馬雲說的新零售：期間轉調和的蘇寧

2004年4月某日，凌晨，北京二環，當時已年過不惑的張近東仿佛對初春深夜的寒冷渾然不覺，「我就在這里一走走一兩個小時，不停背誦著過會時可能被問到的問題。」

十幾年已經過去，那個無法入睡的夜晚依然像發生在昨天，在張近東記憶中，那是個「比高考還緊張」的夜晚：「要是過不了會，企業就會面臨滅頂之災。高考是一個人的事，但如果我沒有搞好，就是整個企業的事情。」

上市，是張近東和蘇寧面臨的第一個巨大挑戰，而這樣的挑戰將貫穿他們未來十年甚至更長時間。

和他最重要的競爭對手黃光裕、馬雲、劉強東相比，張近東一向低調，但在中國零售行業高速發展的二十年中，他和他麾下的蘇寧始終在求新變換節奏：砍掉批發業務轉向電器連鎖零售、從專注線下業務走向線上線下結合、牽手阿里巴巴進入集團軍時代、布局智慧零售……「我們就是要敢於挑戰，沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，我們不大不小不倫不類，但又面臨一個最具有開放創新的市場，沃爾瑪根本不敢去面對這些東西。」張近東曾如此對《深網》表示。

盡管如此，外界依然對這家擁有25萬員工、年銷售額超過3300億的超級零售巨頭充滿質疑。自從2014年蘇寧出現上市以來的首次扣非淨利潤虧損之後，蘇寧主營業務盈利能力就處在掙扎中，財報顯示其盈利主要來自門店資產轉讓、出售子公司甚至是出售阿里巴巴股票。在電商領域，雖然蘇寧還處於高速增長期，並已將幾個老對手國美、當當、亞馬遜中國等遠遠甩在身後，但與中國電商兩極阿里巴巴、京東相比，蘇寧仍有明顯差距。

比上不足比下有餘，張近東自然希望能夠找到推動蘇寧進入下一個時代的發動機，不過一個重要的因素依然與資金有關：重金投入的蘇寧小店仍處於虧損之中，甚至短期內看不到回報的影子；砸下真金白銀購買的版權+球隊讓蘇寧在體育圈擁有一席之地，可變現困難讓蘇寧體育持續巨額虧損。

更重要的是，與已經擁有張勇的馬雲、擁有徐雷的劉強東相比，張近東身邊還缺乏一個得力「二把手」。李斌、侯恩龍、金明等人先後被外界認為擁有「話語權」的高層，這個位置最新的名字則是蘇寧老資格孫為民。據《深網》了解，在相當長的一段時間內，這位與張近東同齡的前南京理工大學教師都處於蘇寧的權力頂層。

但年齡限制了孫為民的進一步發展，在一次私下的交流中，張近東曾直言，「孫總（孫為民）比我還老呢，好多人說你們蘇寧沒人了，又是張近東又是孫為民，現在都是70後的總裁，以後就是80後的總裁。」來自蘇寧內部的消息也顯示，在最近蘇寧幾次內部會議上，孫為民都不再扮演「二把手」角色。

少帥或許是一個不錯的選擇，在今年蘇寧的控股集團年終大賞中，張近東親手將蘇寧最高獎項「董事長特別獎」頒給了兒子張康陽。張康陽從小學習成績優異，高中時在美國曾經獲得諸多理工科獎項，最終他選擇賓夕法尼亞大學沃頓商學院，並獲經濟學學位。畢業以後張康陽選擇進入投資行業，曾經在摩根士丹利資本市場工作，主要負責香港、美國市場企業的手法上市、投資並購和融資等工作。

去年拿到「董事長特別獎」後，張康陽的反應是：「董事長和包括一直看著我長大的所有同事們，主管們，也會特別欣慰。」但在目前，主要精力還在義大利的張康陽還無法成為張近東在國內的依靠。

對於張近東而言，2004年4月那個寒冷夜晚最終有了一個不錯結尾，該年7月21日蘇寧電器在深交所上市，上市當日以32.7元收盤，上漲100%，後持續10個多月成為滬深兩市第一高價股。不過這還遠不是整個故事的結局，隨著人口結構的自然變化，消費者正在進行更新換代，消費觀點也在進行迭代升級；另外，新興的技術改變了原有的銷售方式和購物方式，自然也改變了零售管道。

雖然為人低調，但張近東內心甘於冒險，蘇寧也並未停止自己轉型升級的腳步，2019年仍然繼作連連，跨入萬店時代後，蘇寧易購成立五大商品集團，隨後蘇寧集團收購萬達百貨，宣布將利用大數據、人工智能等技術手段對百貨行業進行整體數字化改造。

明年是蘇寧成立30周年，面對零售業的不停變革，張近東曾對《深網》強調：「當年估值從1500億到300億，蘇寧承受了巨大的壓力。但我認為蘇寧首先戰略是對的，戰略模式也是對的，蘇寧有資源有資本有實力，有的時候也是剩者為王。」

這些持續變動能讓蘇寧找到那個終極答案嗎？

高維打低維：民營資本抬頭

1984年，張近東從南京師范大學中文系畢業，進入南京鼓樓區一家區屬企業。他在工作之餘承攬了一些空調安裝工程，並獲得了10萬元創業資本。1990年，27歲的張近東在南京寧海路一間不足200平方米的小門面里創立了當時國內最早的電器專營店：蘇寧家電有限公司。

這是一個充滿夢想的時代，同為零售行業重要人物的物美創始人張文中曾用兩個成語來形容創業時的心情：義無反顧、無所顧忌。「蘇寧真正快速發展是從1992年南巡講話之後。」在回憶蘇寧發展史時張近東也經常如此描述，那個年代一台空調的價格大概在四五千左右，這完全不是普通家庭能夠承受的價格，更何況由於需要憑票供應，售賣空調管道主要是國營商場。

1978年，國內由計劃經濟轉為市場經濟制度，不再抑制物料生產和銷售，希望通過投資和擴大內需來拉動經濟增長。1984年，國內開始部分放開價格（價格雙軌制），經過1988年-1992年艱難的價格闖關，做到了從計劃經濟到市場經濟體制的轉換。回頭來看，蘇寧正是家電零售業在計劃經濟格局下，最早進行市場經濟嘗試的典型代表。

但競爭對手不會因為你的選擇正確而自動消失，對於當時的「小舢板」蘇寧來說，南京的國營商場看起來就像無法戰勝的航空母艦：南京最早的老字號——中央商場誕生於1936年，另一家老字號南京市百貨公司新街口商店（簡稱新百）則是南京第一家上市公司，還躋身當時中國十大百貨公司行列。

不過張近東找到了解決辦法。

和冰箱等家電產品類似，空調是典型季節性商品。淡季時，空調廠商往往選擇讓部分工人放假回家，生產力也可能不足旺季時一半，造成了巨大浪費；旺季時，工廠即使開足馬力也無法滿足消費者需求。這樣的反差下，張近東推動蘇寧進行「淡季訂貨、反季節打款」的新模式，在淡季時蘇寧投入資金讓廠家有能力進行備貨式生產，增加庫存轉移到銷售旺季時釋放。

今天這種模式看起來已經司空見慣，但在銷售方式相對僵化的九十年代，這無異產生了「二向箔」似的打擊效果：1992年時，蘇寧已經成為春蘭空調全國銷售第一大戶。

模式創新之外，以安裝起家的張近東還首先意識到了「服務」在零售行業中的意義。和其他產品相比，空調在出售時只能算一個半成品，只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正使用空調，而且還需要後續的保養和維修。蘇寧剛剛成立後，就成立了一支超過百人的專業自營服務隊伍，從送貨開始提供安裝、維修、保養全系列售後服務。

回憶當年，張近東對《深網》介紹了建立服務團隊的初衷，「和其他商品相比，空調是半成品。這意味著空調的銷售管道不但要提供商品，還要提供服務，趕上一些紅白事或者家里有老人小孩，需要空調的話對時效要求很高。那時候蘇寧的員工經常幾天幾夜不睡覺，買空調的隊伍排成了長龍，各種交通工具就要排幾千米。」

「服務業」甚至成了蘇寧上市時的核心因素，「（上市時）我也面臨一個問題，蘇寧和國美有什麼區別。我的回答是國美是賣彩電起步，那時候彩電是緊俏品，都是搭配其他商品賣的，你只要把商品運進來，就搞定了；蘇寧是賣空調起步的，空調是個半成品，我要去用戶家，去安裝去維修，所以我說蘇寧是一個做服務的企業。」

僅僅一年，蘇寧空調銷售額攻破1億元大關，在南京空調市場上占據七成份額，這引發了南京八大商場的集體圍攻，八大商城宣稱如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。張近東後來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的主管一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」

這些僵化的依賴「有形的手」的龐然大物們終於無法再壓制新興業態的挑戰，更有活力的、符合市場需求的零售管道商們終於站到了舞台中央，中國大零售時代的幕布正式拉開。

蘇寧上市後，外界還僅僅認為它只是家五金家電連鎖店，未必能繼續保持成長性，上市當日蘇寧的總市值也只有30億元左右。不過此後近6年時間里，蘇寧電器演繹了中小企業的成長「神話」，2010年總市值達到700多億元，增長35倍。

回憶起起上市心態時，張近東對《深網》表示：「有人說我當時上小了，不應該上中小板，應該上主板，但我們是第一批民營企業，以前都是國有企業，沒有民營企業，在不同的階段，企業發展面臨不同的問題。「

戰外資：線下連鎖興起

外強中乾的國營商城很快被以蘇寧、國美、物美為代表的一批國內新興零售業態甩在身後，但更新的挑戰接踵而至。

1992年，《關於商業零售領域利用外資問題的批復》出爐；同年，中日合資的上海第一八佰伴在浦東開業；1995年，法國零售巨頭家樂福進入中國，第一站選在北京；隨後麥德龍以與上海錦江集團合作的方式，正式進入中國；沃爾瑪、易初蓮花（後更名卜蜂蓮花）、歐尚、樂天……在那個品牌意識還不強的年代，國產品牌還沒有意識到「洋品牌」的來勢洶洶，但經過市場環境衝擊的零售管道商們卻通過這些海外的先進業態推開了新世界的大門。

上世紀五十年代，山姆沃爾頓在美國開辦了一家雜貨店，一年後他把雜貨店贏利的近五萬美元進行再次投資，以整修店容及購買更多品種的商品。賺錢、再投資、再擴張，這樣的連鎖模式成為了日後沃爾瑪發展的核心邏輯：20世紀70年代末，沃爾瑪分店達二百七十六家；20世紀80年代末，沃爾瑪已經擁有自己的一千四百零二家分店。

這種新鮮成熟的連鎖商超模式迅速成為了中國零售企業近距離的模仿對象，大量國內商超品牌誕生，並開始嘗試連鎖經營：1991年，聯華超市在上海創立，重點輻射長三角；1995年冬天，高中沒畢業、當過兵、做過啤酒代理的張軒松，在廈門開了一家叫「古利微樂」的超市，這是永輝超市前身；食品業務員王填則在家鄉湖南湘潭開出了第一家步步高超市。一些有經驗的國際零售行業巨頭（家樂福、沃爾瑪等）管理人員紛紛被國內零售企業挖角，家樂福甚至被譽為中國零售界的「黃埔軍校」。

蘇寧擅長的家電領域，最強大的海外對手是美國最大消費電子零售商百思買，這家曾經進入世界500強的零售巨頭，曾被全球電器零售企業追捧和學習。在中國，百思買選擇了自建和並購雙向的擴張模式。2006年5月，百思買1.84億美元收購國內本土企業五星電器75％股份，並在上海徐家匯建立第一家百思買門店。

不過和商超、百貨領域的被動應戰不同，在百思買進入中國前，蘇寧就因為空調行業的變化已經提前進入了「連鎖」模式。90年代末，隨著消費水平提升以及空調價格下跌，全國已有300多家空調廠家，充斥著100餘種品牌空調由供不應求轉變為供大於求。許多製造商不得不選擇直接滲透零售市場，比如蘇寧曾經最好的合作夥伴春蘭以及現在的格力等。

市場環境的變化讓張近東先後打出兩張手牌，第一張是：縮減批發業務、自建零售終端。1996年3月，蘇寧旗下第一家空調零售店——蘇寧揚州空調專營店開張；1996年5月，當時國內最大的空調專營商場丁家橋商場開業；1997年蘇寧先後在全國各省市重要市場，建立了30多家空調專營店。這無法讓張近東滿意，於是他又打出了第二張牌：從單一空調經營轉向綜合家電經營。1998年，當時中國單店營業面積最大的綜合電器店蘇寧電器大廈正式開業。該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，在落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，但張近東卻表示：「哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場。」

兩張手牌最終打出了「連鎖」效果，很快蘇寧全國的空調專營店都轉型成綜合家電賣場，與此同時蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年2.2天開一家店，2006年不到兩天就開一家店。

在當時蘇寧的封閉式會議上，張近東如此描述：「誰掌握了零售管道，誰就扼住了市場的咽喉。因為，從生產到消費有一個完整的行業配套和供應鏈體系。隨著供大於求的狀況越明顯，大家越關注下遊，整機生產廠商、批發商就越依賴於零售商，零售商就越依賴消費者。因此競爭的焦點，將不再是採購供應環節而是銷售服務環節，終端的效率直接決定了製造商的效益。這時傳統的由生產商到消費者的正向物流，就會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’。對經銷商而言，誰擁有龐大的終端網路，誰就能獲得規模經濟的優勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。」

蘇寧方面對《深網》表示，這是蘇寧的第一次重大轉型，「面對著供大於求的市場形勢，單一產品的經營已不足以支撐企業持久快速的發展，這要求蘇寧必須要突破。因此，結合市場背景，蘇寧做出了專業零售轉型綜合連鎖零售的決定。」

提前做好準備的中國家電零售企業們沒有給海外巨頭百思買留下生存空間。據百思買官方數據顯示，在其進入中國市場五年後，僅僅新開9家門店，即使將五星電器的100多家門店計算在內，百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比也微不足道。進入中國市場5年後，百思買宣布關閉旗下9家門店，並將其在中國的剩餘資產和業務全部交給五星電器。2014年12月4日百思買宣布出售五星電器，徹底退出中國零售市場。

戰電商：線上線下成一體

2004年，一家年銷售額達到70億美元的超級零售巨頭正式進入中國，貝索斯麾下的亞馬遜先後接觸了國內電商平台當當和卓越，並最終選擇以收購卓越的方式進入中國。一年前，淘寶網正式在湖畔花園創立，晚於卓越、當當等多家國內電商平台，但這家全新的C2C平台最終改寫了整個中國電商甚至是零售行業的歷史。

此時的張近東還沒有意識到電商的魔力，他正忙於帶領蘇寧應付來自國美的挑戰。這是中國家電連鎖零售行業最好的時代，伴隨著消費者生活水平的提升，家電成為剛需，在福布斯中國富豪榜上，國美創始人黃光裕曾登頂，張近東也曾進入前五。

一次意外中止了家電零售行業雙頭並進的時代，黃光裕入獄，國美爆發內鬥，蘇寧抓住機會，將宿敵遠遠甩在了身後。2009年，蘇寧甩開了老對手國美電器，成為家電連鎖零售行業最新的、獨一無二的霸主。

但一個全新的、強有力的、更適應時代的競爭對手已經來到了蘇寧的面前，在通過降維打擊擊敗國營商場後，張近東發現自己變成了那個「低維」選手。

2012年前後，曾經風光無限的傳統零售業開始面對第一次困局。蘇寧電器上半年的淨利潤下滑近30%，老對手國美上半年銷售收入同比下降22%，淨利潤虧損5億元。隨之到來的是第一波關店潮，國內的李寧、上海第一百貨、春天百貨，國外的家得寶紛紛關店。

從巔峰滑向深淵往往不是「呼」地一下到來，躡著足尖的危機像一條黑曼巴蛇悄然而至。

這部分市場空間迅速被電商搶占。2011年5月26日，支付寶拿到了支付牌照，這徹底改變了零售行業的歷史。網上訂貨、電子支付、送貨到家逐漸成為零售行業的日常（在此之前，淘寶用戶還在採用面交或郵局匯款的交易模式）。2012年雙十一當天交易額已經超過200億元，這超過了很多實體零售巨頭一年的數字。

在那個年代，實體店甚至被稱為電商的「試衣間」。根據行業數字顯示，在2013年時超市和便利店毛利率在15%~20%之間，百貨店數字為20%，專業店和專賣店為20%~25%，大型超市毛利率最低僅15%左右，所有實體零售業態三季度毛利率與往年相比都有明顯下滑。要知道，在2009年之前，電商還被傳統零售管道視為「下水道」。但現在，電商早已成為了整個零售業態的風向標。在整個產業鏈中，電商不僅搶占了傳統管道的市場，甚至在倒逼整個生產行業發生巨變。

傳統零售發展最迅速的十年已經過去，現在君臨天下的是更符合時代的電商模式。

芒刺在背，張近東隱約感到了寒意。作為全國政協委員和人大代表的張近東曾多次提交電商提案，如電商平台首問負責、系統屏蔽網路假冒偽劣等，這被視為傳統零售管道對電商的集中反擊，「蘇寧就是經常面對這樣的挑戰，在兩會的時候被攻擊的多了，馬雲（阿里巴巴董事局主席）拿著‘機關槍’對著報告，說我們的實體店面要店租啊，根本沒有辦法生存，要全部關掉啊，未來只有電商等等。」

2012年，線上線下矛盾徹底激化，幾家國內零售業巨頭在家電戰場掀起價格戰，史稱「815」之戰。在京東集團創始人劉強東以微博形式宣稱所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派員進駐蘇寧國美店面後，蘇寧易購和國美也宣布加入此次價格戰，蘇寧表示包括家電在內的所有產品價格必然低於京東，已購買消費者將獲兩倍差價賠付；國美方面則表示網上商城全線商品價格將比京東商城低5%，且保持線上線下同價。

但這場零售遊戲的本質是，找到對手的缺點，強化自身的優點。2009年時，張近東就已經決定轉型互聯網，2010年蘇寧易購試運行拉開了蘇寧向互聯網轉型的帷幕。2013年蘇寧更是宣布，從6月8日起，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品都將與蘇寧易購線上做到同品同價。

這是一場不被外界看好且壓力巨大的轉型嘗試，以幾乎同時間發力電商的國美為例，2012年國美上市公司出現上市以來的首次虧損，營收同比下滑20%，淨利潤為虧損5.97億，發力電商業務是主因。其業績公告顯示，電商銷售收入約44億不到總營收的10%，虧損率卻高達15%-20%，導致上市公司虧損5億。與之類似，蘇寧在2012年一季度淨利潤同比下滑15%，是自2005年上市以來最糟糕業績。

更多的零售管道也紛紛投身電商浪潮：2009年，中關村最典型的3C賣場海龍和中搜公司建立了大久寶網站，試圖打造一個B2C平台，但其很多商品的明碼定價甚至比騙子的價格還要更高，網站更是流量羞澀；2010年12月，大久寶不得不轉型為價格比較網站，為淘寶、京東等電商平台進行導流；在連鎖超市方面，沃爾瑪收購一號店，大潤發推出飛牛網、華潤萬家推出e萬家等。

這些嘗試都難稱成功，2013年國美和蘇寧做出了截然相反的選擇。國美收縮電商業務，指出線上應服務於線下，電商業務首先考慮盈利，重回線下擴張模式，並在年底國美在線和庫巴網合併。國美方面表示，短期不會加大對電商業務的投入，並表示國美目前的發展重點是回歸家電零售主業，大力推進在三四級城市設店。

而張近東則非常激進，繼續強化電商業務，表示蘇寧易購要做到「十年3000億」銷售額、「網上再造一個蘇寧」。2014年，蘇寧營業虧損14.59億元，只是通過資產運作獲得8.66億利潤，放棄激進策略的國美則在上市公司做到盈利。

牽手阿里：中國零售的集團軍時代

2015年8月，張近東忽然扔下了一個重磅炸彈，蘇寧宣布與阿里巴巴進行換股。

在此之前，誰也不會料到國內最大的線上和線下零售平台，曾經勢同水火的兩家公司，竟會在毫無徵兆的情況下選擇握手言和。阿里巴巴在官微上公布了消息：阿里巴巴與蘇寧雲商達成全面戰略合作，阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧雲商的非公開發行股份，占股19.99%，成為蘇寧雲商第二大股東；同時蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里 新髮行股份，占總股本1.09%。

「兩家公司之前確實有競爭，不過我和馬雲一起聊的時候，發現雙方對很多問題的看法非常接近，有合作基礎。」張近東道出蘇寧牽手阿里巴巴的細節，「我們兩個月前開始談合作，是一個高效的決定。在兩天之前，即便在蘇寧內部，這也是高度機密的事項，只有少數幾個人參與。」

4年過去，蘇寧已經賣出了阿里巴巴的全部股票並受益頗豐，但這次合作背後更重要的意義卻是線上線下的領先者對彼此進行了更深入的認知。

合作前，阿里巴巴已經是中國電商行業的超級巨頭以及主要流量來源，有數據顯示巔峰時中國電商行業80%以上自產流量來自阿里系；而蘇寧則是國內最大的線下零售管道之一，尤其在家電領域更是當之無愧的王者，門店步滿全國。

但雙方各有隱憂，對於阿里巴巴來說，線上流量已幾近枯竭，線下的合作夥伴尤為重要。阿里巴巴集團CEO張勇曾表示，「銀泰是阿里巴巴進行零售商業線上線下融合創新的平台，在實體經濟和數字經濟融合時代，如果說阿里巴巴是空軍，那麼我們需要尋找一個陸軍夥伴形成一體化力量，這個陸軍夥伴就是銀泰。」

在合作以後，蘇寧成為了阿里巴巴的另一支陸軍。和銀泰相比，蘇寧的門店更多，消費者層次更廣泛，這是一支更加龐大的陸軍隊伍。蘇寧則正好相反，盡管有線下門店的優勢，但其互聯網平台蘇寧易購的市場份額卻不斷被擠壓。

合作當天，蘇寧雲商副董事長孫為民曾詳細闡述雙方合作方向：線上業務蘇寧將在天貓開放平台開設旗艦店；在物流業務方面，阿里巴巴開放平台上將蘇寧物流作為菜鳥網路的物流服務商；在售後服務方面，阿里售後服務網路和物流服務將提供給「蘇寧易購天貓旗艦店」、天貓和淘寶；在門店業務上，蘇寧所有門店向阿里巴巴用戶開放物流服務、售後服務和支付結算服務；在O2O業務上，雙方將利用大數據、物聯網、移動應用、金融支付等先進手段打造O2O移動應用產品。

阿里巴巴集團和蘇寧擁抱彼此的原因在於，傳統互聯網紅利消失，移動互聯網增長也放緩，互聯網金融、網路信息等領域又面臨很強管制，中國互聯網大環境惡化，創新空間被壓縮。互聯網企業有很大營收增長壓力，必須通過進入傳統企業的方式謀求更大發展。在同一時間點，傳統企業思想觀念也發生很大改變，從多年前對互聯網企業看不上，到隨著電商、互聯網金融服務的開展，傳統企業遭遇困難，紛紛需要依托聯網+的途徑找出路。

這意味著中國零售行業（線上+線下）正在進入集團軍作戰時代，在歷經多次類似的投資、收購後，這個領域形成了一個阿里為中心高鑫、百聯、銀泰、蘇寧、居然之家、三江等環繞的集團以及騰訊、京東、永輝、步步高等為代表的另一個集團。不同的是，在阿里的體系內往往以股權投資、強控制力為主，而騰訊體系則更接近於智慧零售的「水電煤」基礎設施建設。

多次微調：挑戰仍在，繼續狂奔

3月29日晚，蘇寧易購發布2018年年度報告，公司全年營業收入2449.57億元，同比增長30.53%，歸母淨利潤達133.28億元，同比增長216.38%。

事實上，此次利潤來源大部分來自於出售阿里巴巴股份：2018年蘇寧易購出售阿里巴巴股份，扣除初始股本金以及股份發行有關成本費用後，做到淨利潤110.12億元，占本期歸母淨利潤的82.63%；2018年，真正體現蘇寧易購自身造血能力的扣非淨利潤為－3.59億元，相較於2017年的－0.88億元而言，虧損同比上漲306.65%。財報顯示，扣非淨利潤的虧損主要來自江蘇蘇寧易購有限公司和重慶貓寧電子商務有限公司（以下簡稱「貓寧電商」），分別虧損8.4億元和11.07億元，按蘇寧易購持股比例計算後，分別影響母公司淨虧損6.85億元和5.65億元。

蘇寧並未因此停止擴張的腳步，2017年11月，張近東提出要在2018年完成新開5000家互聯網門店的目標。2019年3月18日，蘇寧小店宣布全國第5000家店落地成都，而2017年末蘇寧小店才僅僅23家。蘇寧小店總裁鮑俊偉曾對外表示，一家蘇寧小店投入成本在100萬左右。這意味著，在這一年半中，蘇寧已經投入50億元資金進入蘇寧小店。另一個數字則顯示，截至去年7月底，自營模式的蘇寧小店，全國做到營收1.4億，淨虧損2.96億，債務高達6.53億。

不過蘇寧小店在內部被認為是蘇寧的下一個未來，據《深網》在蘇寧小店觀察顯示，除零售業務外蘇寧小店還引入了蘇寧有房、蘇寧幫客、蘇寧彩票和蘇寧金融等多個其他自營業務。蘇寧快消集團負責人卞農定位蘇寧小店為「O2O社區店」，為蘇寧易購自營的其它品牌提供線下端口。

更重要的是，蘇寧小店將幫助蘇寧在零售業非常普及的一二線城市搶奪市場空間，蘇寧內部人士對騰訊《深網》表示，「蘇寧小店不僅是平台級的流量入口，還有著社區場景決定的高頻消費屬性和用戶黏性，此外還能夠徹底解決「最後一公里痛點」這個電商時代的遺留問題，也是後電商時代商品品類、服務拓展的絕佳場景。」

目前蘇寧已經進入萬店時代，並確立了「兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場）、一小（蘇寧小店）、多專（雲店、紅孩子、影城、體育、汽車超市等）」的多維布局。今年年初，張近東更是宣布蘇寧易購成立五大商品集團，包括家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團和國際集團。

調整過後，蘇寧易購雲店已經不再局限於電器品類，而是電器、超市、母嬰等全品類百貨業態。這符合張近東曾提出的理念，「無論未來蘇寧產業布局還會怎樣延展，零售始終是1，其他各產業都是這個1後面的0，通過0的添加，倍增蘇寧零售整體的資源實力和行業競爭能力。沒有1，其他產業就無從談起。」

近年來，伴隨著轉型業務的推進，蘇寧還進行了多筆投資或收購：江蘇銀行、聯通混改、萬達商業、恒寧商業、蘇寧金融、天天快遞、錘子手機、辣媽幫等。從目前情況來看，蘇寧投資大多以業務相關為主，主要目標是服務蘇寧整個生態鏈，一些投資甚至虧損成為常態（天天快遞、錘子）。最新的大手筆也是一場收購。今年2月12日張近東宣布，正式收購萬達百貨下屬的37家百貨門店。5月15日，蘇寧易購宣布，萬達百貨的37家門店將正式更名為蘇寧易購廣場，並將其打造為智慧零售廣場。

投資、收購，蘇寧集團承載著巨大的資金壓力。資料顯示，2018年，公司發行債券100億元，超過公司上市以來發行總債券的一半以上，長短期借款年末餘額合計291.43億元，同比上漲150.93%，公司有息負債率就此達到近十年最高水平。

不過，和一些互聯網公司相比，蘇寧有非常穩定的門店資源和成熟的收入結構，這也成為了蘇寧的護城河。近兩年，蘇寧易購各業態的店面經營質量都有所提升。2018年上半年家電3C家居生活專業店、蘇寧易購直營店、蘇寧紅孩子店可比門店銷售收入分別增長5.26%、24.74%、49.08%。高價收購的37家萬達百貨門店也處於盈利狀況，2018年3月，《創業家》援引萬達廣場內部人士稱，「萬達百貨2017年開始大幅盈利，年銷售與客流均穩健增長，淨利潤同比增長60%左右，堪稱近十年最好的一年。」

另一方面。國內零售行業結構正在發生顯著變化，在2016年中國上市零售公司數據顯示出「750」模式（頭部7家公司做到營收占總營收50％以上），2017年已經變為「650」（京東、阿里巴巴、蘇寧易購、高鑫零售、唯品會、國美零售等6家公司占51.76％）；在淨利潤方面，更是從「570」變為「370」（阿里巴巴、京東、蘇寧易購等3家公司做到淨利潤占69.98％）。

明年蘇寧將迎來成立30周年，在這三十年中蘇寧伴隨著中國零售共同成長，成為中國經濟發展的縮影。在這三十年間，中國零售業經歷了由計劃經濟到市場經濟、由單店面單行業到連鎖大型業態、由線下為主到線上線下相結合的多次變化。

中國社會消費品零售總額從1978年1558億元擴增1992年達到萬億元，花了13年的時間；達到5萬億元，則又花費11年時間；但從2012年的20萬億元，到2015年的30萬億元，只用了3年時間。

此前零售業的發展大致經歷了從百貨商店到超級賣場，再到連鎖百貨的變遷，零售商品越來越豐富，零售效率也越來越高。而伴隨著電話、電視、互聯網等技術手段的進步，零售也從傳統的線下零售逐步變為電話購物、電視購物以及電子商務，而電子商務從希望替代傳統零售發展到積極與傳統零售融合，進而到現在的新零售模式。

顯然零售業每一次的升級和進步，背後的本質都是銷售效率的提升和技術的飛躍。能否在技術飛躍的時代抓住機會，將成為蘇寧的終極挑戰。