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2016年，阿里巴巴集團董事局主席馬雲在雲棲大會上提出了 「新五通一平」(新零售、新製造、新金融、新技術和新資源，一平指提供一個公平創業的環境和競爭的環境)的概念。其中，新零售位於首位，並預言未來十年、二十年，只有新零售這一說，傳統電商將會結束。
不出所料，在馬老師巨大的影響力下，資本市場和企業立刻聞風而動，一個新的消費時代似乎馬上就要降臨。如今幾年過去，新零售的概念還在強化著它的影響，市場上的玩家和形態也在不斷變化。作為一個新零售領域的新人，簡單談談自己對新零售的一點理解。
01 為什麼會有新零售？
阿里內部最先主打新零售模式的業務應該是盒馬鮮生，誕生於2016年的2月份。為什麼會誕生在社區或商圈附近主打生鮮的線下門店呢？可以從幾個角度來推斷：
1、線上增長變緩，流量變貴。
以天貓淘寶的雙十一交易額來看，從2010年到2016年，雙十一交易額逐年減緩。忽略早年雙十一活動剛剛興起因基數較小帶來的數值較大差別，僅16年跟15年相比，增速就下降近接近50%。
來自網路公開數據
另外從移動互聯網程度看，16年中國移動互聯網用戶已達9.8億，百人電話普及率達95.6%，合每人1.29台移動設備。可以判斷此時移動互聯網的可新增流量已經不多，線上流量的獲客成本更是越來越貴。
2、解決高頻”吃”場景訴求的線上生鮮市場一直沒有做好。
“吃”作為為數不多的高頻需求，在線上其實還沒有得到很好解決。雖然大眾點評解決了”出去吃-到店”的訴求，外賣解決了一些年輕人”在家吃-到家”的訴求，但是更大的日常吃飯場景和更多的做飯用戶卻沒有得到令人滿意的線上化服務。
主要原因可能有兩個：一是生鮮品類的特殊性需要冷鏈保鮮，涉及到從採購、倉儲到配送的全過程，損耗大、成本高的生意大家自然不會先搶著做；二是高頻做飯的用戶很多是上了年紀的人，要麼只在線下買菜，要麼根本不會使用智慧型手機，線上化教育成本也很高。
盡管如此，線上生鮮電商的市場發展空間仍然巨大。16年數據中，生鮮整體市場約1.68萬億，線上生鮮電商的市場規模約912億，線上化率僅5.4%。在移動互聯網初期算不上一塊”好啃骨頭”的線上生鮮市場，開始成為讓人垂涎的美味。
3、消費升級浪潮的到來。
“歷史經驗表明，當一國人均GDP超過3000美元時，就有可能進入以居民購買力充分釋放、消費升級拉動經濟增長為特徵的快速發展期。”雖然我對這個結論嗤之以鼻（因為它並沒有考慮經濟結構與通貨膨脹等因素）但是毫無疑問中國的購買力近幾年來一直在快速釋放、發展，且在一二線城市尤為明顯。
消費升級的浪潮帶來了需求側的變化，人們不再只滿足於”越大越好，越多越好”的消費觀念，而是向”品質化、個性化、注重體驗”的方向轉變（這其實是第三消費時代的特徵，有興趣的可以看下三浦展的《第四消費時代》）。需求側的趨勢性變化，必定會促進供給側的調整。
正是在這樣一個大背景下，一個以生鮮為切入點，打通線上線下全管道，利用線下門店建立品牌認知，並獲取大量便宜新流量的新物種，在被動和主動之間，就此誕生了。
02 新零售新在哪？
想弄清楚新零售新在哪，首先要先了解零售，了解零售的幾個發展階段和特點，以及需要解決的問題。
1、零售的定義和邊界
“零售是指包括所有向最終消費者直接銷售商品和服務，以供其作個人及非商業性用途的活動。”這是摘自百度百科的定義，從這則定義中可以看到，零售是商品流通的最後一個環節，且邊界非常廣泛，任何向最終消費者銷售商品和服務的行為都包含在內。
我們常看到的零售業態多以商店零售（如百貨商場、便利店等）和非商店零售（如電商、自助售賣機等）為主。這些年隨著電商的快速發展，幾乎任何”品類/服務+線上銷售”都可以成為某種垂直的零售形式，零售的邊界正變得越來越大，也越來越模糊。
2、零售三角理論
要把整個零售發展史和特點講清楚是困難的，但一個叫”零售三角”的理論給予了簡練的概述。這里我拿來引用、延伸下。
零售三角理論將零售劃分成了三個階段：傳統零售、現代零售和電商零售，在不同時期解決不同的問題。三角中的三個角分別代表著三個核心的需求：多選、便宜和便利。
- 傳統零售階段：只能解決零售三角中一個角的需求，以百貨商場、批發市場和雜貨鋪為主要形態。
- 現代零售階段：試圖解決三角中一條邊的需求，以品類殺手（蘇寧國美）、目錄銷售（中國比較少）和折扣連鎖（奧特萊斯）為主要形態。
- 電商零售階段：嘗試完整解決整個三角的需求，這個形態大家都比較清楚了，像淘寶京東。
零售三角理論
3、新零售要解決的問題
就像在第一部分說的，線上流量增量的減少、用戶側需求的升級、以及生鮮生意能夠活下來並賺錢等問題，讓電商零售階段的三角穩定性被打破了，從而衍生出了新零售三角。
首先是多選變優選。在供求關係上是供給大於需求的，但是對於用戶來說過多的商品會讓用戶感覺到信息過載，選擇變得困難；另外在企業角度來看，則意味著要投入更多的資源和成本去管理商品的採購和存貯，成本也會大大提升。所以，提出的解決方法是依賴地理範圍內用戶的低遷移和穩定性，按需進行精準行銷，降低sku數量，將多選變成優選。
然後是便宜變優惠。電商能有多便宜，看看拼多多就知道了。可任何企業想要長期發展都是要考慮盈利的，補貼可以一時無法一世。尤其是”吃”這個日常的高頻訴求，長期依賴補貼肯定不靠譜。那怎麼做到有利可求，最直接想到的是提高客單價並降低成本。客單價與商品品類、品牌溢價、用戶購買習慣等相關，而成本最重要的則是供應鏈的效率。生鮮的生產上遊是農業，中國的農業以小農分散、多級分銷為主，誰能夠將供應鏈的上遊打通，做到大規模的集約化和標準化，誰就有機會將成本降到最低，也最有可能在這場戰爭中獲得核心優勢。
最後是便利變體驗。前面說了線下可以獲取更多便宜的新增流量，線下門店像是一個巨大的廣告位，既可以吸引用戶，同時也提供了更多不一樣的場景消費條件。與此同時，門店自身的周邊輻射效應，加上物流配送能力的快速提升，讓便利變成了多維度的體驗升級。
03 未來的機會
綜上所述，新零售領域肉眼可見的機會在於效率和體驗。其中效率可概括為供應鏈側的效率和用戶側的行銷效率；體驗則側重於線下門店、配送等環節的用戶體驗。它們既是新零售業務的核心，也是本質的變化。
以上只是理論的推演，並不能代表未來。在瞬息萬變的市場和環境下，不僅在於怎麼想，更重要的是怎麼做。好奇心最大的能量是驅動變化。關於新零售，我們拭目以待吧。
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