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中國用了8年時間在PC互聯網用戶數上超過美國，今天中國的PC互聯網用戶幾乎是美國的2倍。但是在移動時代，智能設備使用規模超越美國，中國只用了2年。
中國的人口結構決定中國的互聯網經濟是85後經濟；而且未來再講互聯網，不會再去討論PC互聯網，移動互聯網將是一切。
PC時代的互聯網公司可以分成四大類：
1 新媒體：新浪、搜狐等，以北京為根據地；
2 新娛樂：PPTV、PPS、盛大、巨人網路，以上海為根據地；
3 新通訊：騰訊、163、Foxmail，以廣東深圳為根據地；
4 新商務：阿里巴巴，以浙江杭州為根據地。
中國電商發展趨勢
網路零售增速十倍於社會消費品零售總額。中國零售行業仍然在以兩位數增長，其原因有二：第一，網路上電子商務的增長；第二，四五六線的城市的增長。
電子商務在中國發展迅速的原因也是兩個：第一，傳統商業的布局不到位，消費者因電商的便利性選擇了電子商務。中國傳統零售還沒有布局好，電商就來了。第二，中國商業地產的發展推高了商家的經營成本，商家不得不選擇通過電子商務發展零售業務。
要把互聯網的零售做好有兩個前提：消費者要去，商家要去。在美國，商業布局完善，經營成本也沒有快速的增長，所以商家把網路作為補充，消費者也把網路作為補充，自然而然網路零售也就只是補充。中國則不同，消費者會把它當成主流，慢慢地隨著線下成本越來越高，商家也想搬到網上去。
中國電商發展：從「非主流人群、非主流產品」到「主流人群、主流產品」。
伴隨著85後這個群體的成長，伴隨著這個群體在經濟社會中身份和購買力的變化，中國的電子商務經歷了四個發展階段，即從「非主流人群購買非主流產品」、「主流人群購買非主流產品」、「非主流人群購買主流產品」逐漸過渡到「主流人群購買主流產品」。
當然，消費者的演進變化是分行業的。對於地產而言，消費者還沒有完全進第四個階段。有些行業的主流消費人群已經是85後了，它受到衝擊最大。比如說3C類產品、服裝。85後已經是主力，所以這兩個行業被互聯網衝擊得最厲害，不是由於互聯網容易賣，而是主流消費人群已經移民互聯網了。
傳統企業對電商的看法經歷四個階段：
第一個階段叫「看不見」，就是當非主流消費者買非主流產品的時候，傳統企業根本沒有察覺。2003年，淘寶出頭時，只出現在互聯網版、娛樂版，財經版什麼都不會出現的，因為大家認為它是互聯網領域或者說科技領域的事情，跟商業社會並沒有直接的關係。
第二個階段叫「看不起」，當時很多媒體看不起劉強東、陳言之流，認為他們的商業模式不過是小打小鬧，成不了氣候。
第三個階段則是「看不懂」，主要是2011年雙十一以後，傳統行業大佬對於網路電商爆炸式的發展完全無法理解了。
而一但進入到第四階段，「你將被看不到」。這里的「你」，指的就是傳統企業。如果企業的核心消費群體移民了，但是企業卻沒有跟著去移民，以前建立的再好的品牌也自然不會被別人看到。
電子商務對傳統行業衝擊的四種程度
哪些商家受互聯網衝擊最大？哪些商家受互聯網衝擊相對較小？也是分四種不同的程度。
第一種，如果產品或者服務，會被徹底地數位化，那麼它會很快完蛋。比如膠卷、傳統書店等；
第二種，如果產品會急劇標準化，也會第二個被消滅的，比如家電零售。即使在行業整合的過程中，個別企業會因為競爭對手的消亡在短期內獲得增長的機會，但是從長遠來看，由於市場的萎縮，這一類商家的日子也會越來越難過。
第三種，產品的標準化程度低，單品數量極多，需要一定的線下的體驗的行業，受到的衝擊會比較小，獲益相對大。以蘋果為例，雖然它開了很多線下店鋪，但實際上最核心的任務是為了提供極致的服務和體驗，銷售反而不再是第一要務。
第四種，是你提供的產品和服務，百分之百需要線下提供的，沒有辦法從網上提供，比如說餐廳吃飯、看電影，新婚夫婦拍攝婚紗照等。不遠的將來，大量的零售會退出傳統的業態，商鋪會大量過剩，但是餐飲等就是需要線下絕對體驗的業態，不可能被互聯網消滅掉。
中國B2C電商的四種模式
第一類，平台型電商。什麼是平台？平台型電商就是地產型電商，類似於shoppingmall。萬達和阿里其實兩個都是地產商，只不過一個是實體地產商，一個是虛擬地產商。
互聯網上什麼是地呢？用戶。互聯網圈地運動在圈什麼？圈用戶。淘寶當年圈地的時候，獲得一個用戶才兩到三塊錢人民幣。而現在大約上漲了50倍。所以平台型電商公司，再冒出來的可能性越來越小，主要原因是手上沒地，地被別人圈走了。
第二類，網路零售型。新出現的公司有機會但也不是太大，比如京東、1號店。那麼，它們的出路在哪呢？它們會像亞馬遜一樣轉型為平台型電商。亞馬遜原來也是網路零售型電商，現在轉型了。這個模式，叫開放平台。什麼叫開放平台呢？京東為什麼今天虧損，還有這麼高的估值？因為京東零售只要不虧錢，就意味著它幾乎是以零成本獲得了用戶流量。這種模式下，只要不虧錢就是賺。零售不僅可以打平成本，還能提供正現金流。只要周轉速度夠快(京東周轉速度已經超過6次了，帳期60天，自然現金流為正)，現金流是正的，持平和略虧意味著它平台業務的流量是幾乎免費的，再把流量開放給平台上的其他公司並收取費用，這種模式就有了核心競爭力。第二類電商的未來其實就是當年的「家樂福模式」，當它發現零售不賺錢之後，就會變相做零售加商業地產，以零售帶動商業地產。
第三類，品牌型零售電商。比如凡客。凡客曾經也想轉型為平台電商，但為什麼不成功？因為作為一個單一的服裝品牌為主的電商，沒有辦法用它的人流撐住一個平台。電子商務它本質上還是商務，它必須符合基本的商業規律。而第三類電商則應當老老實實做一個互聯網品牌。
第四類，O2O。現在這一類討論的最火，但不是所有的行業需要O2O，更不是所有的企業可以O2O。O2O需要用兩個「凡是」來檢驗一下：凡是對於用戶和消費者體驗，不能成倍成倍提高的，它不是好的O2O；凡是對自己的經營效率，不能幾成幾成提高的，不是好的O2O。
移動互聯網釋放閒置資源
移動互聯網的核心是做到了「五位一體」：人、機器、時間、地點、支付，五位一體。五件事合在一起，最可怕的誕生了一件事，就是把社會的剩餘資源釋放出來。比如滴滴打車、美國的Uber，它們為什麼估值高？滴滴打車把閒置的計程車司機的時間更高效地釋放出來，同時消費者的需求也被精準地釋放。兩個閒置資源一疊加，就會產生巨大的價值。
從經營產品到經營人
傳統企業轉型為互聯網企業的最大的變化在於：傳統企業經營產品，互聯網經營人。沒有互聯網，企業與用戶之間是斷裂的，沒有辦法讓用戶在線，保持充分、實時的溝通。互聯網技術和互聯網精神，讓企業知道必須去經營人，也有能力去經營人，而不僅僅是經營產品。
E=MC²，是質能公式，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。其中的C(用戶、消費者、人)的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，而不會經營人，傳統企業的轉型會被卡在那。
經營人不僅僅包括客戶，它是指所有與你的商業行為有關係的人，當然也包括經營你內部的人。合夥人文化的核心所在，是你在用心去經營內部的每個人。
「企業在不在線，決定了企業存不存在。」
什麼叫企業在不在線？你的客戶都在線了嗎？你的員工都在線了嗎？你的員工和客戶的那個交互界面在線了嗎？你的產品在線了嗎？所以企業在線意味著主要的相關方(團隊、客戶、投資人、項目)，都必須在線。互聯網沒什麼秘密，在線化以後企業通過日常數據的采集，對於用戶的各種生活習慣、消費偏好、購買能力等等都可以建立起一個巨大的大數據庫，也許不能立刻轉化為效益，但是將來其中蘊藏著無限的商機。
一個好的互聯網公司，用戶要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。這是互聯網的兩性關係。比如墨跡天氣，黏性很強的，用戶每天第一看的是天氣，最後看的也是天氣，黏性很強。但是，它的屬性不強，所有的用戶都在看天氣，但是墨跡並不能知道用戶是誰，甚至連用戶性別都不知道。因此，它的含金量就沒那麼高，因為有黏性沒屬性。
【衛哲回答Vankers提問】：
問：如果做社區O2O，切入點是洗衣和淨菜配送，這是否符合兩個凡是的要求呢？如果萬科建立一個企業級客戶數據庫，對比阿里和對比京東，這個企業級數據庫是否會有它的價值和競爭力？
衛哲：第一，在設計黏性的時候，要忘記掉要做什麼，要先夠狠。要選擇用戶每天都會做的事為切入點。黏性一定要高頻，頻率要高——高頻用戶，高頻服務，頻率要高。第二個，數據庫不要與阿里巴巴比寬度，但應當有充分的含金量和準確度，進而針對客戶提供高淨值服務。
問：萬科應該用什麼模式來更好的釋放自我30年的積淀？如何真正推動創新業務在公司的發展？
衛哲：互聯網叫殺手級應用，電商叫爆款產品，理論是一樣的。互聯網最革命的是什麼呢？對傳統行業衝擊最大的，就是敢於把非常重要的基礎性功能做成免費提供，譬如微信、QQ、淘寶網店、百度搜尋等等。互聯網誕生出一句話，叫「羊毛出在狗身上，豬買單。」那羊毛出在狗身上就意味著羊毛是不要錢的，但你要找到豬來買單。地產公司有殺手應用或者是爆款，比如物業管理費全免，這個全社會就記住了，太牛了。隨之而來的其他的很多溢出效應，可以把錢賺回來。第二，從機制上來說，用內部創業的方法來帶動創新的。創業的方法有哪幾個關鍵元素呢？讓相信項目能幹成的人出來幹，而不是通過行政命令來選擇人，然後內部創業的人自己得掏錢，而且得斷後路。
問：關於商辦項目分時租賃您怎麼考慮？隨之配套的服務，是應當通過整合外部資源來提供，還是自營團隊來提供?
衛哲：分時租賃背後的原理就是閒置資源的釋放，或者說閒置資源的高效使用。辦公室不只給一家公司用，想辦法讓多家公司使用，每家公司其實都省錢，但合在一起，這個辦公項目的利用效率成倍的提高，總體收益也能得到大幅度的提升。對於服務，將來發展成熟之後一定是整合外部資源，但不排除第一個項目管得多一些，目的是讓這個服務相對的品質能夠做好。
問：我們想通過一個理財產品，在拿到地的時候，就能鎖定客戶，他來買我的理財產品，我給他回報是一部分現金還有一部分住房折扣。在實際推行的過程中發現，理財產品很好賣，但是這批客戶轉化成買房客戶的比例會非常低，那未來還有沒有必要繼續做下去？作為理財客戶，需要一定的培養和教育，如果這個未來有希望去做，在對客戶的需求的引導、培養方面您有什麼建議？
衛哲：你的資金來源如果想到理財，肯定重合度非常低，而且資金成本很高。客戶買房的那筆首付，買房之前基本都在銀行。所以首先，一定要打銀行存款，而不是打理財產品。其次，這個金融平台應當從公司中拆分出來，單獨做成一個開放式的平台。不僅僅限於自己公司的房產可以有優惠，應擔面向更多不同公司的項目。通過開放式平台的思維，才能像民間公積金一樣，通過更低的成本，吸納更多的客戶進入到這個平台當中來。
如今，「品牌戰略」已經上升到至高的層面，成為世界經濟競爭的核心與焦點。「品牌」作為發展的載體，成為參與國際市場競爭的「戰略抓手」，從「中國品牌日」的設立、「一帶一路」倡議的提出、「國家品牌計劃」的大力推進、到構建「人類命運共同體」的呼籲，全球大國正逐步引入到 「發展」的軌道中來。
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