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在騰訊全球數字大會上，美團點評聯合創始人王慧文作了零售專題的分享。這在其過去的公開分享中，是少見的主題。
從這次分享中，我們可以發現美團對於零售，尤其是新零售的關注。似乎期望很大。
下面，就整理王慧文對新零售的口述，以了解美團對此的判斷，和目前所處的階段。
過去很長一段時間，我個人在新零售領域做了不少探索，得到了不少教訓和經驗，所以我簡單講一下過去從我關注新零售到現在迭代出現的一些產品或者模式。
最開始大概是2014年左右，從我觀察看，天貓超市一定程度上和新零售的很多做法比較像，2014年左右阿里開始進入新零售，2015年、2016年進行大規模推廣。
後來美國有一家公司叫Instacart，當時在2015年左右有一波內容在業內是很有傳播力的，很多人覺得這個模式很不錯，尤其是那個時間點在進行外賣大戰。外賣大戰從2014年開打，2015年火熱，所以大家自然會覺得既然外賣模式在餐廳里面能送，那麼商超、便利店、水果是不是也可以？
這時候恰好看到Instacart，所以國內出現了一大波Instacart的復制。
再後來就有了水果的前置倉出現。當時水果前置倉比較火熱的時候，我跟業內人士聊天，他們把當時水果前置倉最典型的三個參與者稱為北京「地三鮮」，即一米鮮、許鮮和每日優鮮。這在當時非常火熱，也是當時探索的一個模式。
之後是盒馬，應該說盒馬的火爆起碼在一段時間里面點燃了整個新零售的火苗，讓更多人關注到新零售這個事情。
再之後是無人貨架，但這個來得快去得也快。就我觀察看，現在依然很多人在做無人貨架，也有消費者在用。
再往後就出現了社區團購，然後是叮咚買菜。
這些模式有的美團參與了，有的沒有參與，但是都做了近距離觀察。
比如說美團有一個美團閃購的模式，就是接近Instracart的，（做）這種模式現在還有京東到家，餓了麼也有。
盒馬這個模式我們也參與了，做了一個小象生鮮。
之所以會不斷有新模式出現，且新模式都會火一波，是因為大家看到了這個里面有某一個機會點，有一些問題得到了解決，但是大家開始做之後，過一段時間發現里面的坑比自己想像的更多，所以這里面每個模式都有參與者在認真地耕耘，不斷地前進，不斷解決里面的問題。
由於時間關係，每一個模式里面有什麼坑，現在的解決狀況等情況無法展開，所以，我今天只講一個，也就是我們參與相對多的Instacart模式。
這個模式我們現在仍然在做，也是美團閃購當前在做的業務。
Instacart模式很火的時候，概念還是比較不錯的。事實上，Instacart這個公司現在在美國，據我的了解來看發展還不錯，雖然可能並不在媒體上出現各種新聞，但是他們的發展應該還是比較紮實的，在不斷前進。
而且從我觀察看，有一些中國的Instacart類似模式的參與者所遇到的問題，Instacart要麼沒有遇到，要麼解決掉了，所以他們今天的發展從我觀察看還算健康。但中國參與者在這里面遇到幾個比較大的問題。
第一，貨品標準化。線下超市里面賣的菜或者是水果其實是不標準的，比如線上看到的照片和線下實際拿到的貨品可能是不匹配的。消費者因為買到的東西跟他預期不一致常常會產生消費體驗很不好的感受。
第二，利潤率和配送成本之間的關係，還包括分揀、打包的成本關係。我們跟超市聊的時候，我們討論成本結構的時候，雙方就面臨一個非常痛苦的問題，就是線下超市的利潤（淨利）只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分揀成本，這2%的利潤率根本覆蓋不了。這就導致一個問題，對線下超市來說這個成本誰來承擔？是讓平台承擔，還是讓商家承擔，還是讓消費者承擔？事實上就我們觀察來看，每一方承擔壓力都比較大。
第三，吞吐能力。電商這個行業經常做大促，最著名的是「雙十一」和「618」，這個大促是在倉庫里面把東西運出來，所以倉庫的設計是為了快進快出。但是超市的設計是快進慢出（比如強制動線），所以這個吞吐能力成為一個非常大的問題。做了大促推廣、用戶經營，但是想把量拉起來的時候，就發現超市的處理承載能力根本承載不了，就崩盤了，消費者體驗非常差，可能中午下一單水果，下午才能送到，所以吞吐問題比較大。
第四，IT系統。過去超市商家做的IT是為了他們內部的ERP、財務管控、倉儲管控、周轉率設計的，並不為線上交易設計，所以導致整個IT體系跟線上對接，就會出現它的承載能力、接口有問題等等，這就跟整個互聯網之間的接口化設計、高負載之間形成很大的矛盾。但是改又很難改，他們沒有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的問題。
所以這四個比較大的坑，導致這個業務在中國的發展速度不是很快，但是我們仍然能夠看到消費者的需求比較清晰。在遇到這麼大挫折之後，我們能夠看到美團閃購保持著比較可觀的年增長率。消費者需求還是比較旺盛的，但是整個行業的基礎建設問題非常大。
這是我們看到現在行業面臨的坑。
我們跟商家合作時，我們互聯網公司對零售認知就很差，有很多誤解，反過來零售公司或者是商家對互聯網也有很多誤解。我這里只講了商家對互聯網的誤解。
第一是差異化對待。線下商家進行線下交易的時候，消費者是當面服務的，所以消費者體驗不好如果不好，可以當面抱怨，這時候商家服務生壓力比較大，會趕緊處理這個事情。但是線上交易的時候，消費者是線上下單，商家看不到消費者，如果服務體驗不好，商家覺得無所謂，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團閃購不會罵我，所以這就導致這些消費者本來因為他們看不到商家，看不到服務流程，他們對這個消費模式心中就是存疑慮的。同時商家對他們差異化對待，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務體驗，所以進一步影響他們的消費意願。
第二，對於連鎖商家來說，總部和門店的態度不一致。總部常常都是比較有戰略意識，高瞻遠矚，覺得互聯網化是一個大勢所趨，他們都願意投入精力和資源來做這個事。但是門店不這麼想，他們有日常的KPI，會直接影響到收入。對於互聯網上配合的很多事，投入成本很高，但是具體產出的時候很難看到效果，對門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。所以總部希望投入很大的支持，但是門店又沒有很好的配合，導致雙方態度不一致，所以平台、總部、門店三者之間溝通有比較大的困擾。
第三，期望值過高。我也確實注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強，指揮非常一致，步調非常一致，所以他們能搞定他們的門店，讓門店按照他們的想法來執行。但是這種情況會帶來另外一種副作用，因為他們搞定這麼多門店，所以公司內部常常會開很重要的會議來做這個決策，導致這個會議成為一個戰略性會議。
一般來說，對一個稍微大一點的公司，一個戰略性會議做了一個決定，就對產出速度有了很高要求。但事實上，整個消費者培育、流程改造這個過程，不會發展速度這麼快，雖然互聯網行業變化速度快，但是整個業務流程、消費者認知變化速度沒有那麼快。
第四，對於流量作用的誤解。傳統商業很多人，他們非常在意流量，比如李嘉誠說「location、location、location」，「location」是什麼？就是人流，人流就是線下時代的流量，這說明什麼？對於傳統商業來說流量是非常重要的。他們認為流量非常重要，也認為互聯網平台有很多流量，比如說微信、美團里面有很多流量，但是事實上這個流量跟線下門店流量屬性差別非常大。
這個地方怎麼跟商家溝通？他們常常跟我說，你們做得太差了。我說，是，我們做的是很差，但怎麼能做好？他說你們的技術團隊和流量給我，我肯定能做好。他認為技術和流量是最主要的門檻，但事實上，就我的理解，技術是不是我不知道，但流量肯定不是。
線上流量並不是跟線下一樣，你把門店開到一個人流很高的地方，你的生意大概就會變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別。我後來想了很久來想這個差別是什麼，如果我們把中國所有的生意分成兩種，我認為其中一個分法是「坐商」還是「行商」，「坐商」是開一個門店，消費者到我的門店消費；「行商」是沒有門店，要去找消費者。「坐商」是消費者來找你，「行商」是你去找消費者。互聯網的流量更偏「行商」而不是「坐商」，過去以坐商經營的商家非常難以理解互聯網行商流量的特徵，所以導致同樣的方法轉化率發生巨大的變化。
這是我在過程中看到平台商業模式以及商家參與者在里面所掉的坑，至於解決方案，我現在沒有非常明確的解決方案，如果一定要說什麼解決方案，要回到剛才薛老師說的，大家不要高估一年所能發生的變化，也不要低估十年所發生的變化。因為這些事情變化是在五到十年的周期里面，不斷地迭代，一個一個問題解決，一直改變整個軟件架構，未來設計軟件的人不會像過去設計軟件了，未來再開門店的人、再招的人不像過去那麼招了，未來的毛利率跟今天也不一樣，所以這些變化需要五到十年的周期，這些周期並非可以速成，需要整個產業共同努力。
來源 | 商業觀察家
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
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