尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章，趣聞不漏接❤️
HRBP的漢化版本：阿里巴巴的政委體系
阿里巴巴HR三支柱發展的源頭時期是2005年，這一年，「淘寶網」「 支付寶」誕生，阿里巴巴網路有限公司成功上市，阿里巴巴同時進入了迅速擴張期，開始加大對人力資源管理的投入。
► 到2007年，阿里巴巴的HR三支柱結構逐步形成：
■ COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等構成。組織發展部分為平台0D和業務OD。平台0D負責公司大體系發展、高管主管力發展和商業教練，業務0D則直接駐點在各個事業群，負責事業群相關的組織架構、人才盤點、業務復盤。
■ HRBP在阿里巴巴有一個很紅色的名字：「政委」。他們是阿里巴巴在各個事業群和業務部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業務線轉過來的HRG,他們熟悉業務並且能夠比較深入地了解人和事，對事業群進行組織變革推動和服務支撐。如今阿里巴巴已經很少提政委這個稱呼，更多的是提HRG。
■ 共享服務中心涉及外包員工，包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業務。
其中，大家非常感興趣的「政委制度」和HRBP還是略有些差別的，尤里奇提出的HRBP四個角色是變革推動者、戰略合作夥伴、員工代言人、經營專家，而阿里巴巴「政委制度」其實是有著非常鮮明的中國特色的，阿里政委的四個角色：人的合作夥伴、公司與員工的同心結、企業文化的代言人、幫助員工成長的角色。
西方的成熟理論都是基於社會大分工，如果我們直接照搬西方的管理理論，肯定是過猶不及。比較理想的方式是以中式的政委為主，輔以西方的HR管理，雙管齊下，互為補充。
► 阿里政委體系相比於傳統人力資源體系有哪些創新？
➀ 貼近業務
傳統HR會自成一體，與業務部門分離。阿里政委，包括現在的BP模式，是希望把傳統的HR部門拆掉，把BP派駐到業務線，讓政委更貼近業務線，更了解業務，更有效地支持和服務。
➁ 端對端的交付
傳統HR是職能分工，分頭支持業務，從業務提出需求到HR滿足需求，這當中很容易脫節。而政委是中端，強調端對端，把握中間環節。
► 阿里政委和業務經理的關係
➀ 監督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對於業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對於業務線的決策有明顯制衡作用。
➁ 作用力與反作用力：業務線關注短期目標，業績導向；政委關注長期目標，文化傳承和幹部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。
► 阿里政委的能力模型
➀ 判斷力：判斷力其實就是洞察力。團隊有什麼問題，組織有怎樣的溫度，HR要提前感知確認，並且預知接下來會有怎樣的發生，變化和結果，且有相應的預防措施。
➁ 經營力：HR能不能在組織經營過程中，配合業務策略去完成內容的落地。
➂ 專業力：從員工關係，招聘，培訓，績效都要精通。很多阿里政委也在兼做全區域的工作，比如員工成長，黑名單，圓桌等管理工作。阿里政委的並不像大家想得那麼神秘，但確實又多了很多其他工作。
如果其他公司要借鑒阿里的政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。
阿里政委能有效地做業務溝通，員工情況的摸底，那是因為他們企業目前三個支柱的支持。人家資源專家中心，企業內部薪酬福利，組織發展，員工關係等會由這些專家來承擔。人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉調離等都會有共享中心來提供服務。政委有了這兩大支撐以後，才能更好地做好自己的工作。
02
騰訊：HR服務的產品化，從SSC到SDC
騰訊人力資源體系的成功不是一朝一夕促成的，它經歷了一次又一次的變革與突破。騰訊的HR三支柱建立始於2009年，在這個階段，隨著移動互聯網的發展，一個全新的時代「i時代」降臨了，它帶來的是人與組織管理的新趨勢。
在i時代，我們談管理，管的是人性，理的是人心，強調的是對個性的尊重，在去權威的環境中幫助員工自我管理、自我驅動與自我做到。
► 企業如何做到這樣的自組織管理模式呢?
騰訊對此作出了自己的探索，於2010年3月正式提出建立專家中心、共享服務中心、業務夥伴的HR三支柱組織架構的概念，形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。2014年，為進一步將HR服務產品化，為客戶、用戶提供端到端的交付，騰訊將共享服務中心(SSC)升級為共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）。
■ COE：發揮前瞻性牽引作用，成為前瞻性業務變革活動的加速器，騰訊的COE下設四個部門，分別是人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關係部。
■ SDC：發揮體系支撐作用，成為HR產品、服務、系統高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設中心、HR系統開發中心、經營服務中心以及四個區域人力資源中心(北京、上海、成都、廣州)。
■ HRBP：發揮緊貼業務作用，成為業務部門、團隊管理問題快速診斷的顧問。騰訊總共有七大事業群和一個職能系統，事業群或職能系統都設有HR中心，構成了HRBP。
騰訊HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色，其中SDC是對SSC的升級突破，以用戶價值為依歸，開辟了一個全新的共享交付時代。
騰訊認為，傳統的SSC是一個舶來品，是福特、GE等根據美國的情況在工業發展時代提出的一個概念。但實際上，中國現在的環境已不同於SSC提出時的背景，處於「互聯網+」時代，行業的快速發展，個體的個性化追求，用戶需求的多樣化……這些都對組織和人提出了全新的挑戰，中國的企業、人力資源從業者該如何應對這一環境?我們該如何去面對這一挑戰?基於對這些問題的思考，騰訊開啟了SDC的探索之路。
SDC的轉型起源於時代背景的變化與用戶對HR需求的提升，同時它又以用戶需求為核心，希望為組織及員工提供穩定、可靠、可依賴的HR服務，打造體系化、可持續、一體化的HR服務交付平台，推動企業內自管理、自驅動和自組織形態的成長成熟，用大企業平台、小公司精神應對挑戰。
如果用一句話來簡單地概括如何升級SDC，就是把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成對COE、HRBP的內部客戶，即業務部門、管理者、員工等內部用戶需求的深度挖掘，在徹底理解內外部需求之後提供一個超出預期的交付。
► 騰訊的SDC在不斷地發展，未來也不會一成不變。對於SDC的未來，騰訊從五個方面勾畫了一幅藍圖，提出五個「新」。
■ 新組織：要有一個合適的組織架構來體現交付鏈條的產出。
■ 新屬性：應該對SDC的工作賦予新的屬性，讓SDC工作更有用戶屬性、產品屬性以及好玩兒屬性。
■ 新模式：要有科學合理的HR交付模式來支撐從需求出發做到超預期交付的過程。
■ 新工具：要會用先進的工具和手段來提升交付的便利，以及輔助決策和可持續運作。
■ 新能力：SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面，逐步具備HR交付管理的知識和技能。
如何才能讓騰訊HR三支柱相互協同發展的同時保證企業內部的創新氛圍？這需要騰訊HR三支柱在開發HR產品、提供HR服務時首先從企業的人力資源管理對HR三支柱的整體規劃出發，完成既定的戰略目標。
在推動戰略落地，完成既定目標後，再深度挖掘內部客戶新的需求，借助自身資源優勢，創新性地滿足內部客戶需求。這個過程不同於一上來就想著如何通過各自支柱的資源優勢率先在HR三支柱中占領先機、分割利益。
03
華為：以需求為牽引的HR三支柱模式
早在2009年，華為便開啟了HR三支柱的探索道路。到2014年時，華為的HR三支柱日趨成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。
區別於過去職能化的人力資源管理架構，華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業務需求的關注，通過HRBP對業務需求的承接，有效整合併實施人力資源解決方案。COE的功能更多地在於提供專業化的支撐；SSC則以服務為導向，致力於做到卓越經營的HR服務交付。
將HR三支柱與各職能模塊綜合起來看，實質上，華為的HR三支柱體系強調對業務部門的支撐作用。HRBP扮演核心價值觀傳承的驅動者、戰略夥伴和解決方案集成者等重要角色，針對公司戰略、業務痛點和需求，提供包括高績效組織、主管力、人才供應、激勵、企業溝通和全球化支持等六個方面的專業解決方案。
在團隊、職能部門、業務模塊和公司等不同層面上，HRBP關注的焦點和解決方案也不同。以團隊為例，HRBP主要關注團隊績效、人員管理技巧、工作滿意度、激勵和歸屬感等問題，相應地，其人力資源解決方案也聚焦在以上這些方面。而越往高的層級，所關注的焦點則更多地休現在組織變革、主管力層面。
在HR三支柱中，COE專注於HR的核心專業能力，致力於成為HR戰略貢獻者、設計者、管控者以及技術專家，其價值主要體現在不同人力資源政策與制度設計上，具休包括組織有效性、招聘與配置、學習發展與任職管理、整體薪酬、主管力與人才管理、個人績效管理、員工溝通與關係管理等職能模塊。
SSC即HR三支柱中提供共享服務交付的中心，工作內容涵蓋員工服務受理、SSC內部經營管理、HR流程事務處理三個方面。通過專業化、標準化的高效服務，SSC能夠及時準確地把握需求，支撐業務發展。
華為對組織核心價值觀的描述就四句話，「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判」。
在實踐中，華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開，其HR三支柱轉型升級也顯著體現了「以需求為牽引」的特色。在這一體系中，HRBP發揮了重要的聯結作用。作為業務夥伴，HRBP需要充分理解業務的需求，在此基礎上整合併實施解決方案。與此同時，HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為核心價值觀的關鍵所在。
對華為HR三支柱中的HRBP做進一步解讀，HRBP的角色定位呈現戰略性、多元化的特徵。
► HRBP在角色定位上體現為V-CROSS模型，在這個模型中HRBP在華為內部扮演了六大角色。
■ 戰略夥伴：參與戰略規劃，關注客戶需求，將業務戰略與HR戰略聯結，基於戰略目標設計有力的支撐措施，並輔助實施。
■ HR解決方案集成者：理解業務訴求和痛點，集成COE專長，打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案。
■ HR流程運作者：設計HR流程，建立有效的運作機制，並保持高效運轉。
■ 關係管理者：與內外部利益相關者保持密切的溝通，建立良好的關係，引導員工積極正向思維。
■ 變革推動者：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍等方面存在的阻力和風險；面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革。
■ 核心價值觀傳承的驅動者：驅動華為「以客戶為中心、以奮鬥者為本」的文化落地。
從以上六大角色的定位和關鍵職責來看，HR三支柱尤其是HRBP充分強調發揮對組織戰略和業務的支撐作用，同時也體現「以需求為指引」的特徵。與此同時，華為的HRBP多數是由優秀的業務主管轉型形成，解決了HRBP推行的最大挑戰——業務敏感度的不足，真正發揮了對業務的支撐價值。
關於HR三支柱，北森已經發布了幾篇系列文章，如果大家還有其他想要了解的內容，或者是有關於三支柱落地的案例或者是想法，歡迎在留言區討論。