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今年年初，騰訊企鵝智庫發布的《尋找中國互聯網的「未飽和」2019-2020中國互聯網趨勢報告》在開篇中用了寥寥幾句描繪出了當下中國網路經濟的多層特徵，即「有些事情向上，有些事情向下。有些事情正在飽和，有些事情正在生長。」
一個最為顯著的表現，莫過於隨著一二線城市的用戶流量紅利逐漸成為過去時，四五線城市及農村鄉鎮地區的下沉市場開始崛起，從電商、社交到短視頻、移動資訊，多個互聯網+領域的一眾玩家紛紛切入下沉市場，步入競爭新階段。
這其中，拼多多無疑是吃到下沉市場消費紅利頭啖湯的一個典型。4月24日，拼多多發布了2018財年年報，其創始人、董事長兼CEO黃崢也同時發布了拼多多上市以來的首封股東信，詳細闡述了對於新電商特徵、當前競爭形勢以及未來戰略的思考，引發業界關注。
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亮眼數據增長與黃崢的企業經營理念
在拼多多本次發布的年報中——亦是其上市以來的首個年報——一大亮點在於多項核心經營數據保持著三位數以上同比增長。
如拼多多2018年營收達到131億元，相比2017年的17.4億元營收，同比增長達到驚人的653%。2018年GMV則達到4716億元人民幣，同比增長234%，2018年毛利潤為102.15億元人民幣，而在2017年這一數據僅為10.2億元。
尤為值得一提的是，拼多多不僅以4.185億年度活躍用戶超越京東的3.05億，躍升至行業第二，而根據QuestMobile發布的最新一季數據報告顯示，截至今年3月31日，拼多多平均月活用戶同比淨增1億。
這一月活規模和增速均遠高於行業平均水準，在互聯網全量應用中，拼多多月活用戶增量僅次於抖音和支付寶。
如果說年報所展示出的優異數據表現坐實了拼多多在過去一年里的飛速發展勢頭，那麼後者得以做到的根本原因莫過於拼多多作為一家電商平台，為消費者群體提供的價值得到了後者的認可。
換句話說，相較於年報的優異表現，更值得關注的是黃崢引領下的拼多多對於未來發展的思考與當下經營策略的落地。
而在黃崢的股東信中，拋開對新電商時代「普惠、人為先與更開放」的趨勢預判和拼多多隨時具備賺錢能力，當前短期開銷和營收只是弱關聯的狀態闡述不談，僅就拼多多的經營策略而言，黃崢的觀點其實非常清晰——專注於企業的長期價值增長。
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什麼才是真正的企業長期價值？
與黃崢所強調的「持續聚焦在企業內生價值上，積極尋找對長期公司價值有利的投入機會」相呼應的，正是拼多多在推動企業長期價值增長的多個方面的投入與落地。
其實這在本次年報中就有所展現，如截止去年年底，拼多多員工總數為3683人，同比上漲兩倍，其中工程師數量已經超過1800人，占據半數之多，而這本質上是拼多多持續發力技術研發，優化產品服務的體現。
一個更加直觀的例子是，拼多多基於其在下沉市場的固有優勢與技術研發的不斷投入，積極深入開展農業扶貧工作。
這其中，拼多多為供給端打造了「農貨中央處理系統」，有效解決了傳統農業產業鏈中農產品成熟周期和地理位置分散等痛點，在時間和空間上形成歸集效應，做到了從上遊源頭到送達消費者手中的直連產銷模式，不僅可以幫助農民增收，也讓消費者可以購買到物優價美的農產品。
在需求端，拼多多基於超4億用戶基礎搭建的拼團模式，可以聚集消費者需求傳遞給上遊農民，以更大量、透明和及時的市場信息幫助農民進行比價定價，最終以更合適的價格進行產品銷售，在相當程度上消滅了這一領域的信息不透明、不對稱問題。
此外，拼多多還在不久前推出了業內創新的「多多農園」項目，在力推農產品標準化、品牌化，為後者帶來更高溢價的同時，也最大限度的消減了流通環節的一系列摩擦成本，這不僅為傳統農業產業鏈的升級革新提供了一個可借鑒案例，也為解決決農業產業利益分配、農村人才留存等核心問題提供了可能。
另一方面，拼多多作為當前國內電商領域領跑陣營玩家，並沒有追求壟斷以擴大短期競爭優勢，反而致力於打破壟斷格局。
如拼多多不僅開放了自身的物流電子面單系統，後者已經成為全球第二大電子物流面單體系，還堅持採用多家主流雲計算平台，接入所有主流支付平台，堅持為消費者群體提供更多的選擇機會。
其實道理非常簡單，只有良性競爭才能推動行業健康發展，諸如壟斷、二選一這樣的惡性競爭手段只會造成商家被壓榨、用戶消費體驗下滑、平台收獲惡評的全盤皆輸局面。
不難看出，拼多多所專注的企業長期價值不僅貼合了新電商普惠、人為先與更開放的趨勢，也踐行了更高層次的社會價值，而這最終會在商業價值層面反哺企業。
在彼得·德魯克的社會經濟理論中，企業需要對所有利益相關者如消費者、供應商、債權人、員工乃至當地政府等負責，如此方可帶來更為穩固和持久的經濟效益，這其實是一種「可持續發展價值」的塑造。
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拼多多的飛輪漸起之時
早在1997年，貝索斯就在其發布的第一封股東信中指出，「公司對項目投資的決策將基於對長期市場主管地位的考慮，而非短期盈利或華爾街的反應。」
基於此，「飛輪效應」也成為了貝索斯的企業經營策略中最核心的一條，即一個復合型企業的每一項業務都是一個靜止的飛輪，要讓其轉動起來必須從最開始就耗費最大的力氣，一圈一圈的反復推動，但這些努力並不會白費，飛輪會轉動得越來越快，並帶動與之關聯的齒輪也進入高速運轉狀態。
如果說圖書經營是亞馬遜的第一個飛輪，那麼深挖滿足下沉市場用戶需求就是拼多多的第一個飛輪，而從農貨進城到發力技術研發，再到打造基於電商形態的商品信息流分發，乃至國美、當當、小米等逾千家多家國內外品牌商入駐，則是拼多多推動飛輪加速旋轉的不斷努力。
核心戰略的選擇決定了一家企業最終的發展和成長，強調專注企業長期價值的拼多多在其選擇深挖滿足下沉市場用戶需求之時，就已經為自己的故事寫好了脈絡，也在新電商時代占據了先機。
現如今，僅在下沉市場層面，其用戶群體平均消費增速方面遠高於一二線城市，也尚未形成穩定的品牌喜好，已經是各大品牌商增量市場的主要來源，在這一領域擁有最高滲透率的拼多多也因此成為了品牌增量擴張的最重要合作夥伴。
而歷經22年發展後，亞馬遜做到市值回報上漲千倍。秉持著相同理念卻只有3歲半的拼多多或許正在創造新的歷史，屬於後者的飛輪已經開始轉動。
註：文/闌夕，公眾號：闌夕，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
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