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作者：葛偉煒，新零售商業評論執行主編。
零售君說
周宏騏，新加坡國立大學商學院商業模式與行銷學教授，也是「新零售50人」成員之一。周教授擁有惠普科技、通用汽車等世界500強企業22年高層管理經驗，從商業轉到研究領域後，他開啟了馬不停蹄地走訪企業做研究的模式。從微信朋友圈，零售君發現，周教授不是在企業參訪，就是在去企業參訪的路上。周教授不僅企業看得準，講課也是一流，他在北大、長江，港科大等院校講課時，被同學稱為只講乾貨、新貨、真貨的「三貨教授」。「三貨教授」對新零售有著怎樣獨到的理解？如今是否已經出現了稱得上標桿的新零售企業？在新零售時代下，我們該如何看待瑞幸咖啡和星巴克？未來的智能商業將會呈現出怎樣的一番景象？
解構新零售
新零售可以分成三個層次：最上層是消費變化，中間層是體驗/服務，底層是組織和基礎建設；
換言之，上層是「人」的變化，中層是「貨」與「場」的變化，底層是企業經營資源與能力的變化。它們之間從底層向上，一層支持一層。
1. 最上層，消費變化有兩大驅動力
第一，消費者可支配所得增加，這就要求企業必須研究消費者所得區間的「消費力發展規律」，提早布署以掌握消費新需求。
先講消費驅動。如果按照年代來區分，70後的人要吃飽，80後的人要吃好，90後的人要吃得有趣。為什麼？
因為現在全中國的人均GDP已經8000多美元了（2017年為8827美元），消費者可支配收入提高後，他們就開始追求吃得有趣。
過去傳統的恰恰香瓜子、銀鷺八寶粥、好想你，這些都是良心企業的好產品，但是它們跟有趣（比如三只松鼠）還有一定差距。所以在消費升級的驅動下就催生出了企業在新零售方面的各種嘗試。
在這個過程中，企業最大的挑戰在於如何通過重塑組織，如何運用數據分析在不同管道/業態下滿足不同時代背景的消費者，這可能是一個量級提升的過程，比過去任何時候的經營難度都來的更大。
第二，消費者融入新科技應用。技術驅動其實很好理解。從單純的線下實體店消費到PC時代的網購，再到移動互聯網的手機購物，未來還會有智能語音助理助購等新的觸達、溝通和交易方式出現。
技術的飛速發展驅動整個消費的變革，也驅動了手機端新商業的出現。
技術在行銷領域的運用，就出現了Mar-Tech（行銷科技），它在新零售中扮演了很重要的角色，移動端收集的大數據，幫助企業做出精準的預測，分析消費者喜歡什麼產品，什麼樣的價格區間，什麼樣的網紅能帶貨，等等。
從技術驅動的角度來講，就是把消費者數據化，把物流數據化，把零售終端數據化，從而將價值鏈上的每一個環節都放到雲上去做分析，進而能夠對消費者的需求做出快速反應和滿足。
2. 中間層，從需求側視角與供給側視角看變化
中間層是體驗/服務，這其實可以從兩個視角來解讀。
從（消費者）需求側視角看，叫「體驗」。商品是絕對的第一體驗，它「滿足了消費需求」；第二體驗是「業態」，即「滿足需求的方式」。
消費者想要購買一樣商品，可以用便利店、大賣場、流量電商、內容電商、O2O、C2M、C2B、F2F等業態，每種業態內，有多內容與多場景的組合，使消費者得到理想的多場景體驗價值。
從（品牌方）供給側視角看，叫「管道服務」。管道上的第一道服務內容，是確保商品信息清晰、物流穩定可得。
接下來，因應消費者購買時間與空間等習性的演進，發展出各種傳統的線下管道型態，例如移動互聯網來臨後，開始發展各種線上終端管道型態。
而新零售的另一種「新」，其實就是供給側管理「多元並行」的消費者接觸點，在各接觸點提供高效的售前、售中與售後服務。
3. 最底層，經營資源與能力的重構
最底層是組織和基礎建設。在管理「多元並行」的消費者接觸點上，企業經營的方式發生了很大變化。
企業需要判斷什麼樣的新型組織結構能夠在「多元並行」的接觸點，對消費者需求做出快速決策與回應，能高效地攫取商機、獲取用戶、滿足用戶、留存與經營用戶。
例如，過去消費者在購買商品的過程中有很多「障礙」，包括去線下實體店的成本、在線上瀏覽比較商品的時間和經歷、金融和物流服務的缺失，等等。
而如今，通過App，企業能夠隨時與消費者溝通交流，這些「障礙」就都解決了。
與此同時，企業還需要通過數字化基礎建設武裝自己，運用移動終端+5G連接+雲計算+數據+SaaS系統，將商品流、庫存流、訂單流、會員流等整合在一起，提高企業經營效率。
零售的本質，就是要滿足消費者最重要的兩個方面：一是對商品或服務的需求；二是對消費方式本身的需求。
從這兩方面來觀察，自2012年移動社交開始到如今的社會發展，零售在上面提到的三個層次上都發生了巨大的變化；而各種年齡層次的人，大都已經適應線上和線下。
因此，線上線下的商品與服務不能相互割裂，必須考慮相互融合，彼此協同，線上線下一盤貨、一樣的價格，線上賣貨線下服務，或者線下賣貨線上服務……這才是新的零售形勢！
都只做了一點點
新零售概念從提出到現在短短幾年，坦誠講，我還沒有看到有所謂的標桿企業出現。剛才給大家解構的新零售的三個層面，每家企業其實或多或少都只做了一點點而已。
我們可以用這三個層次框架來分析一下瑞幸咖啡和星巴克都做了些什麼。
星巴克認為，消費者需要一個除了家和辦公室之外的第三空間，去進行休息和社交。
而瑞幸咖啡則認為，任何地方都可以成為消費者的第三空間，因為有了手機，所以它會出現在許多不同場景中。
基於這樣的不同認知，星巴克的門店以體驗店為主，瑞幸則做出了4種不同的門店模式。
星巴克滿足消費者需求的方式主要還是到店購買；瑞幸除了在線下購買，還可以線上點單後選擇自提或者配送。
最後講到組織和基礎建設方面。
星巴克跟餓了麼、盒馬的戰略聯盟，擴大了它與消費者的接觸點，手淘、支付寶、盒馬、餓了麼這些接觸點可以幫助星巴克在線上引流，把消費者想要喝的咖啡遞送到任何場景去。
從這個角度來看，星巴克在組織和基礎建設上，已經跨出了它原來的范疇，進入了更廣闊的阿里新零售生態。
瑞幸在現階段看來，仍然在自己相對獨立、封閉的體系內，而不是在一個生態中發展。
所以，這兩家企業實際上都是在新零售的方向上進行探索，都只是各自做了一點點，同時又有相互滲透的地方。
所謂的趨勢，其實就是這家公司不知不覺做了一點，那家企業不知不覺做了一點。
教授通過拜訪許多企業後，把大家不知不覺的做法整理成一個框架，再把這個框架運用到不同企業，告訴它們哪些方面可以做得更好，或者忘記了做哪些事情。
我的工作，就是要找到這樣的框架去幫助企業更好地成長髮展。
想像力經濟下的智能商業
2012年~2018年這6年間，我們經歷了商業3.0階段。這個階段是以3G、4G為基礎，加上移動互聯網的智慧型手機所形成的參與互動經濟時代。
這個時代最重要的商業特徵有三個關鍵詞：社交思維、智能應用、數據驅動——甚至我們目前還沒有完全脫離這個時代。
2019年~2023年，全世界將大跨步邁入智能商業階段。
它的商業基礎是由區塊鏈、奈米材料、神經元晶片、傳感器、5G、數據等共同構成的，所有人的生活軌跡、工作軌跡、生命軌跡都可以被記錄下來，沒有人能篡改，由此形成的信用評級也都能做到可追溯。
智能商業在零售領域的體現，最顯著的一點就是消費者需求的變化將能更為精準地預測到（例如人臉情緒識別），並且能更快速地滿足他們的需求。
這時候，整個社會將變成智能自動、算法增效的社會，由此形成想像力經濟時代，我們目前還很難想像未來的商業將變得多麼自動，將帶給我們多大的便利性。
對於企業而言，迎接未來智能商業的唯一途徑，就是要改變認知，提升學習力，將學習力轉化為生產力，從而勇敢地投身於未來的生意。
我以前是一個職業經理人，現在是教授。我非常感謝人生中前一段22年的高管經歷，這段經歷帶給我一個重要的認知。
那時候，我任職的公司正處在上升期，我們每個月都要有成長，要為股東創造價值，貢獻利潤。
這讓我意識到，一家公司必須通過不斷地創新才能突破、成長，但是不能是漫無目的的創新。任何創新，最終都必須轉化成利潤，而且是清晰的利潤數字！
這一認知，讓我後來以教授的身份去看任何商業的時候，都會撥開假話、空話，探尋增長背後的本質。
任何一家負責任的企業，必須講真話、做實事，在每一個戰略轉型的時機點，能夠擁抱新時代，運用新方法，快速迭代、快速修正，為顧客創造價值，為股東創造利潤。
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