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文森新零售
新零售變遷的機遇
我今天跟大家想要做的分享是《新零售變遷的機遇》。新零售大概提出了三年的時間，這三年里面不管是一級市場的創業者還是二級市場的公司，大家反復都在提如何融入新零售，對新零售，不同的人有不同的解讀，下面我想從一級市場的經歷、見聞出發，跟大家解讀一下我們對零售的感想。
01新零售之戰：線上進攻線下，存量市場角逐
小編認為，新零售本質是一場社會零售業態的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭，會越來越慘烈。
首先看美國，這個市場更加成熟的國家見證了零售業態慘烈的演進和快速迭代。我們看上世紀七十年代初美國零售業態中銷售額最大的十家零售公司，最大的一家叫西爾斯大家可能比較熟悉，但是到了2018年再看這個榜單，50年前的九家已經不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經稱霸美國零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產。
這張榜單充分說明了一個道理，零售業態確實是快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現在已經被折扣店、會員店、電商等新業態取代。近半世紀來看，零售史本質是業態的演進史。而業態的演進和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。
再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什麼？我認為新零售的本質是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。
大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領域的消費。
根據國家統計局統計，2018年社零是38萬億，黃色的部分比較好理解，是2018年網上零售的銷售額，包括實物商品（7萬億）也包括非實物商品（2萬億）的線上零售，淺色的圈14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎麼定的呢？國家統計局給的定義是年度的銷售在500萬人民幣以上的零售管道，其實大家可以籠統地理解為線下成規模的管道。
整體的大概比例關係是線上占到了差不多1/4，然後38萬億減掉這兩個圓圈，剩下的大概是14.5萬億的水平。
02新零售的中心：人的訴求，便宜+便利
講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什麼？出發點是什麼？不同的人有不同的見解，但我們看沃爾瑪，優衣庫，和7-11的創始人都提到以用戶作為中心，生意的本質，或者說大家的使命感都是為了服務顧客。優衣庫講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對方視角思考的理論。
下面談一談零售的核心是什麼？生意的本質或者說大家的使命感，都是為了服務顧客，所以是 「以人為中心」的。用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業態也就不斷在演進。
不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考
—— 711創始人，鈴木敏文
那麼，顧客的需求是什麼呢？有人總結為「多快好省」四個字，完全沒有錯誤，但是我們認為零售業態有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的管道，便宜和便利是所有的管道必須要具備的兩個特徵。
便宜:管道業態的第一性原理
第一便宜，每一次零售業態變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。
沃爾瑪現在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現的時候，當時美國城鎮零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對當時的零售業態打了一個對折，這是他的競爭力，一開始沃爾瑪就主打低價零售，天天平價，他的切入點就是毫無疑問的便宜。
Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當長時間里面都是11-12%，我們看去年的年報，它的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪的基礎上又打了一個對折，所以它是更極致的便宜。考慮到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco在賣貨這件事情上是完全平進平出，沒有賺錢的，這是非常誇張的打法。他的利潤來自於會員費的收入。
永輝，是過去十幾、二十年里面發展非常快的中國本土的商超，在相當長的時間里面，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個會計年度里面，毛利慢慢慢慢漲到了20個百分點以上。對比中國的商超，毛利基本上是在20-25%這個區間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價切入。
因此線下很多的管道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入的。
線上管道來看，國內互聯網歷史上的三波電商管道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價下來可以買到任何品類的最低價，有人說京東不便宜，我這里要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業在定價里的策略。京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業務一直是個位數的毛利水平，最近這幾個季報才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業態。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。
總結來看，不論線上還是線下，在保證產品品質、以及基本的用戶體驗基礎之上，要做大，必須便宜。因為便宜才可能有規模，而規模是管道的核心競爭力。
便利：生鮮電商的切入點
第二點，我們講便利。在便宜的基礎上，以提升便利性切入。我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業態，本質上都是在便宜和便利里面取了一個權衡，生鮮這個業態的特殊性在於，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業態的商業模式，都是基於便宜的基礎上，滿足相應一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在「最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗」基礎上的便宜。
03新零售內生動力：技術進步帶來的社會進步
新零售到底和舊零售有什麼區別？——新零售本質上是對線下傳統零售的全方位的互聯網升級和改造。
具體表現在三個方面：
1、從基於門店顆粒度的經營，到基於用戶顆粒度的經營，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側重從店面管理遷移到了用戶經營。
2、從基於地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的復合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內全天候配送到家，擴大了傳統門店的服務半徑；再比如我們的客戶SHEIN，互聯網版本的Zara，把供應鏈對接到海外用戶，切全鏈條包括設計、生產、加工、履約、獲客、行銷，本質是超越門店線性增長的爆發增長，它的收入體量比大多數A股上市服裝公司還要大。
3、從基於賣家思維的單向賣貨，到基於數據思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過大數據來給車輛定價，提升周轉效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。
因此我們認為，新零售是在保留傳統零售在體驗、時效、服務等優勢的基礎上，進行的互聯網化改造。
最後我們認為，都是社會的進步、技術的變革帶來了業態匹配效率的提升，所以這是零售業態演進的內生性的動力。
講了這麼多對於所有零售業態，我們希望放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機會。
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