騰訊抵擋騰訊

文/ 崔灰灰

3月19日，多閃app的一個彈窗，讓沉寂已久的「頭騰大戰」再起漣漪。

兩個月前，當資本寒冬依然彌漫在整個中國互聯網市場時，一股「社交熱流」卻奔湧而出。1月15日，多閃、聊天寶、馬桶MT三款社交產品紮堆發布，盡管打著的旗號不同，但他們的對手卻都只有一個，就是騰訊的微信。

如今，背靠快播王欣、錘子羅永浩的馬桶MT和聊天寶已相繼「涼涼」，唯有站在抖音肩膀上的多閃，依然在維持發展。

這次，多閃和騰訊之間爭論的是關於用戶頭像和昵稱的使用問題，並已訴諸公堂。目前，雖然天津市濱海新區人民法院已向多閃發布了訴訟禁令，支持了騰訊的行為保全申請，但這並非最終裁決，所以訴訟問題要由法院來審理，這里不做過多分析。

近段時間，多閃和騰訊你來我往的發了多個聲明，這一情形有些似曾相識，似乎重現了去年抖音和騰訊之間的交鋒。

過去一年，無論是在外部環境，還是內部組織上，騰訊都歷經了深刻變革。而結合這場曠日持久的「頭騰大戰」，似乎能看到騰訊求變背後的根本原因。

根據Trustdata發布的《2018年移動互聯網行業分析報告》顯示，2018年，社交、綜合視頻以及短視頻是用戶使用時長占比最高的三個領域，其中，短視頻的占比在12月份同比增長了52.7%，而社交和綜合視頻均出現萎縮。

騰訊的麻煩還有不少：

• 賴以自豪的C端流量正被蠶食；
• 面向未來的雲業務落後於阿里；
• 去年的營收和利潤增長都創下近年來新低；
• 外部輿論壓力也空前地大……

遭遇這些問題，是因為外部競爭過於激烈嗎？

不是的，在當前的中國互聯網市場中，能夠真正與騰訊匹敵的可能只有阿里，騰訊面臨的最大挑戰其實來自自己。

爭搶用戶時

2016年底，字節跳動創始人張一鳴在接受《財經》雜誌的採訪時曾提出，今日頭條的業務擴張有一個原則，「盡量不做別人已經做好的事，不能比別人做得更好就不做，除非是業務防禦關鍵點。」

截至2018年底，微信及WeChat的合併月活躍帳戶數已達10.98億，對於一款社交產品而言，這近乎是一個天文數字，更難言超越。

按照張一鳴的說法，多閃的出現其實是一個「業務防禦關鍵點」。今年3月12日，字節跳動迎來了創辦7周年的紀念。張一鳴在公司慶典上表示，有很多朋友問他為什麼要做社交，公司內部也有反饋，別跟某公司競爭，壓力很大。

但他提出，去年僅在抖音app內就收到20萬個用戶反饋，稱用微信發送抖音鏈接被屏蔽。「我們可以放棄商業利益，避免競爭，不做某件事情，但是我們如何面對這20萬用戶的吐槽，這個問題要不要解決？」張一鳴說。

對於多閃的迎難而上，張一鳴給出了「解決用戶需求」的答案，也同時將矛頭指向騰訊。屏蔽問題，是去年「頭騰大戰」的焦點，現在回看當時，那也是騰訊變革前夜最為焦慮的時刻。

時間回到2018年5月6日，張一鳴在微信朋友圈轉發《誰說騰訊沒有夢想》一文時寫道，「騰訊是一家極其優秀的公司，Pony也是我最敬佩的CEO。不僅是業務和實力，公司和管理層的能力和修為也是業界最好的。」

但同時，他也在文章下留言，「如果不隨便打壓封殺應用和信息流動，就是更值得尊敬的公司了。」

馬化騰回復其稱，「平台一視同仁，你過敏了。」

兩天日後，「過敏」的張一鳴發朋友圈慶祝抖音海外版tik tok在當年第一季度的蘋果商店下載榜中排名全球第一。同時，他又在留言中挖苦了一番騰訊，稱「微信的借口封殺，微視的抄襲搬運，擋不住抖音的步伐」。

這句話再次引起了馬化騰的注意，他回復張一鳴，「可以理解為誹謗」。從後來騰訊官方的回應中可以得知，騰訊更在意的是對微視的指責。

在騰訊的發展史中，「抄襲」本身就是一個讓其厭惡卻揮之不去的標籤，更何況在兩位大佬朋友圈「鬥嘴」之時，騰訊還正在飽受關於夢想的拷問。

2018年5月5日，媒體人潘亂在公眾號發布了萬字長文《騰訊沒有夢想》，並引爆了行業輿論。

此前的幾年，比起其他互聯網公司，騰訊的發展可謂是順風順水。營收高速增長，也帶動股價連年翻番，在2015年1月至2018年1月間，騰訊的股價翻了4倍。

但在潘亂看來，騰訊在戰略、產品以及組織調動等方面存在諸多問題，其中談及騰訊產品創新能力缺失時，今日頭條系產品尤其是抖音的成功也被當做一個有力證明。

騰訊微視的發展幾經波折，可謂「起了個大早，還沒趕上晚集」。2013年9月，主打8秒短視頻的微視正式上線，這比抖音整整早了三年。但除了在2014年春節期間，依靠明星拜年爆發過一下之後，微視的發展每況愈下，遠遠被同一時期的秒拍、快手等超越。

2017年3月，微視在上線三年半之後宣布將關閉應用。同時，在快手公布的新一輪3.5億美元融資中，騰訊成為了領投方。這也意味著，如同此前將電商業務寄托給京東一樣，騰訊把短視頻的希望轉給了快手。

實際上從3Q大戰之後，騰訊便一改往日事必躬親的風格，對外敞開了合作的大門，而投資，也成為其搶占行業賽道的重要手段。

騰訊總裁劉熾平在今年年初說道，騰訊投資戰略的核心，就是讓騰訊專精於自己擅長的業務，同時，把一些騰訊做不好的事情，交給被投公司去做，最終形成有機的互補。

但抖音的橫空出世，打破了原先的短視頻格局。2016年9月上線的抖音，在2018年初迎來了爆發。官方披露的數據顯示，2018年1月，抖音的日活為3000萬；2月，日活達到了7000萬；到了2018年6月，這一數字激增至1.5億。而截至2019年1月，抖音的日活已經突破2.5億。

當時將微視關閉，確實是騰訊低估了短視頻市場的潛力。所以當意識到自己的「誤判」之後，騰訊於2017年8月又重新將微視上線並不斷進行版本迭代。2018年4月，微視進行了高調的品牌和產品升級，但用戶體驗後紛紛認為，新版本的微視和抖音頗為相似。這實際上也是張一鳴口中「抄襲」一說的由來。

張一鳴曾說過，今日頭條的商業策略和騰訊有些類似，都是用戶時長導向。而互聯網巨頭們之所以將觸角伸至各個領域，其實爭奪的也是用戶時間。如果在某個場景缺位，就可能會被別人搶走，並逐步影響到其他業務。

所以抖音和騰訊關於「屏蔽」問題的爭執，表面上是商業行為的糾紛，但本質上，二者確實也是搶奪用戶時間的競爭對手。對騰訊來說，最後雙方鬧到暫停一切合作，也不失為一個好的結果，畢竟從雙方體量上來講，抖音總歸是汲取的一方。

「古柯葉成癮」的騰訊

過去在外界看來，阿里巴巴和騰訊才是一對旗鼓相當的對手。雙方在諸多領域都時有摩擦，但礙於基因的不同，二者在主營業務上也算是涇渭分明。

2012年創辦的今日頭條，雖然在資訊分發領域攪起了一番波瀾，但騰訊新聞在同領域第一的位置一直沒有被撼動，同時，今日頭條早期的發展本身就帶有一些原罪，它並沒有真的對騰訊構成威脅。

實際上，自2012年騰訊完成第二次組織架構調整，將此前的BU（Business Unit 業務系統）升級為BG（Business Group事業群）之後的五年，以社交和互娛業務為核心的騰訊，如洪水般繼續吞噬著中國移動互聯網的流量。

騰訊的體量在極速膨脹，遊戲營收高速增長，微信和QQ兩大平台幾乎壟斷了中國的社交流量，微信的九宮格是其投資擴張的最好見證。在同級別的BAT中，騰訊是過得最舒坦的。

但對一家要持續成長的公司而言，過於舒坦反而是一件值得警惕的事。在過去幾年，騰訊便呈現出一種嚼食古柯葉成癮的症狀。

騰訊掌握了太多的流量，以至於做任何產品成功才是理所當然，而失敗則有些不可思議。這讓騰訊員工產生了極強的依賴性，一位已經從騰訊離職的人士告訴21Tech，他在騰訊工作近4年的最深感受就是安穩。「這種安穩不是不忙，而是不用背負太大的責任。」

通過嚼食流量，騰訊做產品的起點甚至就已經超越了別人的制高點，很多產品的生存都需要通過買量，而這個量就在騰訊手中。所以近年來，在流量的麻痹作用下，騰訊雖然在業績上節節高升，但在產品創新上似乎已經乏善可陳。

抖音的出現，給了騰訊一記猛擊。尤其這還是一塊騰訊想要放棄的業務，一直以產品思維為導向的騰訊，占得了先機為什麼沒有做出「抖音」一樣的產品？這個問題不僅外界在想，騰訊內部也在想。

《騰訊沒有夢想》一文似乎給出了答案，盡管騰訊官方對文中指出的問題不盡認同，但這篇文章卻在騰訊內部引發了共鳴，更是也引發了很多騰訊離職員工的共鳴，這對一家擁有4萬多名員工的互聯網巨頭企業而言，是一件極不正常的現象。

騰訊的「大公司病」

在騰訊的失敗項目中，騰訊微博是一個典型案例。

小劉（化名）曾在騰訊工作超過6年，並深度參與了騰訊微博項目，他曾在知乎平台上分析過騰訊微博的失敗原因。

2009年10月，騰訊微博項目秘密啟動。最初，這一項目得到了總辦的密切關注。「有次到深圳出差的時候加班，pony（馬化騰）就從私人電梯出來了，各種慰問，就差坐下敲代碼了；tony（張志東）是親自做PPT，給我們講，請我們吃海鮮，給我們發手機當獎品。「小劉寫道。

騰訊微博的起點很高，在資金、流量、技術、人力支持等資源上，騰訊都給微博項目敞開了大門，所以第一年，騰訊微博的亮相很驚艷。

但後來，騰訊內部的諸多弊端都在微博項目上顯現出來。

其中最重要的一個問題是，騰訊想把它做成戰略級產品，誰知道卻成為了一個防禦型產品。產品的發展完全跟著新浪微博去走，對方做什麼，騰訊微博就做什麼，而一些本能形成差異化的功能都沒堅決實施下去。

另一位騰訊微博離職員工則認為，除了對新浪微博的亦步亦趨，與騰訊其他部門的若即若離，以及對內部資源的不依不舍，也是騰訊微博最終衰落的重要原因。

種種現象，無一不暴露出騰訊的「大公司病「。尤其是一開始仗著資源優勢就無限制擴張團隊，成本激增之後導致壓力增加，只能通過跟隨競品來保證不掉隊，這種情況下何談創新？

「騰訊微博所有失敗的地方，好像都是微信成功的地方，最直接的就是張小龍極強的控制能力，能夠排除外界的各種壓力，保證產品按照一個方向來有條不紊的推進。」小劉寫道。

從後來的發展中也能看出，現在讓騰訊高管屢屢對外提及的，無論是移動支付、公眾訂閱號，還是諸如小程序等影響甚廣的創新均都出自張小龍之手，但奈何世間只有一個張小龍。

過去，「賽馬機制」是騰訊鼓勵內部競爭及創新的代名詞，微信、王者榮耀等產品也確實出自「賽馬」，但隨著時間的推移，這種競爭機制也有些「變味」，它也給騰訊帶來了「組織牆」和「內耗」。

比如A部門看到B部門做一件事沒有做好，首先想的不是用自己的資源去幫助B，而是另起爐灶重新做一遍。但A忽略的是，缺少了B部門的資源，它可能也做不好這件事。

每個BG都攥有一定資源本是好事，但相互之間的競爭大於協同時，騰訊的內部矛盾也將越積越深。而這個問題對近年來騰訊B端業務發展的影響更為明顯。

騰訊做雲雖然起步比阿里巴巴晚了一些，但也有很多年頭。一直以來，馬化騰每年給自家站台的大會只有兩個，一個是互聯網+峰會，還有一個就是騰訊雲峰會。

在2016年7月召開的騰訊「雲+未來」峰會上，馬化騰表示，「騰訊不是把雲作為一個獨立的業務來考慮的，而是作為整個平台戰略去考慮的。所以採用騰訊雲的解決方案，用戶就接受並得到了整個騰訊的平台，得到騰訊十幾年經驗和能力的支持。」

馬化騰雖然這樣說，但實際情況並不如此。一位騰訊內部人士向21Tech直言，過去，騰訊內部的不協同直接影響到了B端業務的發展。「很多To B的解決方案，其實是集成了不同BG的多個業務。之前經常出現的情況是，業務談好了，但在內部推動的時候反而受阻。」而對客戶來說，一個項目要對接騰訊多個部門，效率也是極低。

為什麼會出現這個情況？一是騰訊雲一直是設在原SNG下，在騰訊內部，戰略地位就決定了能匹配的資源，而騰訊雲的地位也就是事業群下的一個子業務，並沒有上升到集團的高度。

另外，別忘了馬化騰還在給另外一個業務站台，而互聯網+是設在原MIG下，本身互聯網+和騰訊雲就有諸多重合，上文提到的內部組織牆前面，騰訊雲確實也有心無力。

所以騰訊雲沒有發展起來，以馬化騰為首的騰訊總辦要負主要責任。作為公司的最高決策人，下面發生了什麼以及為什麼會發生，相信他們比誰都清楚，但為什麼遲遲沒有去改變？

吳曉波在《激蕩十年，水大魚大》一書中寫道，「中國企業的崛起一直被看成是一次跟進戰略的成功，在幾乎每一家成功企業的身上都找得到國際同行的影子。」

騰訊亦是如此，無論是QQ還是微信，其實都是模仿國際產品然後進行中國本地化而來。但是，當隨著copy to China 逐漸成為copy from China的今天，騰訊也需要展現出領跑和自我突破的能力。

相比外界，站在騰訊的肩膀上，做產品的起點確實很高。但一件事情做成和做好還存在區別，騰訊更需要的是後者，但缺少合力的騰訊，喪失的可能正是「做好」的能力。

刮骨祛毒

2018年9月，在總辦的牽頭下，騰訊自上而下的開了多場會議，主要目的就是「診斷騰訊」。需要承認的是，當問題暴露出來後，解決問題的能力是騰訊擅長的，不到一個月後，組織架構調整方案便下發到了4萬多騰訊員工的郵箱。

2018年9月30日清晨，當絕大多數人都還在睡夢中時，騰訊啟動了公司歷史上第三次重大組織架構調整：在原有七大事業群（BG）的基礎上，撤銷了社交網路事業群（SNG）、移動互聯網事業群（MIG）和網路媒體事業群（OMG），新增了成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平台與內容事業群（PCG）。

在對外宣傳上，騰訊一直強調這是一次主動調整，但在外界看來，這卻更像是解決「危機」的一次臨時決策。馬化騰在騰訊20周年司慶的內部講話中也坦言，過去一年，騰訊是在挑戰中找到了新機遇。

騰訊的這次架構調整，可以形象地概括為「集中力量辦大事」，最明顯的便是CSIG整合了騰訊B端的力量、PCG整合騰訊C端的力量。其中，CSIG事業群將以雲服務為基礎設施，進一步對政務、醫療、教育、製造等各個垂直行業進行縱向整合，同時將安全、AI、大數據、LBS等基礎能力橫向拉通。

宣布調整方案那天，正好是國慶假期前的最後一個工作日，有些騰訊員工之前已經聽到了一些風聲，但他們沒想到會來的這麼快。對於那些已經開啟「休假模式」的人來說，一個假期歸來，天都變了。

然而，像騰訊這種體量的公司，組織關係的改變反而是最簡單的，這無外乎一些名稱和所屬關係的變化。真正的困難是後續的業務整合，以及如何發力產業互聯網。

此次變革，騰訊內部相對同質化的業務部門幾乎都被合併了，比如做智能音箱的聽聽和叮當，做動漫的騰訊動漫和QQ動漫，做信息流的天天快報和QQ看點等等。在這些領域，騰訊一直是兩個類似的產品長期並存。

在業務的取舍以及崗位任命上，騰訊採取了「擇優」的方式。一位來自騰訊PCG的內部人士告訴21Tech，PCG成立後實際上有多個業務重疊的部門，這也導致出現一些冗餘的職位。在取舍問題上，公司主要是依靠過去的成績。

比如天天快報過去幾年拿了很多資源，也沒有做起來，反倒是QQ看點做出了成績，所以天天快報最終被整合到QQ看點團隊。

與此同時，裁撤10%中層幹部的計劃也在騰訊內部進行著。劉熾平在騰訊20周年的司慶活動中明確指出，「騰訊不可以把幹部變成終身制。在幹部體系上，我們希望一定要有流動，這樣才有新的位置給後起之秀。我們的幹部體系淘汰力度將進一步加大，要求每年有一定比例的管理幹部要退下來。「

劉熾平還對外宣布了「青年英才計劃」。在這個計劃里，騰訊將把20%的晉升機會給予年輕人，而且這將是一個硬性的百分比。

這實際上也是騰訊管理層向員工釋放信號：好日子已經到頭，騰訊要走出「舒適區」。過去，只要不出錯就能在騰訊過的很好，但支撐騰訊未來發展的絕不是原地踏步。尤其是在B端業務上，它需要騰訊俯下身，去接觸不同的客戶，這是一個苦差事。

騰訊的產品思維強在線上，技術人員坐在辦公室里就可以掌控產品的一切，但雲業務不行。騰訊這次為什麼要鼓勵年輕人上位，除了在C端產品研發上更具創新能力，在B端業務上，年輕人也更具吃苦精神。

今年1月4日，籌備已久的騰訊技術委員會終於問世。該技術委員會由騰訊TEG事業群總裁盧山和CSIG事業群總裁湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭，另外幾大事業群的技術負責人也均進入決策圈。

一位騰訊內部人士告訴21Tech，技術委員會將凌駕於所有事業群之上。而這也意味著，技術委員會將區別於騰訊在過去對外開源所採取的「自下而上」的推進節奏，改而以「自上而下」的方式，推動內部開源協同，以幫助減少代碼的重復開發，提升項目推進效率。

不僅如此，騰訊也希望通過技術委員會統籌內部研發工作在雲端深度整合，加速雲上配置一體化。這種「技術中台」的設置其實在很多互聯網公司都早已施行，騰訊現在才做雖然慢了，但說明找對了方向。因為唯有底層技術的打通，才能真正做到馬化騰三年前說的「採用騰訊雲的解決方案，就得到了整個騰訊的平台。」

2010年的IT領袖峰會上，馬雲、馬化騰、李彥宏齊聚一堂共話「雲」未來，但當時，在BAT三位大佬中，只有馬雲一人堅信雲時代即將到來，馬化騰甚至覺得要等到幾百年。

如果過去幾年，馬化騰的站台，都只是為了當年的錯判進行彌補，那去年的這場架構調整，相信馬化騰是真的意識到了雲的重要性。在3月21日的業績發布會上，馬化騰表示，中國互聯網已經進入到下一個階段，流量紅利已經消失，接下來互聯網必將深入各個產業行業。

「把和雲相關的板塊聚合起來，是騰訊在為迎接產業互聯網的浪潮做準備。」馬化騰說。在其看來，B端業務最終也是為了服務消費者，在這方面，騰訊有得天獨厚的優勢。但如何把C端的優勢延續到B端業務，是騰訊要面臨的一大挑戰，也是馬化騰需要思考的問題，尤其是騰訊4萬多名員工，有沒有真的準備好？

另外在消費互聯網領域，當面對今日頭條這樣的對手，騰訊能否在產品創新上做到突破，以此捍衛自己的流量王國，也值得期待。

世界是動態的。當用戶需求發生變化，產品就要變；當時代發生變化，企業則要變。去年的架構調整的經歷或許會給馬化騰敲響警鐘，六七年一次的調整已經無法適應時代發展。

面向未來，騰訊要做好時刻變化的準備。

來源：21Tech