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多年前支付寶做社交時我就曾經評價過這是在玩火。哦其實應該是所有人都在評價支付寶在玩火。
「只有女性能po文、只有芝麻信用超過750的可以留言」的生活圈，彷佛就是昨天發生的事情。
在這之後，支付寶逐步放棄了用激進手段硬做社交的思路。結果釘釘反而可以異軍突起，從企業側的IM工具切入，逐步把社交維度的框架搭了起來。寶貴的職場身份認證，將會讓釘釘擁有比脈脈滋潤得多的土壤。
而支付寶的MAU也在放棄社交後飛速增長，作為老牌產品，增速卻能介於抖音和拼多多之間。
許多人會從「社交App的想像空間」、「工具App該不該做社交」、「低頻vs高頻」等等維度去評價這件事，我還是從我擅長的用戶價值和產品增長說起。
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昨天有個朋友問我，說他們是做企業管理工具、Saas平台的，主要場景是打卡、會議申請等等。如今也想從工具切入社區，於是做了個論壇，發現沒什麼人來po文，po文的質量也堪憂，問我怎麼辦。
做工具的都想做社區，做社區的都要做內容和知識付費，這已經成了風潮，很可以理解。不過這單純是從「我想」的角度出發考慮問題，沒有從「用戶想」的角度出發。
工具的用戶價值很簡單粗暴，就是能快速完成一個任務。刷卡、訂會議室，工具很方便，且不僅方便更可能是唯一的途徑。因此企業管理工具的用戶價值分兩點：老板和行政覺得便宜、好用；員工覺得效率高。就可以了。
而社區呢？社區完全是另外一個概念了。大家來社區，要麼是認識人，要麼是獲取信息，要麼是表達發泄，都有明確的用戶需求。這些用戶需求背後，就要有供給：要麼是有人，要麼是有內容。並不是說，在工具里加個tab頁，標上個主題，立馬就有人來討論問題了。
人和內容的獲取，在冷啟動的階段並不簡單，幾乎完全是重建一套產品了。
所以看似企業工具里人來人往，讓他們順暢過度到企業社區，在產品、經營、研發上都無比連貫，但從用戶的視角，中間是一堵摸不著的高牆。做企業工具的公司做企業社區，唯一的優勢就是廣告費省了些，可以在工具里貼廣告（硬塞的tab頁本質就是廣告）——僅此而已。
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回到支付寶，也是同樣的道理。在用戶價值是支付、個人財務的支付寶上，硬塞入社交，不亞於重做一個微信或者陌陌，只是省了資源費用。
大家平時經常講平台、講用戶量，以為平台做大了都是生態，生態做大了什麼都能做。這也是偷懶的想法。產品為用戶提供什麼價值，用戶自己心里最清楚。沒有這種價值，用戶當然會用腳投票。
我曾經也建議過支付寶，應該就聚焦在個人財務上，讓所有人都覺得支付寶是最可靠、最方便的電子錢包。不管是支付、記帳、理財，還是衍生出的城市便民服務、本地消費場景，都是絕好的場景和價值。不去關心這些，反而硬要擠社交這輛車，擠到門口才發現，車上就一個座。
不過設身處地地想，當初支付寶的核心決策者也很焦慮。面對汪洋大海般的用戶量，心里覺得不做點什麼就很可惜，就產生了我剛剛說的企業工具產品老板一樣的錯覺：我隨便搞一搞，弱水三千我只取一瓢，總可以砸出點什麼來吧？
用戶想的卻是：我憑什麼被你取這一瓢？
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支付寶在最近幾年，看似是真的思考清楚了自己的優勢，並把支付工具及衍生需求，陸續打透。哈囉敏銳捕捉到三四線城市的單車市場，提前布局，支付寶主動借勢，最終成為了最大單車流量的入口之一，能跟微信一較高下。
別小看這個合作，支付寶可以憑借這點從支付切入到「本地生活」的用戶場景。既會沿襲過去大家對支付是工具的認知，又能讓工具覆蓋的范疇從電商支付拓寬到一切支付。
目前從支付寶搭載的各式功能和服務來看，在支付場景下主要已經覆蓋了：
電商消費：淘寶、天貓、淘票票、機酒
金融服務：信用卡還款、基金、保險、發票、餘額寶、花唄、芝麻信用
本地生活：外賣、打車、租房、醫療、快遞、公交地鐵
政務：公積金、社保
公益：螞蟻森林、螞蟻莊園
小工具：記帳、匯率、AA收款、紅包
可以看到都是密切與支付和工具關聯的。這種沉得住氣的打法，才得以與微信一剛，也能夠繼續在用戶價值的路上取得信任，成為國民應用。
而過去對社交那種「低成本高收益」的杠桿追求，其實都是浮雲。國民應用才更應該有任爾東南西北風、我自巋然不動的心態。坦白說，這些金融服務、本地生活的體系搭建，最終創造的價值反而可能會更高。
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談到這里，不妨也說說我對用戶價值和用戶增長的看法。我們畫兩個圈，一個是能創造用戶價值的事情，一個是能創造企業商業價值的事情，這兩個圈一定有交集。交集的部分，怎麼做怎麼沒問題，當下做這些事就能養活自己的公司，跟用戶一定在蜜月期。
然而大多數情況下，問題沒這麼簡單。有時候就要選擇做，可能只對用戶價值有意義的事情，和可能只對企業商業價值有意義的事情。更常見的是，還有做了前者損害後者，以及做了後者損害前者的事情。
這里面，短期內往往很容易看清楚，長期的推理預測，就很考驗決策者的經驗和耐心了。用戶價值的短期損害，未來會不會造成長期的流失？如果現在太向用戶傾斜，企業未來真的有更長效的收益嗎？
放到現實場景下，決策者最直接的壓力就是KPI。KPI一壓下來，沒人關心之後洪水滔天了。
因此，百度要不要清除莆田系廣告，產品經理說了不算，是李彥宏決策的；滴滴要不要做安全，產品經理也說了不算，是程維決策的。支付寶的生活圈鬧成那樣，也不該是產品經理背鍋，而是給產品經理制定目標的決策者背鍋。
同理的，現在支付寶已經放棄社交、決心深耕自己該做的事情，也是決策者和組織文化的功勞。他們開始願意犧牲短期利益保障長期的用戶價值。
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昨天看到一句很好的話：越是資源少的人，越容易堅持原則。學生最容易正直，因為手上沒有任何資源，堅持原則，不會失去任何東西。
反過來也是如此：越是資源多的人，越是約束多的人，越難堅持原則。
身邊有大佬跟我講過，微信最牛的，也是最難的，並不是產品設計或者對用戶的深刻認知，最牛的，最難的，是做到如此大的體量，還能堅持節制。若是拿給百度做，大概率我們已經習慣在聊天過程中隨手關廣告彈窗了。
支付寶也是一樣的。這幾年的改變，可以看得出雖艱難，但結果可喜。堅持用戶價值的原則，盡心做好應有的服務，才是大廠的風範。
註：文/聯商網，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
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