產品賣不動的解決籌劃：從重度抉擇籌劃到輕度抉擇籌劃

摘要：本文筆者將從PMF和MVP兩個方面來剖析餓了麼的經營增長邏輯，講述如何解決產品賣不動問題——從重度決策到輕度決策。五、餓了麼增長邏輯：增量業務+認知驅動+產品矩陣。

本文筆者將從PMF和MVP兩個方面來剖析餓了麼的經營增長邏輯，講述如何解決產品賣不動問題——從重度決策到輕度決策。

三個痛點的解決方案：產品賣不動怎麼辦？從重度決策到輕度決策。產品賣不快怎麼辦？從流量經營到用戶經營。產品賣不貴怎麼辦？從正向行銷到反向行銷。

我們將分三期，分別予以介紹。

2018年4月，阿里以95億美元現金全資收購餓了麼，這是中國互聯網歷史上最大的一筆現金收購。

大學生創業，10年間把一個完全沒有多少技術含量的跑腿送貨公司變成了一個95億美元的互聯網大公司，這真是一個商業奇跡！

從2008年到2018年，餓了麼的增長分為三個階段，從0到1，從1到10，從10到100。

一、從0到1的死亡峽谷，餓了麼是怎麼活下來的？

餓了麼起步在一個非常小的市場，上海交大閔行校區，創業資金5萬左右。它的直接競爭手小葉子當家外賣註冊資本金100萬，比它早創辦了兩年不到，先發優勢明顯。

本來這個市場應該很大，你賣你的，我賣我的。可是餓了麼一推出外賣之後，小葉子外賣就降價促銷，每次點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價格補貼把餓了麼打死。

兩家產品嚴重同質化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點小葉子的外賣跟點餓了麼的外賣沒什麼區別，這就意味著用戶轉換成本和忠誠度都是零。

這個問題的底層邏輯是什麼？

從0到1的時候，我的產品剛剛上市，大家對我們不太了解，所以賣不動。最糟糕的是還有一個對手，它降價促銷來打壓我，更賣不動了。

這個問題的解決方案是什麼？

給大家講一個我們自己研發的解決方案：從重度決策到輕度決策。

這就是從0到1賣不動情況之下的一個解決方案。

二、PMF與MVP哪個更重要？

前幾天早上8點鐘發生了一場中美女主播的電視辯論，一邊在煽情，另外一邊在說服。

煽情和說服，假設作為兩個產品哪個更容易賣？MVP：是我手上有一個產品，我想說服你並賣給你；PMF：是你有需求，我來找一個產品符合你的需求。

哪個更容易賣呢？

顯然，PMF更容易賣。

為什麼很多企業行銷搞不好賣不動，大部分問題都出在這里，這叫正向行銷。

有一款產品，拼命說服消費者，告訴他這款產品多好多好。

認知規律：商家賣的是房子，消費者買的是家。

正向行銷的銷售認為是賣的是房子功能——這個房子多好，空間多大，多麼舒適，還有幾個廁所。

消費者考慮的是：我太太在哪上班，我孩子在哪上學？

消費決策路徑全部被這些產品之外的因素給攔截了。所以，認為MVP比PMF更重要的人，行銷效果是差的。

餓了麼是輕量級選手，團隊成員全是大學生，沒有商業經驗，所以他們認為只有一款所謂的好產品，這是比較危險的。

如果你是雷軍，你是連續創業者，你前面已經交過學費了，你再設計產品的時候，就不像餓了麼這樣沒有商業經驗，一開始一定考慮到市場里面的需求。

所以，重量級創業者，他的MVP是可以一次性成型的，而輕量級創業者的MVP是一次成不了型的。

第二個，我們大家往往還有一個錯誤的觀點：我認為我這個產品是什麼，我的核心產品是什麼，我就聚焦在賣這個產品上。

餓了麼的核心產品是什麼？

——外賣。

於是圍繞著外賣去打，一個一個去說服，這樣肯定不好賣。

我們來看看怎麼辦？

小葉子已經存在兩年了，餓了麼如果要打小葉子，要研究這個對手。它倆現在產品完全同質化，競爭是可以差異化的。

首先，餓了麼在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。

因為它們的目標客戶都是大學生，同一個客群里要提供更聚焦的產品。

小葉子入場比較早，摘容易摘的果子，把那些擁有電話外賣得商家全部掃完，全部歸攏到它這里來。其中起送價25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半，這會出現什麼問題？

——這就與主要消費客群大學生的需求不匹配，對於上海交大學生尤其宅男來講，花50塊錢起送的東西，還不如請一個女孩子到現場去吃，環境還不錯。

而餓了麼主打18到25塊的外賣，這是兩家核心產品的區別。

客單價18到25塊的大部分是什麼店？

——夫妻店，他們沒有電話外賣，這是個重度決策。賣得貴，重度決策。賣得便宜，輕度決策。流程複雜，重度決策。流程簡單，輕度決策。競爭激烈，重度決策。競爭不激烈，輕度決策。消費低頻，重度決策。消費高頻，輕度決策。消費非剛需，重度決策。消費剛需，輕度決策。

夫妻店不願意賣外賣，這怎麼辦？

餓了麼創造了一個服務型產品，核心產品還是送外派。

從電話外賣到PC外賣，他們設計了一款saas服務的軟件去找夫妻店，告訴他們，用這個免費軟件，可以增加外賣銷量，增加坪效。

對於商家來說，這是個重度決策。因為夫妻店連電腦都沒有，電腦在當時賣3000塊錢一台，他們根本就沒有購買電腦的需求，憑什麼用saas軟件。

從沒有購買電腦的需求到使用saas軟件，怎樣通過改變商家的認知來過渡？

餓了麼用的方法是：

幫夫妻店裝一台電腦，價格1500元，做他們的電腦服務商，安裝軟件。每周給他們帶幾個盜版碟，老板娘在休息的時候還可以看看電影。

所以，餓了麼在核心產品之外，增加了一款服務型產品。先做電腦服務商，後做外賣服務商。同時在C端用戶認知上打造差異化，小葉子不做夫妻店，餓了麼開始做了，價格上也差異化了。

針對同質化的客戶，餓了麼也有服務型產品。給訂單量比較大的商家做免費的菜品分析，對交大的學生來說不難，此舉讓客戶的黏性大大增強了。

做完免費的菜品分析之後，餓了麼又開發了一款金融型產品。小葉子跟餓了麼兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。

這個時候餓了麼就跟商家談：

「我幫你做免費的分析，你能不能按照上個月的交易額，把8%的錢先付給我，然後我們結算的時候多退少補。」

這是不是一款金融型產品？相當於它找這個商家提前一個月免利息去融資。這就意味著在核心產品之外，餓了麼又打出了一個服務型產品和金融型產品。

金融型產品不僅僅是一個，還有第二個。

按8%來提成，數額不一。

這個時候它推出一款定價4800一年的服務年費，不再按照每月8%算了。這一款產品特別好推，每個月提成費用超過500的那批商家，一年下來提成超過6000塊，現在只收4800，很容易做到輕度決策。

在這種情況之下，餓了麼又開發了一個金融型產品，跟小葉子又不一樣了。這款產品相當於免費從商家那里面提前一年融資4800元。

這款產品對核心產品有沒有影響？

當一個商家既在了餓了麼這邊付了4800元年度服務費，又在小葉子那邊有8%的提成，就會覺得那8%其實有點冤。他會主動要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了麼這個平台上來。

這就是增長黑客，這種定價又幫助餓了麼引流。

很多人以為產品僅僅是核心產品，把核心產品提煉賣點，強化銷售能力，如果賣不動也是行銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。

那是錯誤的觀點。

互聯網思維一定是有服務型產品、金融型產品、內容型產品，還有流量型產品，是一個產品矩陣。

不能把產品僅僅理解成，我就這麼一款產品，我拿去賣。

當當網的書既是產品也是商品，京東把書當成引流型產品，它跟當當網之間PK的時候當當網就吃虧了。

這里面還有個狗屎運，餓了麼最後市值95億美元，是因為上海交大閔行校區確實是個標桿市場。

這是一塊荒地，周邊沒有太多商品供應，去食堂要走一公里多。上海交大是工科學生，宅男比較多，諸多原因促成閔行校區成為一個全球外賣的增量標桿市場。

它的對手輸了，小葉子打了九個月就退出競爭。

那個時候，餓了麼的員工每到放假回家，再回來的時候很多人就辭職了。

回家之後交大的學生父母就問：「你在學校幹什麼？」

學生答：「我在勤工儉學，送外賣。」

父母說：「那我花這麼多錢送你上大學幹什麼呢？」

小葉子CEO范曄也是交大學生，他當時沒有看到外賣的未來商業前景。那個時候，全國外賣金額能夠統計出來的大概就一個億。所以小葉子就退出了，給了餓了麼一個機會。

通過一個產品矩陣，來使產品賣得動，這是第一個案例。

產品矩陣有核心產品、內容型產品、服務型產品、金融型產品。金融型產品賣得貴一些，服務型產品能夠拉流量，使客戶有更好的認知，從不理解到願意合作進行轉化。

三、增長工具：三對，是找PMF的一個有效工具

做PMF的時候，如果你能找到對手直接進行PK就太好了，因為對手幫你把PMF的業務邏輯已經驗證了。

如果能找一個對標最好了，有對標才有企業家格局，沒有對標就沒有企業家格局。 對標是拉升企業家認知格局與視野的一個最好的方法。

滴滴跟美團都有專門的對標研究，不是同業對標，而是異業對標。

美團之所以能在早期就發現餓了麼，是因為美團有一個專業的團隊進行異業對標研究。

對友不是那個「隊」，而是正確的「對」。

找對友支持，不要局限在自己的行業里面。

四、增長工具：五向，是找MPV的一個有效工具

這是找MPV的五種導向，小公司撞上哪個是哪個，機會導向就可以。

曾鳴說，他發現阿里系孵化的公司，但凡願景大的，三年之內就沒有哪一家能找到方向的。包括支付寶、菜鳥，也包括螞蟻金服，願景大的三年之內找不到方向。

五、餓了麼增長邏輯：增量業務+認知驅動+產品矩陣

餓了麼是怎麼增長的？

沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的認知。

1. 增量業務

以前的外賣僅僅是堂食的一個補充，現在已經4000多億了，整個餐飲市場四萬億，10%已經被互聯網滲透了，外賣是個增量業務。

2. 認知驅動

第一個不一樣的，差異化2B客戶。

為什麼餓了麼猛攻B端，一般在C端里進行補貼不也行嗎？為什麼它C端去下功夫，而在B端下功夫？

假設我是個用戶，我用餓了麼跟小用小葉子感覺不到任何差異化的話，會出現什麼後果？

同質化競爭，只能打價格戰，最大的後果就是用戶轉換成本是零。我就會在這兩家跳來跳去，對這兩家的忠誠度都是0，這兩家行銷費用的性價比極差。

所以，餓了麼要構建一個跟小葉子不一樣的C端用戶認知，猛攻B端。

供給端可以使用戶對你感覺不一樣。

所以，它第一個攻的是18-25元價位區間的，用戶認知就不一樣了。在小葉子這邊搜尋，40%是25-50元才起送的，餓了麼這邊幾乎80％以上都是18-25元的就起送。 用戶對餓了麼的認知又不一樣了。

第二個不一樣的，燈塔型2B客戶。

有一個交大學生都愛吃的商家，餓了麼跟商家老板軟磨硬泡大概磨了半年多，最後把這個商家從小葉子手上搶了過來，變成了獨家代理，這就叫燈塔型客戶。

第三個不一樣，給B端的服務越多，帶來流量就越大。

付費的saas系統就幫餓了麼引流，看似我們今天講增長黑客，沒有講到精典的AARRR模型，實際上餓了麼已經用了。已經付了4800元年費的2B客戶，會主動幫你引流2C客戶。

三管齊下，產品同質化下的競爭差異化就出來了。

餓了麼認知驅動的核心，先不斷改變B端認知，以再通過B端供給改變C端認知。

3. 產品矩陣

我們對可口可樂的認知大概是全球最大的碳酸飲料的生產商，它旗下銷售收入超過10億美金的子品牌大概有21個。

可口可樂生產含酒精的飲料嗎？上個世紀生產過，賣得不好，後來就停產了。

現在可口可樂在日本又開始生產新款酒精飲料了，一款專供女性的果酒：檸檬堂。

這就是多品牌戰略，全球大品牌增長路徑是核心產品矩陣，甚至很多產品，你不知道它是可口可樂生產的。

小結

好了，我們來小結一下：

今天我們解讀了餓了麼從0到1的痛點，就是產品同質化，賣不動怎麼辦？

——我們解決方案是：從重度決策到輕度決策。

作者：曹升，灰度認知社創始人，專注研究傳統產業+互聯網、認知商業化、主管力禪修。擔任美團外賣CEO課程戰略顧問、中裝協首席戰略投資顧問、經濟觀察報特約研究員。

本文由 @曹升 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議