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庫存，是服裝企業最痛的吻。
在服裝品牌們的庫房里，堆疊著超過2萬億元的庫存，並且仍在以每年5%的速度遞增。就算全國服裝工廠停產，這也足以讓市場消化3~5年。
企業在掙扎，美邦把庫存轉移到加盟商門店，海瀾之家將庫存退回供應商倉庫。以快時尚著稱的ZARA、H&M，通過快速反應的供應鏈，盡量壓縮庫存生長的空間。
這些都不治本，先生產再銷售的模式依然在滋生新的庫存，供應鏈上已經擠不出更多空間了。行業的目光，開始集中在以銷定產的C2M模式。
量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁縫點燃了星火。但點燃光亮之後我們才發現，C2M要探尋的路遠比想像的複雜。
效率與成本博弈
這個領域，難有幾個企業敢宣稱盈虧平衡。摁下了庫存成本，供應鏈成本又浮了起來。
大多數企業把生產交給了代工廠，轉移成本給上遊，將心思花在設計和行銷上，企業輕裝上陣快速擴張。
但它們在供應鏈的地位，不像蘋果之於富士康。作為小訂單客戶，這些企業沒有話語權。它們在品質、產品迭代、生產時間等把控方面，都只能在與供應鏈的博弈中進行。
在這個行業里，似乎從傳統代工廠轉型而來的C2M定制公司會好過一些。廣東中山就有這麼一家工廠，據稱其本是柒牌、雅戈爾等品牌的代工廠，後來調整了生產線滿足定制服裝的生產。
C2M定制的供應鏈成本問題，在於效率不高。每件定制服裝尺寸不一，流水線難以完成大批量、標準化的生產。
在中山這家工廠里，一卷粉紫色的布料正緩緩劃過自動裁床，紅外線根據主控電腦的數據，畫版裁衣。裁片與用戶的數據表被一起裝進一個塑膠籃子，隨著流程轉入人工縫制階段。
這層樓有幾十個員工在縫紉機前忙碌，有的專門縫制衣袖，有的專門縫制領口……氣懸浮設備已幫11號工位配好下一個需要縫制的衣袖，她將剛縫好的衣袖放回籃子任其流去下一道工序，頭都不抬地取下裁片，繼續工作。
每一道工序，裁片待在員工手中的時間，不足1分鐘，整件襯衫制成，無需30分鐘。但作為用戶，他們被服裝定制公司告知的第一件事卻是，穿到襯衫要等15天。
這中間，其實是公司消化供應鏈成本的緩沖地帶。
一般而言：在用戶等待的15天里，數據第2天被量體師傳到工廠，工廠最遲第13天生產、發貨，最後兩天物流配送。
中間的12天，用來組織生產。
以量品定制為例，其為用戶提供10多種布料、領型、袖口的選擇，組合下來有10多萬件不同的襯衫。但它們也遵循「二八原則」，80%的銷售來自於20%的款式。
就像是去飯店點菜，菜單是先定好的。經營過程中，廚師會發現，到店80%的客人都會吃菜單上20%的菜品。這些菜品中可能有青椒肉絲和土豆肉絲，廚師會事先讓一個墩子師傅專切肉絲，再與不同的配菜組合，這樣就會高效。
廚師在組織菜品的加工過程。
工廠會在這12天里，等待足夠多的點同樣「菜品」的人，從而組織生產。當選擇A布料的訂單湊足一卷布時，自動裁床就可以一下子裁完這卷布。而不是裁一件後，機床前來兩個壯漢再換一卷其他的布。
此外，穿這種布料的用戶里，有人會喜歡圓袖口，也有人會喜歡方袖口，它們將再次排列組合，等待同類項「拼單」。
這樣的等待，將一直持續到第13天。到時，不管單量夠不夠，為了保證用戶第15天能收到衣服，它們都得被搬上流水線了。
組織生產過程中，最大的不確定性便是單量。這是整個市場面臨的問題，訂單波動，產能跟著市場走。
還記得2016年第一季度，知名內衣品牌維多利亞的秘密同店銷量下滑1%。這使其全球最大代工廠維珍妮，上半年利潤暴跌90%，並引發大量裁員。到下半年，維珍妮拿到安德瑪、阿迪達斯等訂單後，又開始在東南亞大肆建廠擴充產能。
那年7月之前，大多數富士康流水線員工只拿著每月1800元~2500元不等的薪水，想加班都沒活幹。
而iPhone7訂單湧入後，鄭州富士康推出獎勵，每推薦一個人入廠，可獲得600元獎金。河南能源化工集團甚至召開會議，要求下屬煤業公司派工人支援鄭州富士康。
市場需求過大，需要擴充產能；市場需求過小，就只能死撐機器空轉的成本。代工廠之殤，所有行業無一幸免，不管是服裝、手機，還是雨傘、充電寶、自行車……
C2M定制的市場遠未打開，訂單量往往低於產能，養著工人和機器隨時可能沒活幹，企業只能體驗沖浪般的刺激。
在這樣的情況下，工廠同時承接品牌代工和C2M定制業務，或許會好得多。
一般從代工工廠轉型而來的服裝定制公司，都會將將C2M模式與大貨模式相結合，削峰填谷。作為品牌商的代工廠，大貨訂單基本會排著隊。只要C2M模式下銷量低於產能，它將把剩下的產能分配給大貨模式，保證整個生產線飽和運轉。反之，若是訂單量超過產能，加班生產等常規手段外，低利潤率的大貨模式完全可以協助生產。
管道博弈是痛點
服裝定制領域，捕獲用戶的管道有兩種。
一是以蝦想網路定制為代表的全程網上交易模式：用戶網上下單時，輸入自己的尺寸數據，直接傳到工廠進行生產。
但從主流而言，還是第二種，就是量品、衣邦人等企業推出的量體師上門服務。每當用戶發起預約，當地量體師將及時響應，與用戶確定時間、地點，並在24小時之內服務。
人具有最大的不確定性，如何組織量體師標準化作業，是一道難題。量體師飛單，就是服裝定制企業的集體焦慮。
在一家傳統旗袍定制門店里，量體師小楊很會與用戶打交道。預約上門時，她偶爾還會為用戶帶上一些小禮品，掛件、布偶，甚至橄欖油。只要是她服務過的用戶，第二次購買總會直接給她打電話，讓她幫忙下單。
小楊下單，並不是同一個門店。很有可能，她會將用戶訂單給到了另一個門店，這個門店給予她高出原有提成5%以上的報酬。
用戶信任小楊，同樣信任她所推薦的商家，這成了「員工賦能平台」的尷尬。
那麼取代量體師？這不現實。量體師是管道，盡管以後AI、大數據能替代量體師的數據采集工作，這一群人依舊有價值。
因為「去管道」不光是成本問題，還是服務問題。當量體師有溫度的服務傳遞到用戶時，就會產生用戶價值溢價。
企業間的火藥桶，轉向具有市場競爭力的提成比例，誰的提成比例給得高，誰就不容易被飛單。大量企業開啟補貼模式，為量體師加薪，為用戶降價。
但超出企業盈虧線的補貼，最後的結果並不美好。滴滴與快的合併、美團與大眾點評抱團，市場告訴我們，盡管在資本的寒冬，補貼也難以擠出競爭者。
目前，這方面各有各薪酬設計。比如量品引入內部競爭機制，衣邦人有似乎後末尾淘汰制推出。但如何從根本上解決這個問題，還是提成比例。
這要求企業進一步提升效率，縮減在生產等待匹配同類項的成本，使得和普通大貨代工模式一樣。最終你會發現，「生產效率高—量體師提成比例高—銷售訂單規模大—生產效率高」，這其實是一個相輔相成的循環狀態。
只是，現在考驗公司的是，先提高提成比例，還是先等訂單規模？
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