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過去兩年，媒體一片唱衰新東方，唱衰之下，很多人會想這麼多人都走了，是不是這個地方不好呢？我們要思考，我們現在中學部、少兒部老師們做了很多事情，其實都是符合我們的整個戰略方向的。
我們的戰略方向是不是正確，是不是能把我們帶到希望的「入口一切、黏住一切」的行業？當你能夠看的更遠、看看山頂，你就會對自己做的事情更有信心，更能夠腳踏實地。互聯網教育要顛覆我們，其他機構也要顛覆我們，到底能不能顛覆，誰顛覆誰？
「永不沉沒的航空母艦」，是說不管別人怎麼做、採取任何措施，我還能活的好好的，甚至能把別人幹掉。我們現在做初一班，有這麼多年的積累，也在不斷打磨，讓學生管理和教學體驗都有提升。但總會有競爭者猝不及防對於那些顛覆者帶來的不穩定，我們也需要策略去防范。具體來講有三個方面，一個是市場戰略、一個是技術戰略、一個是管理戰略。
市場戰略
我們怎麼做，才能不僅不被別人顛覆還能去顛覆別人？K12培訓也是有入口的，我們的入口在哪里？
首先，對中學部而言入口端就是初一年級，小學二、三、四年級可以說是我們整個北京新東方的入口端。入口端抓好了，你就有可以整個控制市場的權利。每個年級，都是下一個年級的入口。我們初一會做五十塊錢，靠的一定是後面年級的收入和利潤。我們要把更多的錢和資源投在入口上面，你只有入口投入上來，後面才可能有「流量」進來。
而後面流量到了後端剛性更強了，末端所產生的利潤就應該反哺前面，拿出來掏到前面來。而我們少兒部未來的發展也可能是這樣一種情況。只有形成這樣的入口模式，我前面的入口是免費甚至是倒貼，後面剛性更強的產業中能夠收到比較合理或者更高的價格，能夠產生利潤，構成一個很完美的合作模式。這個長鏈條的合作模式，「個體戶」未來是抗不過大機構的。
第二，終端市場，中堅力量。終端市場在整個新東方下面的話其實就是中學部，中學部如果有了初一的入口了，有了小學的入口了，是不是就永遠穩定下來的？也不一定。因為我們說過我們的黏性是建立在什麼基礎之上？
我們的黏性建立在邏輯聯繫和情感聯繫這兩個聯繫之上，我們的聯繫是因為要幫助他們提分，我們假設如果有一天沒有中考沒有高考，那怎麼辦？僅靠情感黏性能不能黏得住？很難。我們邏輯黏性成立的依據在於有中考有高考，但是如果中考、高考沒有，它就叫做需求的平衡，一旦需求平衡，這些人就消失掉了，所有的大量顛覆的快速顛覆都是這樣造成的。
諾基亞為什麼突然就賣掉了？因為人們需求由打電話轉到智慧型手機的需求了。如果把企業比作船，需求遷移就會導致側翻，側翻是最恐怖的。你如果要維持船的穩定性，要如何保證它不側翻？連鎖機制。把所有的集團綁在一起，加寬整個船的寬度，如果船更寬，能抵抗的風浪就更多。我們叫它戰略回旋餘地，你越寬，回旋餘地越大，你越窄，回旋餘地越小。
我們的主流產品是考試，我們所有的考試都有了。如果有一天發生偏移了，一個方向是往素質能力方向偏移，一個方向是往出國方向偏移。北京每年中考的學生大約有十一萬十二萬，高考大概只有六七萬，為什麼？因為有一部分是因為他的戶籍不在北京，他要回去上高中，還有就是因為他要出國留學了。讓船不側翻就要在同一個年齡段上的產品多樣化，足夠支撐這個穩定性的。
之前所有人都不會想到初中語文可以做到班均20多人，當時出於為了那個年報優惠的方便，我就提說還是不能撤，我說我們需要建立一個完整的產品線，能夠讓它更穩定，我說萬一哪天我們的需求上來了，如果我們前期不做足足夠的儲備，我們沒有足夠的老師，那我們後面全部、全天的老師全起來會比較麻煩。事實上我們現在已經成為全北京市最大的初中語文培訓機構和高中語文培訓機構，我們先鼓一下掌。
第三是出口處，末端市場。我們現在唯一的出口就是高考。高考之後呢？在考慮末端的時候一定要按照邏輯的點，我能不能從末端去根本解決問題。為什麼學生他希望高考取得好成績？因為要上一個好大學，是未來想要一個好人生，找份好工作，能夠過得很好，能夠成長的很好。
那我們思考一下我們能不能夠依靠我們的黏性去把我們整個船變得更長？越末端，越容易賺錢，整個「船」就能夠更穩定。高考後學生再往下走，其實就是四個目標：出國找工作，考研、推研，考公務員。你會發現大部分周圍的同學到了大三、大四很迷茫的，就是隨便看看別人做了一個什麼選擇跟著做一個選擇。我們這個終端，到了高考就截止，我個人認為這是不對的，也是不安全的，也許我們未來發展就可以往上升。比如說高三畢業之後那個暑假，我們可能通過視頻的或者線下的方式來告訴你一些他未來大學要做的準備工作四到六年的選擇和規劃，然後在未來四年通過線下或者視頻的方式告訴他未來應該一步步怎麼往前走。這樣做下來之後對大學生產生的幫助一定會很大。
技術戰略
技術其實是希望想辦法來增加我們的入口來增加我們的黏性的。學生為什麼會跟我們有黏性？我們的邏輯聯繫建立在我們的教學有效率、有效果的基礎之上的，而效率和效果依靠什麼提升？依靠我們老師不斷地鑽研和打磨，這其實是某種傳統層面上的技術，還可以借助一些新的技術——互聯網技術——能夠改進我們的工作效率。其實我們所有的技術戰略都是解決效率問題，而互聯網能夠解決效率主要是三大方面，一個是時間效率，一個是空間效率，一個是人力效率。
我們為什麼要做私播課。我們現在的線下培訓機構三個入口三個黏性最差的是時空黏性，時空黏性怎麼補齊？最好的解決方案就是用互聯網的方式。所以我們要做的是，利用互聯網技術來改進我時間和空間上面的效率。2011年的時候，我當時跟李亮老師等建議放棄住宿項目。它不是入口，也沒有黏性，為什麼說沒有黏性，學生學完了一個暑假一個寒假就走掉了，我既不能控制他也不能真正幫助他提分。但那個時候中學部一年可能就有2個億的收入，而2個億的收入當中有1.1個億都是來自住宿部，超過了走讀班。隨著高考改革，住宿班不好做了，解決這個問題，最好的方式就是通過技術模式。互聯網創 新髮展的很快，我們能不能夠就用在線的教育方式，去建立學生和家長的聯繫？這個聯繫如果能建立好了，聯繫這條線打通了，項目本身就容易了；第二，因為我們有了互聯網，我們可以做很多入口，因為互聯網它是可以超越時間和空間的方面去進行宣傳的，未來我們的住宿項目，我們面對的是全國市場，我們能不能通過互聯網方式來把我們的視頻能把我們的私播課、通過各種網站各種方式能夠傳遞給全國所有的學生。如果住宿團隊加上私播課，它面對的就是全國市場。我們的走讀班，也可以通過私播課提高黏性。
管理戰略
管理者要想船不垮，除了別人會罩著你之外，有大風大浪之外，這個船會自己走著走著，也可能「啪」，劈兩半了。學而思此前把高思當成最大的競爭對手，但是我跟學而思交流說：你們最大的競爭對手絕對不是高思。因為高思的管理班子很有限，它的整個的負責人，它的最大的老板的年齡以及他們整個內部的管理框架注定，它龐大到一定程度之後一定會分裂。前兩年高思整個小學語文部分就分出去了。如果管理半徑不夠大，一旦這個機構做大了，它就會分裂。如果我們最後未來真的一定要做到一個入口級別的，超大型的公司，那在內部管理戰略的上面的結構必須得搭穩。與2008到2011年相比，我們中學部老師的流失率大幅下降，縮小了五分之一，因為我們的管理半徑在不斷的拓展，管理者的能力在不斷的上升。老師為什麼要走？一般的公司和一般的行業，員工是需要公司提供生產工具的。而老師可以自己完成生產要素和生產工具的提供。
第二個，這個行業，截止到目前為止，是個非常分散的行業。我們沒有形成壟斷市場，所以不需要依附與我們、依附與我們這個機構來進行生產工作。
第三條，這個行業的老師，他的分工不是那麼的強烈，我不需要別人的合作來完成我的工作。我所有的課可以我自己一個人講就OK啦。分工產生的是一種強烈的邏輯聯繫，就是我知道我在這個地方，我才能夠一起，合作起來；我知道這些人能做一項事情，這個邏輯聯繫比生產工具還要強。
第四條叫做價值變現。新東方老師經常會犯的一個錯誤，就是有了新東方光環之後，覺得學生都是沖我來的，你看學生跟我黏性這麼強，給我的價值這麼大，那我要出去了我就成千萬富翁了。
怎麼去解決這些問題？第一，生產工具，比如SPOC這個平台，它可以直接轉換成錢，就可以成為我們的生產要素，包括我們的教材，教學產品，我們提供出來的這些教學上的使用，老師用的很開心。
第二個，做入口級的壟斷，除了控制市場以外還有一個就是留下老師。北美部的同事很糾結，名師基本都走光了，少量不走的都是等著往上轉的。原因很簡單，因為老師們覺得我自己也可以招生，我憑什麼在新東方待著。我當時給了他們一個建議，你真的要想留住老師，有很重要的一點，你一定要有一個入口級的產品。現在北美所有的產品都是末端產品，都是最後的應試，雖然可以賺錢，但是誰都可以分這批學生。
第三個就是勞力分工，當團隊變大之後我們每個人精力有限，但我們每個人可以把事情做到極致。如果你能把你身上的一個點兩個點，在這個團隊里把這一個點兩個點做好、做到極致，就形成了一個很好的團隊共同體。老師出走的時候他也會猶豫的，我去了那個地方，那個地方不能給我提供B、C、D同樣的服務？
最後一個價值變現，我不多說了。私播課就是一個價值變現，給大家能多管道，私播課只是一個開始。未來你如果教的足夠得好，你確實能夠幫助學生提分，學生家長對你有很高的認可，未來會有更多的變現價值。互聯網的使用，使我們價值變現的手段更多，而價值變現產生了我們的老師也不會走，我在這個地方就已經變現我的價值優勢了，我沒有必要去別的地方了。這是四條，從管理上面的，一個戰略層面。
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