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新零售這個概念是什麼時候、由誰提出來的？被無人便利店和辦公室零食鋪洗了腦後，很多人可能已經忘記這個概念本是馬雲在 2016 年 10 月的雲棲大會上提出的。
在馬雲的展望中，新零售最初是電子商務的升級，是電子商務從線上到線下的一種模糊形態。這一形態是如此模糊，一年之內，各路企業把它做成了完全不一樣的東西。
無人值守是新零售重要的一個分支，它的背後是新零售許多內在趨勢的體現。在無人值守之外，其實也還有很多看起來沒什麼關係的模式和思路，都在推動著中國整個電商環境的升級。
從改造傳統電商，到擺脫傳統電商
為什麼電商需要升級？雖然阿里非常強大，但即便如阿里也在謀求著自己身的進化，這些進化可能會針對以下問題：
體驗差，難以如實傳達產品信息，信任也由此缺席，假貨屢禁不止；
迭代慢，消費者的反饋雖然快速，但商家到廠家的反饋則不然，這使得電商中的商品升級速度，跟不上互聯網的產品，商品質量也就逐漸落後於消費者的需求；
黏性低，用戶無所謂非要在哪家店買，價格戰便應運而生，價格戰當然不是商家想看到的。
這些問題並非獨立，而是互相關聯。消費體驗差，信任感低，就難以追求產品質量（追求了也不會有明顯效果，有那錢不如多打廣告）；不追求產品質量，就容易被消費者拋棄；被消費者拋棄，就要靠價格戰殺回來。一打價格戰，利潤當然就薄了。如此看來，傳統電商雖然一直生機勃勃、實力雄厚，但增速放緩也確實有其內因。
客觀來說，問題很多年前就存在，當然並非不能用老辦法解決。比如阿里最擅長也最得意的大數據，就可以在一定程度上解決迭代問題。但是對於體驗和黏性，大數據能起到的作用目前還比較小。而這些問題，正是新零售致力於解決的。
體驗方面，新零售越來越多地讓產品直接出現在消費者面前——還是說爛了的無人便利店、零食鋪，用互聯網的思維和技術管理線下店，產品好壞一目了然，也更容易復制、更容易規模化，就像是很容易開起來的淘寶店搬到線下了。
迭代方面，越來越多商家開始主動承擔起上下遊連接者的義務，不只是把貨從上遊賣到下遊，也把意見從下遊傳達給上遊。當然，這離不開電商本身能量的積累，他們的銷售能力使他們面對上遊有了足夠的話語權。
黏性方面，要靠產品，要靠經營，也要靠抓對用戶人群。能始終繃住品牌的一根線，始終讓自己的用戶滿意，口碑就會逐漸形成，而口碑最終會沉淀為穩定的品牌。國內現在能讓人記住名字的新零售品牌還不算多，但新零售的勢頭延續下去，更多國產品牌一定會從不起眼的領域中升起，這些領域是老品牌不屑做、或沒做好的。
新零售的三種邏輯
如果說，新零售表面上解決了傳統電商力不能及的一些問題，那麼，新零售的內在和傳統電商相比又有什麼不同呢？難道就是靠無人值守的技術，或者堅持追求產品質量嗎？
顯然不。技術的進步驅動了模式的變化，但技術不等於模式本身。同樣，如果說產品是經濟基礎，品牌就是上層建築，品牌以產品為前提，但不是有了產品就有了品牌。其實，新零售在創立之初與傳統電商思維的分野，早有各路創業者總結過。
如果將各家之言集合，會發現新零售本質上有三種新邏輯：
1、發現式購物
首先，是從中心化的搜尋式購物，變成去中心化的發現式購物。有兩種代表，一種是以有好東西等為代表的社群電商，一種就是無人值守了。
先解釋下什麼叫發現式。其實理解了搜尋式就很容易理解：傳統電商即便基於用戶習慣有一些試探性的推薦，但用戶真正買東西的時候還是要在搜尋框里打一遍，然後比較差異、質量、價格。
發現式就簡單多了，這東西出現在你眼前，就令你產生購買的欲望，比如社群領袖向自己的擁躉推薦商品，又比如加班時正巧瞥了一眼牆角的無人零食鋪。
發現當然不能完全代替搜尋，但發現有發現的好處：極度減少出現在消費者眼前的商品種類，簡化信息，節省消費者選擇、決策的時間。
要注意的是，節省決策，並不等於忽略決策。實際上，普通消費者的決策就是探尋自己真正需求的過程，假如真正的需求能通過更簡單的方式得出，消費者就不必費力思索、嘗試。” 更簡單的方式 “，或基於阿里級別的超級大數據（目前還沒有準確到這一程度），或基於消費者信賴、仰慕的人，或基於垂直於消費者的公司（主要是其專業產品團隊）。
目前來看，無人值守主要依賴大數據和專業團隊簡化決策，而有好東西等社群電商則依賴社群領袖和專業團隊。對於規模較小的公司來說，大數據現階段尚屬夢囈，或可嘗試社群電商之路。
2、單客戶管理
其次，是從追求銷量的流量思維，到追求 ARPU 的價值思維。在傳統電商的流量思維中，消費者不是具體的人，而是被乘上一個轉化率的數字。因此，黏性低、流失快，消費者紛紛變得 ” 價格敏感 ” 就再正常不過。
簡而言之，傳統電商對消費者需求挖掘程度不夠，產品不能跟上消費者的意識，也就難以驅動復購——除了靠打折。如果一家公司、一個品牌，對一個消費者賣出的第一個產品就能令他覺得好，而第二次賣出會令他覺得更好，這一問題就不存在了。本質上還是產品迭代的問題。
這一方面，有好東西等社群電商同樣通過與消費者近距離的接觸，做到了意見的快速傳達，從而能夠以月為頻率地改善產品質量，並達到月均 5.5 單 / 人的平均購買單量，實屬佳績。
不過，單客戶管理方面，更具代表性的可能是那些更執著於單品升級，甚至僅靠個位數產品就打出一片天的新興國內品牌，比如 Honeymate 美則。
Honeymate 起初可以說是純靠做衛生巾發跡，但這樣的一家小公司卻把衛生巾的質量提升到了令人驚喜的程度。質量這個詞不能籠統理解為 ” 性能 “，事實上，從材質到裁剪，從包裝到文案，Honeymate 都極大不同於傳統的廉價衛生巾。
這樣一家稍微有點貴的衛生巾小品牌，第一個把衛生巾做成了禮盒，也逐漸從小規模的線上電商，進入到線下超市（AEON 永旺），侵入了傳統衛生巾品牌的戰場。不走流量邏輯，沒錢滿屏打廣告，也缺少各地線下管道，如果不是依靠深挖粉絲的 ARPU，Honeymate 顯然沒可能走到現在。
Honeymate 後來又陸續推出了不同的衛生巾款式，以及紅糖禮盒和花草茶，無須解釋也能看得出他們專走年輕女性的周期護理——這與有好東西的 ” 一線城市家庭女主人 ” 的思路類似，都是瞄準一個人群生成品牌概念。這就要談到新零售的第三個內在邏輯：
3、垂直人群
再次，就是從垂直品類向垂直人群轉變。社群電商和 Honeymate 這種圍繞少數人群的品牌都是典型案例。
簡而言之，垂直品類本來是傳統電商用來方便消費者的設置，但最後本質上還是方便了電商自己。電商自身的專業團隊確實可以在一個品類上水平了得，但越來越細分的類別、越來越多的 SKU 最終還是增加了消費者的決策難度。
相比之下，垂直人群的思路能讓消費者更加 ” 一站式 ” 地購物。圍繞某些有特質的人群，聽取其方方面面的需求並去粗取精、去偽存真，凝練成典型的 ” 有特質的需求 “，然後挑選最符合該需求的產品進行售賣。
不可否認的是，這一過程也許是漫長的，甚至是永續的。數字化的消費者可能只會隨時代發生劇變，而具體的人的需求的變化，一定快速且細微。因此，不管是 ” 陪伴用戶成長 “，還是 ” 與時俱進選擇用戶 “，都需要不斷地收集反饋，不斷地迭代產品。
當用戶不管怎麼百變、怎麼刁難，電商都能知疼著熱，最先體察需求時，電商本身就成了消費者不可替代的不二之選。垂直人群的經營方式，令電商細膩化、人格化，而新時代的品牌也正由此形成。
重回零售的 ” 場 “
除去上述特點，新零售與傳統電商相比，有一個返璞歸真的特點——重視 ” 場 ” 的存在。
簡而言之，零售是人、貨、場的結合。人和貨都容易理解，而場其實就是發生交易的場所。
與傳統電商相比，便利店、超市等更加古老的模式反而更在意場的設置，而場的差異也會帶來極為不同的效果——我們絕不會認為沃爾瑪和物美是一種超市，也不會認為好鄰居可以代替 7-11。
在傳統電商中，場其實也非常重要。我們現在很少看到產品做得爛的電商，因為相應產品經歷了太多考驗，總體而言平均水平已經非常高了，沒有哪家存在壓倒性的優勢。但在新零售的領域，場正在以不同的形式，起著不同以往的作用。
如果我們將前幾年的微商視為新零售的一種，那麼在微商的早期時代，” 場 ” 是稚嫩的，或者說錯誤的。一方面，朋友圈並非一個適合交易的場所，信息繁雜，且很難保證傳達；一方面，場中停留的非目標用戶太多，這使得朋友圈賣貨效率低下並且招人厭煩。
而微商升級，比如微店等模式出現之後，場比起朋友圈甚至還要退步了。微店的頁面幾乎被傳統電商精雕細琢的產品完爆，本身過於簡陋，難以承擔場的任務。這些任務包括但不限於篩選用戶、提升體驗、促進消費、收集信息等。
相比之下，如今新鮮、一目了然、高效、安全的無人便利店，或者目的性強、易於優化、氛圍濃厚的社群，都在場的設置上有了自己的選擇。這些選擇不同於傳統電商，但也有其獨到的意義。可以說，沒有新的場，就沒有新零售的基本邏輯。沒有新零售邏輯的指導，便利店也只是便利店，群也只是群而已。
總而言之，不管是發現式、高 ARPU 還是垂直人群，新零售邏輯的本質都是更把用戶當 ” 人 “，更加注重用戶獨到的需求。因此，即便拿無人便利店來說，如果用 ” 無人 ” 來概括其特點，就未免太注重表象了。
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