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通常情況下，每個人都習慣站在現有的科技的角度或者主觀體驗的角度去衡量或猜想未來的樣子。而在過去幾年時間里，不同的企業，採取著不同的發展策略，在不同的疆域上開疆拓土，產業有不同的發展脈絡也是理所應當的事，畢竟一千個讀者還有一千個哈姆雷特，更何況異常複雜的商業社會。
近段時間，海信進軍OLED市場的消息卻引起了一些人的質疑，認為其過去的雷射戰略跑偏了。事實真是如此嗎？從電視產業的發展的底層邏輯出發或許我們可以找到答案。
由漸近線到平行線：基於市場趨勢動態的殊途同歸
電視是耐用品，自互聯網電視興起所引發的一輪大的換機潮過後，電視產業也迎來了自己相對的市場飽和期，需要找一個新的賣點去激發人們換機的熱情。令人欣慰的是，在技術驅動成為時代主導的今天，出現了許多不同的創新點，隨後，不同企業開始圍繞不同的發展脈絡進行探索。
就目前看來主要可分為雷射電視和OLED電視兩大選擇。而近段時間，作為雷射電視引領者的海信，由於推出自己的OLED電視引起了一些爭議？
事實上，雷射電視也好，OLED電視也罷，二者從出發點來看沒什麼正確錯誤之分，不同選擇的本質其實都是一個發現、選擇、創造、激發和滿足消費者需求的統一過程。海信做OLED電視，不知道為什麼會有人認為海信原來走錯路。因為原來一直押寶在OLED顯示技術的LG等品牌也切入雷射電視市場，這不免讓人感到那些對海信的爭議有很大的「雙標」嫌疑。
事實上，任何行業發展到一定階段，一定會出現產品同質化及行業布局同質化的現象。
隨著市場的深入化，企業戰略在推行過程中，相互之間的交集也會越來越多。因為每一個成熟的企業對行業邊界都會有自己相對靈活的理解，會持續關注對方的競爭要素，這也導致不同選擇的的企業最終走向競爭的趨同。就比如電商市場，阿里、京東、蘇寧學了拼多多的拼團模式，拼多多學習傳統電商巨頭的地方更多，不能簡單粗暴的的說誰對誰錯，都是取其精華去其糟粕的「揚棄」。
因此，海信們做OLED電視也好，LG們做雷射電視也罷，這其實都是基於市場趨勢動態下的殊途同歸。凡是能夠靈活跟隨市場趨勢動態調整戰略的企業才是一個成熟商業主體該有的樣子，電視企業們的軌道逐漸平行，這其實是商業發展都遵循的底層邏輯。
互相學習也有難易差異：有的抓窗口，有的抓尾巴
漸進、同質，是電視產業發展到當前階段的必然趨勢。事實上，即便一定要以進入對手領域而被噴，那被噴的也不應該是海信。
從表面上看，彼此進入自己對手的領域是底層邏輯的要求，但新領域學習和滲透的難度卻有著較為明顯的差異，這就造成了同樣是學習，有的是被迫進攻，有的是戰略防禦。
2019年第一季度，在彩電市場整體規模下降約1%的情況下，雷射電視同比增長398.49%，雷射電視的「逆勢增長」流露出當下消費者對大屏電視的需求呈現出強大的熱情，雷射電視的性價比優勢顯現。整個2019年也被譽為是雷射電視的爆發之年。市場需求倒逼OLED玩家們不得不加緊雷射電視產品的布局。
但從市場競爭來看，海信等一直都發力雷射電視的玩家，在品牌認知、市場認知上已經占據了先發優勢，尤其是海信，掌握雷射電視的很多關鍵性技術，在綜合技術水平處於全球前列。如此看來，一些雷射電視的新玩家更像是基於雷射電視市場大勢下的被迫進攻。
窗口爆發的紅利期有限，雷射電視已經更像是處於一個成熟期的產品，新玩家很難與老玩家抗衡，搭上最後一趟車的玩家或許只是住了個尾巴。
與雷射電視市場不同的是，OLED電視處於窗口期，為什麼？因為技術的不成熟。
整個OLED顯示技術和材料不成熟，OLED藍光壽命還很低，目前國內AMOLED關鍵設備及系統化技術能提供少數後道檢測和輔助設備，曝光機、蒸鍍機、雷射退火設備及備件基本由日本、美國等企業掌握。技術的不成熟意味著國內相關企業也存在很大的機會，而海信們進入OLED領域更像是占好了雷射電視的位置，出於發展戰略防禦的布局。
一個是相對成熟期產品，而另一個是導入期產品。
海信集團一位高層主管曾經在一次發布會上說過：「海信沒有排斥OLED，只是我們不會推技術與質量上不成熟的技術和產品，或許三到五年後，只要是消費者喜歡，海信也會全力推廣OLED。」
與此同時，值得一提的是，雖說海信剛剛推出自己的OLED電視，但它卻是國內最早進行OLED技術研發、並率先推出OLED整機產品的企業。因此在技術上並不比已有玩家弱，甚至由於布局較早，要更領先一番。
對手在做OLED電視，海信一直在默默進行技術研發，讓人明白海信不想以犧牲用戶體驗、品牌口碑為代價去推廣一款技術未成熟的產品。畢竟硬件的不成熟不同於軟件，對用戶而言更換成本太高。對於海信而言與其抓一個技術不成熟的產品，倒不如抓好近幾年可以爆發的關鍵賣點：雷射電視。
如今看來，OLED電視技術逐漸完善，行業的窗口期快要到來，這個時候卡位也有助於海信搶奪OLED電視的紅利。同時在雷射電視和OLED電視兩條軌道上占據有利位置，這也體現出海信戰略規劃的前瞻性和戰術執行的高效性，因而對海信布局OLED產生質疑明顯是不合理的。
探索是前菜，IOT是主食；「亞馬遜式」長期主義方為取勝之匙
談到電視產業的發展軌道，有一股近年來興起的勢力不得不提，那就是互聯網公司。
小米等互聯網公司之前為什麼會崛起？因為互聯網思維，包括用戶思維、行銷思維等。近兩年互聯網品牌的電視陣營為什麼勢微？因為先進的互聯網思維彌補不了薄弱製造業基礎。而海信在面對「野蠻人」挑戰時我們看到了它的與時俱進。
傳統製造業過去一直都是以單一的產品為導向，但海信確是「產品+互聯網思維」的雙輪驅動。
海信不願意投放技術不成熟的產品是用戶思維，選擇雷射電視賽道也是迎合用戶喜好。而在行銷上，海信的刷屏式行銷時有出現，在面對世界盃等優質場景時我們看到了其對借勢行銷方面的敏銳洞察。這些細節都體現了海信的與時俱進，未來電視產業想要更懂市場、更懂客戶，就必須向產業邏輯、用戶邏輯演進。
從未來發展趨勢來看，雷射電視也好，OLED也罷，都只是前菜。產業互聯網、家庭IOT才是主食。
電視一個重要的轉型方向是服務高頻化，而高頻的前提是構建生態。而海信的布局可以用「一橫一縱」來概括。
一橫：融入更多電視以外的需求，業務涵蓋多媒體、家電、智能信息系統和服務業等多個領域，包括發力智慧交通、精準醫療和光模塊等新動能B2B產業，其中電視多年排名國內第一，智能交通、光通信等新產業國內第一。
從本質上講，電視天然是低頻的，未來要想突破增長困局，就必須要進行多元化擴張，延長CLV，為用戶帶來更高的價值貢獻，從低頻走向高頻是必經之路，以高頻的生態戰略爭奪存量市場。
一縱：建立整個產業鏈條生態。海信電子信息集團、海信家電集團、海信智能科技集團這三大集團形成了相互協作緊密聯繫的形態。可見，同樣都是老牌製造業，但製造業底蘊也有差異，海信對各環節掌握明顯更加緊密，對電視產業自身產業鏈各環節做到了通用化、模塊化和組合化。
而貫穿海信橫縱策略的血管是技術。
技術驅動成為主導，自己研究技術的提升一定比別人更快一些，在具體應用落地方面也會占得時間上的先機，海信技術研發的優勢：使得它可以對某項技術的掌握和領先。OLED電視就是證明，進場晚，但一上來就是「王炸」。
最近，海信在5G場景的重要應用——8K超高清視頻的在線播放也有了新突破，成功做到了5G信號下8K超高清視頻的在線播放，將5G+8K技術方向的應用向前推了一大步，這就是一直保持技術「饑餓感」的優勢體現。
既然是布局，就需要有投入，而這不免讓人想起另外一些批評海信的聲音：淨利潤下降。而且，從傳統製造業的角度來看，淨利潤與估值捆綁，二者呈正比。於是一些不理智的批評聲就出現了。
事實上，據有關資料顯示，目前，海信銷售額市場占有率為26.2%的排在第一，超過第二名近一倍；銷售量占比24.2%，超過第二名近10%。更值得一提的是，2019年以來，海信已經連續4個月銷售額超過20%。
這樣一家銷量優勢非常明顯的的企業會沒有強悍的盈利能力？原因其實是海信把錢用在了更重要的地方。
沒有哪家企業對未來、對技術、對人才培養能像海信那般投入巨大。堅持長期主義，不追求一城一池的得失，這顯示了海信的某種執拗和偏執。這與亞馬遜有些類似，一個企業要想走得遠就必須看更遠的地方，海信今天的積累和投入，在未來將構成其最大的企業護城河。
在互聯網剛剛興起時，「矽谷經濟學奠基人」布萊恩·亞瑟教授曾說過，美國四分之三的投資人都不了解科技公司發展的原理，他們用老一套的估值模型為互聯網企業進行定價，給出了不切實際的價格。
如今歷史再次重演，海信明顯也遭到了類似的誤解。以淨利潤論英雄已經是過時的估值模型，以電視製造廠商的定位來討論海信的估值也是不公平的，海信早已從家電企業蛻變成綜合性高科技企業。而且從技術實力和業務布局來看，海信看上去都像是電視產業玩家中最大的「潛力股」，未來成長空間值得我們所有人的期待。
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