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新零售的胃口越來越大了。上周末，接連傳出騰訊入股永輝、阿里試圖全資收購大潤發的大手筆事件。
1. 12月11日晚間,永輝超市發布公告稱,林芝騰訊科技有限公司(騰訊)擬通過協議轉讓方式受讓永輝超市5%股份,有關股份轉讓的具體細節將由雙方進一步磋商並簽署正式股份轉讓協議確定。此外,騰訊還擬對永輝超市控股子公司永輝雲創科技有限公司進行增資,擬取得雲創在該次增資完成後15%的股權。
#聆志零#觀察：算上之前京東入股永輝10%的股份，騰訊系占到永輝的股份已經很可觀了。騰訊入股，一來是把自身的技術注入永輝體系（做到生鮮超市體系的「資源上雲」），二來存不存在和京東協同（「能力下沉」），共同面對阿里系新零售布局的可能性？
2. 12月8日，據高鑫零售公告稱，淘寶中國以現金作出強制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發行股份，要約價為每股6.5港元。根據業務合作協議，高鑫零售集團及阿里巴巴澤泰自身將促使其各自的聯屬人士開展合作。
（有關騰訊、阿里的新零售觀察，可見參考文章：
一輕一重，阿里騰訊在新零售領域已分工明確？
）
這邊，互聯網雙巨頭和超市系兩明星分別牽手，並拉開了新的零售變革攻勢。另外一邊，12月11日消息，無人值守貨架小e微店在最近完成2億元B輪融資。而據中商產業研究院發布的《2017年中國無人貨架市場前景研究報告》顯示，截至今年9月末，有至少16家無人貨架獲得投資，融資總額超過25億元。短短半年時間，無人便利店從一個創業機會迅速演變成一個重金重兵布局的新零售關鍵戰場。（有關無人便利店的觀察，可見：
茶水間爭奪戰：無人值守貨架真正的秘密在這里
）
錢砸向了兩個方向，一個被冠之以「超市」之名，一個自稱為有形的「微店」，為什麼？因為它們背後都關連著一條超大的「食物鏈」。
超市、無人貨架目前的主要引流類目都是生鮮、飲料、零食、鮮食等。民以食為天，這些品類大多屬於高頻消費，作為抓住消費者的入口，相當合適。同時，這些類目具有典型的多、雜、碎的特徵。一個傳統的、常見的小賣部，部門雖小，貨架卻是很繁雜的。另外，生鮮、飲料、零食、鮮食等的消費，大多數決策場景是隨意購買，缺少計劃性（本身也不太需要計劃性）。而商品又通常具有很明確的周轉時間要求（有保鮮期、保質期的限定）。這些因素決定了，這是一個要升級、改造起來潛力巨大，難度同時也是巨大的工程。一方面是缺乏計劃性的購買場景，對零售終端就提出了高要求；一方面是有明確的周轉時間要求，對周轉要求高，那就對整個後端的供應鏈體系提出了高要求。一前一後都是高要求，現在這一行業的互聯網化又剛好處於早期。所以，這是一個最難的也是最好的新零售的實踐陣地。把它突破了，其他行業的就顯得簡單多了。
新零售是要做什麼？
馬雲將「新零售」解釋為「線上線下的結合」，「人、貨、倉、配」的結合，是對「電商」新的改造。#聆志零#一直把「電商」視為互聯網對商業的改造，新零售要做的是從「產、銷、倉、配」的維度去完成商業鏈條上下遊的互聯網化。
12月9日，在2017中國企業家領袖年會新零售論壇上，嘉禦基金創始人、前阿里巴巴B2B公司CEO衛哲說，很高興馬雲提新零售，因為馬雲和阿里公開承認了電商不是完美的。對於新零售實踐，衛哲提出了四個方向：一是用戶體驗，二是電子會員，三是虛擬店，四是供應鏈電商化。
超市系、無人便利店的背後都是一個龐大的供應鏈系統。這個供應鏈系統的電商化程度，從大賣場的角度，應該是基本做到了B2B模式的電商化。但在追求更高消費者體驗標準的時代，光有B2B模式的電商化還不夠，需要再往前延伸、往後升級，打造成具備B2C能力，甚至是C2B能力的供應鏈電商化。如前所述，這一類消費需求，前端是缺乏計劃性的消費場景（近似千人千面），後端是有高周轉壓力的供應結構，倘若整個鏈條的產、銷、倉、配的銜接效率得到提升，僅是商品損耗一項的節約就是一大筆收益。
如何提高效率？
請看上圖。供應鏈的電商化，目的在於把整個鏈條上下遊的行為變成可記錄的數據，把經營行為數據化。可記錄的則可被管理。從供應鏈的電商化中，可以得到一條貫通上下遊的商業數據鏈，在這個鏈條上，環環相扣的數據通過商業智能的建模，可以為商業決策提供有力的支持。
在商業模式已經難以構建競爭壁壘的今天，商業決策的效率對企業的發展至關重要。大魚吃小魚，快魚吃慢魚。從供應鏈的電商化中得到數據鏈，從數據鏈的智能管理中做到決策鏈的效率提升，只有這樣才能在新時代的商業競爭中，上升到企業食物鏈的上遊。
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