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當前的零售市場問題，主要是由以往的線下一維市場，隨著互聯網的發展而產生出來的線下、線上二維市場共存所帶來的一系列問題。
雖然是兩個市場，但是服務著有共同需求的同一消費者。
在互聯網環境下，當前的消費市場已經呈現出了非常顯著的線上、線下二維市場空間特點。一維是已經經營多年，非常習慣了的線下市場，另一維是隨著互聯網的快速發展，特別是電子商務的快速發展而派生出來的線上市場。
目前這兩個市場已經客觀存在。線上+線下構成了目前的完整市場結構。只看到線下市場不完整，只看到線上市場同樣也是不完整。
在互聯網社會環境已經存在的二維市場空間下，融合線下線上兩個市場，看清線下線上兩個市場，把握線下線上兩個市場，做好線下線上兩個市場已經是當前企業發展的基礎。
只懂線下市場，或者只懂線上市場都不是完整的市場體系。必須要看懂二維市場的全管道體系。
企業的市場體系不能是割裂的。不論是線下還是線上。必須要把市場納入統一的規劃。如果把線上與線下市場割裂開來去規劃，甚至是做成對立性的規劃，肯定是錯誤的。譬如線上與線下的不同價，這一策略肯定是錯誤的。線上與線下只是不同的交付手段，但服務的是相同的消費者，採取對立性的行銷手段肯定是錯誤的。
結論：線上企業與線下企業的稱謂肯定只是個過渡。未來的企業是面對同一消費者，如何用全管道的手段，滿足其全面需求的企業。
新零售，是要做好消費者主權時代的零售
目前的快消品市場已經快速走過了三個階段：
產品主權時期：
管道主權時期：
消費者主權時期：
這三個不同的時期，代表著三個不同的零售理念、模式。
產品主權時代、管道主權時代的零售理念
在產品主權時代，社會背景是產品短缺，商品極大的供不應求。因此，消費需求、流通環節、甚至是全社會一切都要圍繞產品運轉。產品是社會的中心。零售的價值是找商品，找到商品就有市場。廠家主導市場，零售要求著廠家，找到商品。
在管道主權時代，產品在逐步變得豐富，越來越多樣化，廠家的期望是自己的產品如何快速觸達消費者，並且如何能使自己的產品能夠形成市場獨占。在這時期，品牌有很大而影響力。零售的價值是一個重要的管道，是產品快速觸達消費者的管道。
在這一時期，零售可以選擇品牌、產品。廠商之間變成了利益博弈關係。零售商更多關注利益，廠家更關注市場。在這一時期產品行銷的重點是管道，所謂的產品、價格、管道、促銷一些圍繞管道說話。強調的是市場覆蓋、深度分銷。
消費者主權時代的快消品理念、模式
當前的快消品市場已經入消費者權時代。
這一時代，商品極大豐富，商品的豐富程度，已經超出了歷史任何時期。零售市場競爭高度激烈，各種零售形式在快速迭代，各種線上與線下的零售形式。線上的C端模式極大豐富，據報導僅淘寶店就達幾百萬家。線下店極大豐富，各種購物中心、大賣場、專業店、層出不窮，零售的市場結構發生深度改變。
在這種形勢下，面對極大豐富的商品市場，面對有更多購買場所選擇，消費者的需求已經發生改變。
首先，面對極大豐富的商品市場，消費者對品牌的忠誠度在下降，商品之於消費者的影響力在下降。以往影響需求購買的商品力、品牌力在變弱。消費者對需求的概念在發生變化，需求≠商品，可能需求的是一種解決方案。消費理念在發生改變，健康消費、個性化、時尚化是當前需求的主流。對購買的影響主要因素，已經由商品、品牌變成了社群、傳播。
其次，消費者的需求購買已不僅僅是滿足於到店模式，也不僅僅是滿足於到家模式，而是隨時隨地，根據自己的需求、偏好，可以更好滿足「所想即所得」需求購買。場景打動、誰的距離更近、更快、更方便可能成為影響消費選擇的重要因素。
因此，以往的單一銷售功能的零售店的價值在發生改變。消費者認為以往的零售店對自己不再那麼重要了，廠家感覺終端管道的產出能力沒有以往的威力了。其實最主要的消費者變了，他的需求理念在發生改變，購買方式在發生改變。
當前，品牌商面對的問題是市場滲透率下降，包括寶潔、康師傅、雀巢，總體下降了2個點，有的品牌還要高。
零售店面對的突出問題是來客數急劇下降。過去五年，美國的百貨店來客數將少了57%，五年時間大潤發交易筆數減少50%，日本的便利店來客數已經連續五年增速下降，最近十二個月更是呈現負增長。
在這種情況下，廠家、連鎖零售商的關係已經在發生變化，兩者之間的關係不再是博弈的關係，而是變成如何更好的服務好目標顧客的關係，變成了合作關係。如果零供之間還是用應對管道主權時代的行銷手段，不能適應當前的市場環境。
在這種情況下，品牌的價值降低了嗎?不是。但是品牌需要轉變你的產品理念，由滿足大眾化需求方向，轉變為滿足目標消費者需求，如何把你的產品能夠有效打動你的目標消費者，如何能夠有效與你的目標消費者建立鏈接，如何創造顧客價值。三只松鼠做到了，江小白也做到了。未來的快消品必然是小眾化市場為主體的市場結構。
在這種情況下，零售終端的價值消失了嗎?肯定也不是。但是終端的價值需要重新定義。終端的價值功能需要重新轉變。終端不僅是單一銷售功能，終端價值變成是與消費者的鏈接器、是社交中心、是體驗中心、是傳播中心。
終端之於品牌的價值是流量入口，是體驗中心。
結論：未來的終端價值一定會發生改變。其價值可能會更大。目前，電商更多地走入線下，融合線下的趨勢來看，終端價值會更大。
新零售，是重構零售
無論是企業面對嚴重的流量到頂、來客數下滑、業績下降，關店、破產的窘境，還是要尋求企業更好、更快的發展模式、發展路徑都必須要結合目前環境的變化，走出新零售創新、發展、變革之路。
從一定角度講，當前是零售企業轉型發展的重要戰略機遇期，對所有企業都是一次重要的歷史機遇。
二十年前，傳統零售在向以大賣場、便利店為代表的現代零售變革發展過程中，永輝、大潤發、步步高、超市發等一大批企業抓住機遇，做到了企業歷史性跨越發展。
今天，在由現代零售向新零售變革過程中，對企業帶來的是一次新的歷史機遇：
消費升級帶來了歷史性的新市場機會;
互聯網創造了歷史性的 新髮展機遇;
新零售技術創新帶來了歷史性的新挑戰。
面對新機會、新機遇、新挑戰，企業必須要變革新零售，必須要以新的零售理念、新的零售模式、新的零售技術手段做到根本性的變革，以此推動企業做到新的創新跨越發展。
新零售要徹底變革零售理念，重新構建以經營顧客為中心、以流量零售為主要內容的新零售理念。在消費者主權時代，客流、流量已經成為企業經營的最核心要素。企業轉型新零售，必須要首先有效消除來客數下滑、流量到頂的嚴重問題。如何用新的有效手段，找到顧客、鏈接顧客、增強黏性、打造終身顧客價值是新零售經營的核心理念。企業需要重構一套以經營顧客為中心的新零售模式。
新零售需要重新定義全管道環境下的門店的價值。在行業逐步加深對二維市場結構認識，在線上線下開始走向融合發展的大背景下，門店的價值需要重新賦予新的認知。門店肯定是非常有價值的，但是在全管道環境下，門店的價值要重新定義，門店不僅僅是銷售功能，門店更重要的是顧客的鏈接器、是體驗中心、是展示中心、是社交中心。如何重新定義門店，如何重新打造門店的新價值，是當前企業迫切需要變革的關鍵課題。
新零售需要重構以場景模式為中心的新的品類管理模式、供應鏈模式。以商品、品牌為中心的傳統零售品類管理模式，已經不能適應和滿足變化了的消費需求，更不適應商品極大豐富、零售市場競爭高度激烈的環境。零售需要盡快構建以目標消費者生活為中心，以目標消費者需求場景為核心的新的商品供應鏈組織模式、新的場景化品類管理模式。新的以消費者生活需求為中心的場景化門店組合模式，必將快速取代目前的門店以商品為中心的品類組合模式。如何打造場景化門店，可以有無限的想像空間。
新零售需要構建新的以場景、IP、社群、傳播為主線的新的行銷模式。互聯網環境下，新零售，零售的行銷模式已經發生改變。傳統的以商品為中心、以價格為主要手段的行銷方式手段，需要徹底改變。未來的行銷主線是：場景—IP—社群—傳播。企業要如何快速打造新的行銷體系。
新零售需要重構企業的組織模式，打造更富活力、創新能力的新零售企業組織。以適應工業化時代為代表的連鎖企業組織模式，已不能完全適合當前互聯網環境下的企業新要求。連鎖企業組織的封閉特性、強調執行的組織特性，以及僵化的標準化、流程化管理特性已不能完全適合當前的市場環境。企業需要盡快打破以往的組織模式，重構新的更富有企業活力、更具備創 新髮展能力的新組織模式。
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