然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而後動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對;時間是不是到機會點了;二十多年來我們儲備的能量夠不夠;戰略後備部隊的前赴後繼有沒有準備好;有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。
當然我們也會在進行中，不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應是到達目標更簡單，更快捷、更安全、
勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的前面是「蚊子龍捲風」、「牽手」……背後是十幾萬英勇奮鬥的員工，我們沒有不成功的理由。
時代在呼喚我們，祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔，我們處在這個偉大的時代，為什麼不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有一次，青春只有短短的幾十年，我們要無怨無悔去度過它。我們的目的一定會達到，也一定能達到。
二、華為戰略聚焦雲計算的意志
2015年10月，任正非接受了《福布斯》雜誌專訪，暢談了對中國創新、「互聯網+」、「工業4.0」等熱門話題的看法。任正非認為，互聯網只是工具，我們的目的是發展實業，解決人們的生存、幸福問題。實業是就業和社會穩定的基礎。這中間，保護知識產權對於創新至關重要。
因此，我們國家要踏踏實實邁過工業化才行。另一方面，雲計算正在摧毀基於賣產品和賣服務的傳統IT業，包括軟件、硬件、網路設備和傳統IT服務廠商等。雲計算的顛覆性有可能是IT業有史以來最大的一場革命。
面對這樣的形勢和挑戰，任正非對雲計算和大數據提出了富有前瞻性的認識，並吹響了堅定的沖鋒號角。「當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網路及數據中心出現了戰略機會。這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的就是高水平地把管道平台做大、做強。」2016年1月13日，任正非在華為市場工作大會上表示。
任正非以「縱深發展，橫向擴張」為核心，分析了華為如何立足主航道，在已發現的戰略機會上聚集能量，迅速做大。他提出，終端業務要在5年內超越1000億美元的銷售收入；企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。
智慧城市、金融行業的IT正向雲架構轉型，電力行業轉向數字化，政府和企業擴大對雲服務的需求，這些都是重要的戰略機會。華為要敢於和大數據、雲計算的科技巨頭博弈，以迎來新的歷史轉折，做到更好發展。
近年來，華為在經營商業務、終端業務和企業業務三個方面，齊頭並進，步入了有史以來最輝煌的時期。
對於華為來說，最大的變量，也是更具戰略性和顛覆性的，還是雲計算技術，這關係到華為的立身之本以及未來生死。這一次，任正非再次表現出高漲的創新創業熱情，向世界水平高科技發起衝擊。
「未來將是一個全聯接的世界。」這是任正非主管下的華為孜孜以求的信念。20多年來，華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，基於客戶需求持續創新，贏得了客戶的尊重和信賴。
華為堅持聚焦戰略，對電信基礎網路、雲數據中心和智能終端等領域持續進行研發投入，以客戶需求和前沿技術驅動創新，使公司始終處於行業前沿，引領行業的發展。華為在構建高效整合的數字物流系統，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯和交融等方面一馬當先，推動了行業和社會進步。
三、華為商業模式的轉型升級
但奇怪的是，對於華為其他兩塊業務以及華為整體目標，卻沒有提及。這種蹊蹺當然暗藏各種玄機。但是，回避的理由很簡單：因為其他板塊蘊含著巨大的不確定性！這個不確定性，很值得我們進行進一步的琢磨。
任正非講話通篇最重要的部分，其實是在第一段：「當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網路及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平台做大、做強。」
對雲計算發出了堅定的沖鋒號角，是華為意義最大的一次突破。「撲上去，撕開它」，想想看，這動作對於一個72歲的企業家來說，是多麼富有狼性和令人動容的情景。今天，全中國最大的雲就是馬雲嘴上的那朵雲。而從現在起，任正非的這朵雲將拔地而起，「聚集力量，密集投資，飽和攻擊」。馬雲與任正非的巔峰對決，將是接下來我們可以好好欣賞的最驚心動魄的時代情景。
顯然，對於華為來說，最大的變量，也是比終端更重大、更具戰略性和顛覆性的，還是雲計算，這方面更關係到華為的立身之本，以及未來生死。對於雲計算的戰略性認識，這一次任正非已經明晰和堅定。但是，迎接這場挑戰，並沒有如此輕鬆，任正非必須有更大的魄力與智慧才能真正完成華為的更高蛻變。
那就是正確應對兩大洪流的衝擊：一個是產業重構的洪流，一個是網路空間的時代洪流。一小一大，一內一外，滾滾而來，都需高超的戰略和卓越的主管力。
要化險為夷，並且順流而上，華為必須完成自身的三大超越：一個是對華為基本法確立的自我定位的超越；一個對華為傳統技術為本的超越；一個是自身商業模式的超越。挑戰定位，做到比技術創新更關鍵的商業模式創新，超越無法真正成為未來護命符的技術研發神話，華為三大挑戰都是非常艱巨的自我革命。
當下華為經營商業務、終端業務和企業業務三箭齊發，風光無比。前者已經如入無人之境，享受利潤豐厚；終端業務牛氣沖天，志在必得；而企業業務是其中最短的短板，也是目前規模最小的板塊。而接下來，正是這一塊，很可能將是華為核爆的中心。
未來的華為，必須三江匯合，才能夠笑傲江湖，直達任正非真正的野心：稱雄全球高科技！這三江匯合包括：1、順應產業結構大調整，化危機為機遇，不成為犧牲品，而亂中取勝，趁勢崛起；2、任正非戰略思想的鳳凰涅槃，在否定之否定中完成一系列正確新戰略的部署；3、滿足新形勢、新戰場、新戰爭的內部團隊的快速成長。「要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚」。
「未來二三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想像不到。」二三十年實在過於久遠，華為真正的挑戰還在於這十年之內如何為自己牢牢抓住船票，確保自己在洪流過後，更高地佇立在行業之巔。
首先，我們必須要看到正在到來的全球產業結構大調整的洪流。雲計算要將全球3.5萬億美元的IT產業徹底重新格式化，這里面當然包括華為當下的主營業務，即經營商業務。
從目前亞馬遜雲計算崛起的速度看，2020年就將是傳統經營商業務地動山搖的時刻，是新舊IT業的分水嶺。
今天，經營商業務是華為最傲視群雄的部分，而那以後，卻可能逐漸成為其中更邊緣的業務。
終端和雲計算，將是新華為真正全新的兩條巨龍，殺傷力盡在其中。尤其是雲計算，今天華為最短的短板，將是華為未來最銳利的鋒芒。雲計算的最終覺醒，比亞馬遜晚了10年，比阿里晚了5年，但是，華為顯然有信心彌補這個時間差。
如果說華為是棵大樹，那麼終端代表的是枝葉茂盛，繁花似錦，直達全球十億級消費者，這是未來任何一個頂級高科技企業的基本盤，否則就不可能接地氣和接天線，而雲計算是這棵大樹真正的根系。
華為不能在雲計算獲得領先優勢，那麼，肢體龐大的華為也依然會是風雨飄搖的。如果華為的未來僅僅轉變為消費主導，依然兇險。
毫無疑問，華為今日的輝煌依然有賴於舊有的IT業傳統架構：一個幾十年來由IT硬件、IT軟件、網路與通信設備等各類產品搭建與構造的世界。過去將近30年時間，華為幸運地選擇了一個正確的市場，將中國製造的優勢和高科技需求引爆，完美地組合在一起。華為就像高科技領域的義烏小商品，終究一步步幹趴了全球所有的競爭對手。
今天，華為登頂了，但是來不及享受太久的榮耀和松懈，華為賴以成功的舊有產業結構卻崩潰在即。即使華為再強大，支撐華為現有輝煌的舊有格局不再，皮之不存，毛將焉附？華為必須在新的產業格局下重新找到自己的位置，才能夠安全走過自己的下一個30年。
今天，在亞馬遜AWS雲計算的策動下，很多著名企業已大膽關閉了所有自己的私有數據中心，轉而使用從亞馬遜租賃的計算機、存儲器、軟件和其它服務。美國網路視頻領軍企業Netflix、美國老牌財務軟件Intuit以及和華為同台競技的網路設備製造商Juniper，雖然它們所處行業不同，但是一個共同的舉措就是：將全部的業務建立在亞馬遜雲服務上，而徹底廢棄自己購買與搭建的IT系統。通過此舉，他們迅速成為行業的楷模，搶先拿到了通向未來的船票。2015年年中，Netflix關閉了自己的最後一個主要數據中心。
接下來十年內，大批的企業都會主動或者被動地追隨他們，完全使用亞馬遜的服務，再也不需要自己擁有軟件和硬件。
目前雲計算上，除了亞馬遜一馬當先之外，大家都還沒有脫穎而出，中國市場更是如此。大家都還在起跑線上摸打滾爬。但是，一旦開始出現領先者，強者愈強的猶太效應就會發揮威力。
目前，我們可以逐漸看清楚的是，雲計算將顛覆操作系統、數據庫、中間件等傳統軟件業，PC、服務器、存儲和網路通訊設備等硬件行業，以及傳統咨詢業和IT服務業，甚至通信經營商都可能面臨顛覆。
今天很多印度人是這樣典型方式：他們花大約15美元買一部智慧型手機，然後去「蹭」免費無線網，而不再買昂貴的流量套餐。你可不要輕易嘲笑他們，他們很可能的下一個30億網民最典型的上網方式。
再看看如今，Google、Facebook和尼葛洛龐帝等都在嘗試各種方式，爭取早日做到讓全球網民免費聯上高速網路。無人機、平流層氣球和衛星等方式，都準備各顯神通。這種趨勢下，全球的經營商哪里還有光明的未來？
而這一切，都是支撐華為今天輝煌的最核心業務的金主。等到傳統通信經營商被邊緣化，甚至被顛覆的一天，華為如何消化這個過程中巨大的陣痛？
1、第一大挑戰是超越華為基本法的束縛。
出台於20年前的華為基本法，堪稱華為走向成功的葵花寶典。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。但是，今天華為到了必須自我否定的時候。
動動根子又有如何？華為基本法的第一條中的關鍵點就是：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」而無論是雲計算，還是未來終端業務的增值服務平台，顯然都是真正的信息服務業，而且不乏遲早要與自己的衣食父母――經營商進行競爭和博弈的業務。
「一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利」，這場產業變革不僅僅是業務更替，也不是簡單的戰略轉移，必須有自我革命的勇氣。
2、第二大挑戰是對華為技術神話的超越。
以技術創新著稱的華為，積累的技術創新底蘊無疑是最值得驕傲的，也就是任正非自己所堪稱的「核保護傘」，這也是他今日面向全球，能夠指點江山，揮斥方遒的最大底氣。
任正非一貫對互聯網思維不屑，對風風火火的互聯網模式從不高看，對知識產權保護制度卻推崇備至。
事實上，所謂的互聯網思維，不是當下流行的各種互聯網雞湯，而是面向一個全球數十億人同時在線的網路空間，這是更大的時代的滾滾洪流。
人類生活在一個越來越超越現實空間，並且主導現實空間的網路空間新時代。終端是每一個人進入網路空間的入口，雲計算是整個網路空間的基礎設施和支撐平台。而人、企業與組織的各種行為與活動，都越來越全面通過網路空間來主導。
未來全球第一陣營的高科技企業事實上就是主導網路空間中的主力軍。不深刻理解網路空間思維，就無法理解為什麼商業模式創新的突破遠比技術和產品創新更為關鍵。掌控了創新的商業模式，主導了全球實時互動、動態響應的十億級消費者，新的技術和產品就會有更大的騰挪空間來采納和適應。
2014年我參觀蘋果總部，給我留下最大衝擊力的，是蘋果以位列所有高科技企業研發比例最低而驕傲。而不是全世界人人都以最高為榮。他們的理由是：蘋果所有的研發投入，無論是軟件、硬件和服務，都緊密圍繞同一個系統，所以研發可以做到多快好省，企業自身最集約的研發才是真功夫。
用最節省的研發產生最大的效益，這才是蘋果成功的最大秘密之一。 蘋果一位高級經理說：你們知道微軟有多少套系統嗎？可能他們自己都沒有人數得清楚。他們高額的研發投入其實大多數浪費在最終沒用的系統之中。
而實際上，蘋果真正最大的研發投入是其生態上數以百萬計的第三方合作夥伴。這種一個企業匯聚將近10萬研發人員的單個企業封閉研發的模式，正面臨全新的開放式創新模式的競爭和挑戰。所以，華為必須把自己現有的技術優勢盡快轉化為新的主戰場的能量。
依靠傳統知識產權的保護制度，再也不能保障企業的安全。「以自己為中心遲早是要滅亡的」，任正非深知這一點。面向未來，最大的陷阱就是：華為今日最為驕傲的技術研發神話，千萬不能成為未來變革和突破的最大障礙。
3、第三大挑戰是完成商業模式的變革。
徹底改變現有完全以產品導向的三大業務體系。將根深蒂固的產品思維轉變為真正服務思維。今日華為全球矚目，人人刮目相看。
但是，與當今全球最頂級的高科技企業相比，華為最大的軟肋在於：
未來頂級企業的最直觀體現是：它們可以一目了然，實時動態了解十億級用戶當下的活躍狀態、行為特徵和趨勢走向，是鮮活用戶的大數據而不再是傳統的行業邊界來指導整個公司的戰略戰術。