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阿里搶跑，騰訊猛追，新零售戰場誰是「一哥」？
在新零售領域，「騰訊系」和「阿里系」的競爭一刻都沒有停止過…
自馬雲在2016年提出「新零售」概念，發展至今，巨頭紛紛入局，互聯網新物種陳出不窮。
社交零售如日中天，社區團購又上風口、無人貨架艱難度日，咖啡零售頻頻換裝、小程序強勢來襲……
近期，阿里騰訊等巨頭們又紮進菜市場，「買菜」似乎又成為巨頭們的新重點，新零售戰場到底在爭什麼？各家布局又是怎樣的？陳出不窮的新風口預示又著哪些變數呢？
>>領跑者的焦慮和陪跑者的無奈
關於新零售這個概念，業界的說法和玩法可謂爭奇鬥艷。前有馬雲的「新零售」後又騰訊的「智慧零售」，還有京東的「無界零售」，網易的「新消費」。
本質上，還是體現「新」與「舊」的區別，新零售還是零售，只是對於零售全鏈條的優化升級。在馬雲的創業傳奇故事中，關於這位電商大佬早期預言線下零售將會被電商取代的故事至今仍然廣為流傳。
但是，到底是什麼讓這位電商大佬開始把目光從線上轉向線下呢?
巨頭的流量焦慮症
過去這兩年來，讓無數巨頭、創業者都非常頭疼的無疑是線上流量紅利的消退，增量市場轉變為存量市場。
這樣的變化表現在電商平台的獲客成本增加，2016年底一家電商巨頭的年報曾披露其獲客成本為119元，同比增長50%。有些電商的成本甚至超過了線下零售。
在線上流量紅利枯竭的當下，電商巨頭們急需找尋一個新出口，所以線下零售管道的價值在重估。
當然，阿里、騰訊等巨頭積極布局新零售還有兩個核心原因：
移動互聯的普及給新零售提供了必要的硬件；
消費升級驅動消費者需求；
傳統零售：新零售的陪跑者
那麼流量新出口非的是線下商超嗎？是的。
其實，電商發展至今，整體線上零售銷量也僅僅占整體社會零售總額的四分之一，線上巨頭揮舞著支票，從生鮮到商超再到服裝門店無一不搶，是因為巨頭們發現無論他們再怎麼努力，也沒辦法把線上零售做得更大。
與其拼殺線上，不如把成本用於參與線下零售的搶奪，於是便有了這場新零售的戰役。
對線下零售來說，他們的挑戰在於供應鏈、商業模式和物流成本的上升。
他們需要線上的加持以完成數據采集、智能供應鏈，高效率的物流等的轉型升級，無奈地成為了這場戰役中的陪跑者。
>>阿里騰訊：風格迥異的排兵布陣
從線上支付開始，騰訊阿里競爭就已白熱化，從消費端蔓延到供應鏈各領域，但「萬變不離其宗」，新零售還是遵循著「生產—供應—銷售—支付—消費」的傳統零售內在邏輯。從下面這張圖就可看出，新零售爭端已經迎來了高潮，我們分塊解析下。
1、社區生鮮正「鮮」：生鮮領域受線上電商衝擊較小，原因是生鮮的物流成本占比高，生鮮布局整體顯示比較自由的布局。值得注意的是社區型的生鮮超市，社區電商一直被端進「風口」，代表業態包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。還有最近受一級市場資本關注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區型生鮮超市。
2、雜貨店 B2B 的萬億市場：這也是一個萬億級的市場，像京東、阿里都提了「百萬小店」計劃。它的本質是利用大數據來給小店賦能，但也存在很多難點，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。
3、體驗連鎖為線上而生：這一塊蘇寧、京東、小米都已經入局了，還是以家電類企業為主，它們不以售賣商品為主要目的，而是通過增強用戶體驗，提升品牌認同感，引流至線上管道。
4、無人零售的流量生意：炙手可熱的無人零售業態，像自助售貨機里的天使之橙；但無人值守便利店可能在技術上面或者政策上面還有一些尚未解決的問題；至於無人值守貨架，本質是一個流量生意。
阿里新零售：「中心化」的直營店
在新零售的戰場爭奪中，阿里作為帶頭的大哥，帶著一幫先兄弟一起沖鋒陷陣，一榮俱榮，一敗俱敗。
阿里的策略是讓自己成為生態圈的核心，通過大平台的優勢，做到多元化，並形成中心化的統一化管理，也反映出了阿里對新零售的決心和態度。
因此，我們可以預見未來阿里會是阿里系零售企業業務重構的主角，它對改造的方法、內容等有較大的話語權，而且這些零售商將會形成一個以阿里為中心的體系。
騰訊智慧零售：「去中心化」的加盟店
騰訊作為另一陣營的巨頭，給人的感覺更像是讓「兄弟們，給我上」的感覺，而自己在背後提供糧草和彈藥。
社交大佬騰訊和阿里不同的是，它喜歡用自身的技術優勢和流量資源，進行賦能或改造線下零售商，做到線上流量變現。
相比阿里中心化思維，騰訊更強調自己做生態圈的地基，選擇有效率的企業進行合作，而非直接參與競爭，給予相關企業所需要的資源，以賦能連接所有場景。
如今結合來看，還是馬化騰那句話：
騰訊不做零售，在這場零售業變革中，只負責將流量與技術嵌入零售環節，而不涉足線下零售整個鏈條最核心也是最重的那部分。
積累了大量社交用戶的騰訊VS擁有大量用戶消費數據的阿里，它們都占據了天然的優勢。
誰才是新零售的「一哥」呢？答案可能要交給正在升級的消費市場，就像文章開頭羅列的「新物種」們，新零售的劇情，就像雲霄飛車一樣，充滿著變數，你永遠不知道下一秒會經歷哪些刺激。
新零售的4大變數
新的叢林法則可能將誕生？
遊戲有遊戲的規則，行業也應該有行業的規則，市場規則若不明朗出現市場亂象的可能性也會提高。所以未來可以預測，新零售2019年應該會有一套新的法則，來統一未來要發展的方向，因為新零售模式在未來幾十年里會是主導市場的主流模式。
扭虧為盈看今年？
整體上，2018年新零售的答卷是不太盡人意的。很大原因可能是因為此次新零售改革還處於初級階段，或許企業們將虧損歸為試錯成本也純屬正常。2018年的困惑還是留到了2019年，未來涉足新零售的企業在2019年是否能有質的飛躍，還需要各企業在戰略布局上加以把控。
新技術體驗帶來新突破？
線下體驗似乎更能增強消費者對品質生活的現實體驗感，這樣一來消費者對線下品牌或許更容易形成品牌認知度。
以無人超市為例，從表面上看，無人超市是為了降本增效，但實際上這僅僅省去了收銀員和服務生的用人成本，因為補貨、整理貨架、店面清潔還是需要後期工作人員來完成。此外，設備難免會發生故障，況且「無人」模式下，故障後得到的反饋可能不及傳統的零售超市來得快。
所以在技術欠缺、模式不成熟的實情下，新零售在標榜上做過多的渲染依然無法改變無人超市的痛點。這樣一來，由於技術不成熟而帶來不佳的用戶體驗對新零售企業而言是窒息的。因為消費者接受新零售的「新」，是來自於新零售的科技感能滿足消費者求便利的心理，所以，用戶體驗無論是在過去還是在未來，都是新零售企業必須要重視的環節。
而上述的改變能否在2019年出現成效，新的一年中技術能否得到提煉，用戶體驗能否得到提高，是新零售行業在2019年必須要解決的問題之一。
新零售和線下，誰救誰的命？
如果說新零售是革了傳統零售的命，那麼最明顯的例子就是深圳的一家老品牌商超——人人樂。公開資料顯示，2014年-2017年淨利潤均為負數，由於公司作為傳統零售業，近些年來受電商迅猛發展的衝擊，營業收入持續下降，2017年甚至虧損了5億多元。
但如果說新零售是傳統零售的救命稻草，人人樂超市又是其中的一個案例。在新零售的推動下，人人樂開始與互聯網企業合作。人人樂與京東、騰訊旗下的互聯網微眾銀行、多點Dmall等保持著不同程度的合作。據人人樂2018年年度業績報告預告，預計2018年度歸屬於上市公司股東的淨利潤1000-4000萬元，將呈扭虧現象。
另外，除了人人樂新零售改造初有成效，聯華超市表示業績扭虧為盈主要歸因於集團持續轉型提升，而取得成效帶來的同店業績提升。相關媒體也曾報導，紅旗連鎖淨利增長主要是因為公司今年繼續加強大數據的運用及分析、持續對門店商品結構進行調整、提升門店管理效率等。
一切才剛剛開始，仍存在很多變數，新產業的初期會有無數種可能。若要評價2018年新零售對零售行業的價值在革命與救命的比重中，可能還是後者的占比較大些。新零售實際上幫助了傳統零售在互聯網、物聯網等方面的升級。而未來2019年，新零售是否能繼續為零售行業創造價值，有待觀望。
從本質上來看，新零售是消費升級的最終產物。以阿里、騰訊、網易、京東為代表的互聯網巨頭之所以會如此快速地布局新零售，其中一個很重要的原因就是因為他們嗅到了消費升級的味道，並看到了未來隨著人們消費習慣的改變所帶來的巨大的市場潛力。
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