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近年來零售行業內已發生多起線上線下相互持股、戰略合作的案例。亞馬遜擬收購全食超市，阿里巴巴與蘇寧，京東與永輝等多起入股事件，都與線上線下融合「新零售」業態有關。今年下半年「生鮮超市」的結構性變化及增長，將成為電商繼續分流線下生鮮產業的延續，迅速搶占三四五線城市的區域份額，將成為「新零售」業態布局中的重點，實體商超與電商巨頭的聯姻故事也將愈演愈烈。
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新零售爭搶布局「生鮮超市」
線上線下融合的新零售是大勢所趨，無論是依托巨頭力量還是獨立發展，提升自身經營效率是其核心競爭力。農貿市場轉向超市、電商具備了完善的消費場景，需求市場也提高了消費品質。從而在兩個維度上升級了消費行為。「生鮮超市」領域已打響線上線下融合第一戰。除超市外的果蔬供應鏈也成為下半年「新零售」發展重點，針對今年政策支持國企混改的延伸，估值低、改革預期強、空間變革大的公司，都將成為「新零售」投資市場的關注。
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線上流量有利於門店前端營收增長
當下的實體商超在定價權問題上仍免不了被電商經濟衝擊。零售業內也勢必會造成內耗現象。若能加速拓展線上業務，融合線上線下搭建平台，獲取線上流量可謂避險手段之一。這樣不僅有利於門店前端營收增長；同時也可加速布局線下零售。預估流量及供應鏈價值，將有機會增值市場份額。
針對市場行業分化投資機構認為，永輝超市、家家悅、中百集團、步步高等具備流量入口價值的線下零售企業將凸顯其線下價值。實體店面仍占據市場高位，結合線下流量入口也將成未來持續發展方向。
「簡單的B2C生鮮電商模式可以說是失敗的。」線上線下30多年經驗的侯毅先生表示，生鮮電商主要面臨幾個問題直至今日都未得到解決。
第一、商品損耗居高不下，冷鏈問題解決不了。第二，難以建立消費者對商品品質的認知。第三、如何提升客單價問題？這就導致商品品類越做越高端，關係老百姓民生問題的商品越來越少。品類的缺失導致無法滿足消費者一日三餐的需求。純粹的 Shopping mall 不難，但想跨進生鮮領域是一大問題。生鮮產品單價低，利潤低，損耗高。單維度切入市場風險極高。
現代生活強調的是要多少，買多少，不關注客單件，而更關注消費頻率。高頻率購物需求將取代一次購買量的積累。傳統賣場做生鮮，經營成本對比電商高很多。線下單純做APP的電商卻沒有流量。只有通過線上、線下聯動，對標單純的線上、線下，發揮零售優勢。
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阿里系生鮮超市穩布局速開店
「傳統大賣場的動線與體驗融合度並不是很好，高毛利商品放到最里面，靠服裝、日用百貨來強制消費的陳列方式已過時。」侯毅先生分析說。隨著當代年輕人消費行為習慣的改變，完全顛覆了原本商業的定位理論。通過市場需求變化也慢慢了解到，客單價理論並非越多越好。過度強調客單價，會讓消費者購買過量的生鮮商品，囤積在冰箱里的浪費幾率極高。
傳統電商經營生鮮面臨著保質期太短對新鮮度的極高要求，配送耗材損耗高等問題。未來的社區商業綜合體應該是以生鮮超市為主，中國的社區缺乏生鮮超市，對於一日三餐剛需的有效供應尤為重要。消費者對於商品的認知，需要通過體驗來完成。面對傳統電商在缺口問題。超市和電商優勢特點的結合，便可解決消費場景及相關配送環節。目前生鮮電商面臨的最大問題就是經營成本難以下降。
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亞馬遜收購全食超市彌補線上紅利
盡管電子商務在過去幾年飛速發展，但是單純線上模式的增長在未來將難以為繼。電子商務有著不可彌補的短板，尤其是超市業態方面，亞馬遜清楚地知道，社區超市的方便快捷是電子商務始終不能及的。近年來亞馬遜一直在推廣其網上食品銷售業務，視其為新增長點，但效果不佳。6月16日，美國最大的電商平台亞馬遜公司宣布以每股42美元的現金交易收購全美最大的天然和有機食品連鎖零售商：全食食品超市（包括其淨負債）交易價值為137億美元。
全食超市創立於1978年，目前已是全美最大天然食品和有機食品零售商，全職雇員9萬左右，全球直營門店400餘家。隨著零售行業持續低迷，近幾年實體店鋪業績下滑嚴重，甚至迎來了開新店帶來的業績增長的普遍現象，上市公司紛紛開始尋求變革。在消費升級的當下，零售業線下同質化明顯、缺乏核心競爭力。全食這個超級生鮮大賣場也沒能逆轉這個不利局面，出售也成為不得已卻又必須去實施的行為。
此次，亞馬遜收購全食超市旨在透過其遍布全美的線下門店，以及生鮮快消品上的優勢，向線下尋找來客增量，從而彌補自身的短板。此舉是亞馬遜拓展線下業務和實體零售管道的一個重要步驟，並將對美國零售業產生重要影響。
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