這些脫穎而出的榜樣和英雄不僅會成為體系內的創新旗幟，激發出更多創新活力，而且將成為阿里巴巴體系中的新生代力量，在一定程度上打破組織中常見的板結和固化。

作者 | 李威

採訪 | 邵樂樂

最近，VMate獲得阿里巴巴集團億級美元的投資，阿里大文娛創新業務也隨之顯露出身形。

2017年底推出的VMate被定位為一款、面向印度年輕人的短視頻內容社區產品，幫助用戶紀錄和分享生活。相較於國內的產品，Vmate在產品觀感與內容上，更類似於「快手」。如今，VMate日生產UGC內容超百萬條，月活用戶超過3000萬。

作為阿里大文娛創新業務公布的首個孵化項目，VMate既是對阿里大文娛內的UC在印度市場獲得成績的一次展示，也對外呈現出了正在摸索嘗試過程中的一套在阿里內部加速孵化創新產品的能力、機制和體系。

「創新是所有的大公司都面臨的持續的挑戰。任何時候只要打個盹兒，就可能有什麼新東西出來將整個公司都陷入到大麻煩中。」阿里大文娛班委、UC總裁及大文娛創新業務負責人朱順炎在加入UC前擁有兩次成功創業經歷，做創新的產品是他在UC創業階段面臨的最大挑戰。

通過在原有體系中疊加創新業務這個新的通道，阿里大文娛正在試圖依靠機制體制的建立尋找到保持內部創新活力的有效路徑。這既是現實競爭的需要，也是基於長遠利益進行的布局。

在這塊試驗田上，朱順炎不但要確立進行創新的基本原則，針對實行過程中的表現，對摸索過程中的創新機制進行調試，並借助這個機制孵化出更多創新的產品，還要為阿里大文娛謀劃長遠布局，培養年輕一代的領軍人物和優秀團隊，落子未來。

01 | 印度養社區

VMate CEO程道放表示，選擇在印度做一款短視頻社區產品，秉承了UC在海外拓展的基本經驗——將國內已經被驗證過的思路，引進到海外新興市場中。印度的4G網路在經營商Jio高補貼、低資費的模式推進下，獲得了迅速發展，為短視頻內容的興起準備好了基礎設施。

同時，UC在印度已經布局多年，具備了一定的先發優勢。「我們進入的早，做得規模大，我們在印度打了幾個產品基本上都能打勝，這說明我們對那個市場的理解，和我們團隊的戰鬥力、組織的力量都是比較匹配的。」朱順炎說道。

在這些前提下，程道放和他的團隊為朱順炎描繪的遠景是，印度老百姓有了智慧型手機，但他們的文化水平不是太好，語言的種類非常多，用短視頻的形式來記錄自己的生活和社交的機會就特別大。在當時，印度短視頻領域中的競爭遠沒有現在激烈，VMate剛好占住了大勢將起的天時。

「印度的市場比中國有更強的需求，手機里拍15秒的視頻門檻很低，所有人都可以參與，基於這種需要做這個事情的時候是一個自然的過程，不是一個強制的邏輯。」程道放表示。做之前的產品判斷和定位是把握天時的關鍵環節，擁有相應的地利與人和，並具備足夠的耐心，則決定了VMate能順勢而行多遠。

與獨立的創業公司不同，從UC體系內孵化出的VMate團隊雖然是獨立經營，但卻在成立之初就承接了UC體系內的人才溢出——在UC內部招募同事、快速組建出一個成熟阿里員工為骨架，年輕人填充血肉的完整團隊。這樣的團隊，既能較為完整地傳承阿里體系內的經驗積累和組織機制優點，又具備年輕人的沖勁和朝氣。

在VMate創立初期，一部分員工是進入平台期，需要進行內部流動的人員，一部分員工來自UC在印度的本地團隊，CEO程道放在UC工作六年，在帶隊伍、做產品和開拓印度市場上都有豐富經驗。在這樣的團隊配置下，有戰功、價值觀相近的主管團隊更容易將兩部分員工銜接起來，快速具備戰鬥力。

依靠這樣一支團隊，VMate在基本的內容經營邏輯上，針對印度市場進行了短視頻內容本地化和產品差異化定位的探索。這種探索主要依靠本地化經營團隊進行，由他們根據本地市場的特點，進行經營活動的策劃，通過對內容的細致經營來激發出印度用戶的拍攝欲望，引導更多用戶成為短視頻內容的生產者。

VMate團隊

「現在很多我們本地化團隊策劃出來的活動，我已經看不太明白了，有些是印度小語種拼過來的，有些是他們的老電影拼過來的，作為一個中國人是肯定搞不定這種細節的。」程道放介紹道。依托UC本地化團隊支持發展起來的VMate本地化團隊，目前有幾十人在負責海外的活動經營和內容經營。

程道放認為VMate最大的差異化在於，其自身是定位於印度二三線城市人們進行頻繁表達的社區，在整個印度短視頻賽道里，這個品類的競爭並不激烈。因為社區本身需要時間進行養成，需要更多耐心不斷做更精細化地經營，積累和了解更多本地化的邏輯和細節。

印度市場容量不足，是VMate選擇養成社區形態的現實原因。一方面，市場容量的大小將制約產品的ROI（資本變現率），在低ROI的市場中，買量、賣量的倒手生意無法長久維持，砸錢也自然難以燒出市場優勢。另一方面，商業化進程相對緩慢的印度市場為養成一個社區留出了時間。

「我們的基本判斷是，在三年內短視頻的內容其實很難看到大規模變現的前景，這個是跟市場容量有關的。但是印度有一個比較好的邏輯就是它的發展非常快。」程道放表示，VMate有一個三到五年的規劃，在社區內沉淀關係，增強交互，同步會逐漸增加投入，追求更高的投入產出比，在商業化方面爭取三年看到錢，五年看到更多的錢。

02 | 排頭兵與試驗田

「我們一定是排頭兵，毫無疑問的。」朱順炎說。尚未成熟的印度市場中，阿里的電商業務投入並不算大，反而是UC所做的解決用戶碎片化時間中的內容需求和娛樂需求的產品，走在了前面，成為印度市場主流移動互聯網產品多年。印度市場需要有更多基礎的互聯網產品或者偏娛樂化的產品先行將用戶覆蓋，然後才能帶來更多互聯網產品進一步疊加發展。

特別是，短視頻、直播與電商、支付的融合在國內已經成為既成事實，創造出了更豐富的購物場景，也給印度移動互聯網市場的培育指明了一條新的實踐路徑。直播和短視頻的打賞能夠推進移動支付的普及，而直播和短視頻的普及，也將在一定程度上推動電商業務在更大範圍人群中的擴張。這是UC作為「排頭兵」的意義所在。

「在有價值的市場里有節奏地、不斷地投入去做，我覺得這是一個比較成熟的公司在這個市場里的常態。肯定不是一下子全部沖進所有地方開打，也不是把這個打贏了，我就覺得安穩了。」朱順炎希望能出現每隔幾年就湧現出一個重量級產品的局面。

朱順炎更希望能夠逐步在印度建立起一個生態，並借助這個生態來贏得勝利。「現在的時代變了，要做生態，我們還是雛形，還沒有很蓬勃，因為生態很蓬勃有一些特定的、可以看得到的指標，你在這里出政策、標準，就是很多人都圍繞著你生存、生活。」

UC成為阿里進軍印度市場的排頭兵，將國內驗證過的模式移植到印度市場的過程也會成為阿里大文娛創新業務團隊的一塊上佳的磨刀石。從瀏覽器升級為智能信息服務平台，UC經歷了幾次產業變革，在這個過程中積累的產品創新能力、人才優勢、商業化能力等，正好為孵化創新產品提供了基礎和土壤。

這些產品創新行為在豐富阿里大文娛在印度市場的產品生態的同時，也將培養出一批擁有豐富創新經驗的人才和團隊。在這個基礎上，印度市場的阿里大文娛創新業務能夠與其在國內進行的產品創新產生良性互動，並一道讓阿里大文娛創新業務成為整個阿里體系內的一塊重要的試驗田。

在這塊試驗田中，阿里大文娛內部並沒有一張謀劃好的戰略大圖，事先就確定好了哪些領域一定要落子，哪類產品一定要做成，同樣的，朱順炎也不會規定哪類產品必須由哪個部門去做。他希望發揮出組織內年輕人的力量，在有優勢的市場尋找創新點，率先打開局面，借鑒別人的經驗，走出別人沒有走過的路，或者走出自己特色的路。

現在，阿里大文娛內部有不同的團隊在各個領域嘗試新的項目，不時會有新東西出來。這讓朱順炎覺得在未來一兩年內，創新業務的產品可能都會被人抄襲。這會是一個不錯的階段性成果，「在做的過程中，我們始終在前沿，我們始終在觀察這個東西，我們當然有希望做到這一點，不能說我們天天在這，哪個產品火我們就去抄一下，那就完蛋了。」

在這個前提下，朱順炎會鼓勵公司同事去探討新的想法，阿里巴巴內部沒人做，或者做得不好，又覺得自己做有機會，邏輯上大致成立，就會放手讓他們去嘗試。「不是先畫好框，在這個框里的就做，不在這個框里的就不做。如果那樣做的話等於我是上帝視角，這實際上是做不到的。」

然後，進行產品創新的人需要在體系內部尋找有志於做新產品的同事，搭建起自己的團隊，並著手進行產品的開發和迭代。這個階段，團隊成員的績效評定、薪水待遇都會保持不變，朱順炎也會參與到產品打磨過程中。當產品發展到一定階段之後，就會去評審委員會進行路演，由阿里巴巴集團決定是否進行投資。

VMate是由印度市場的團隊提出的一系列項目中的一個，也是同期幾個項目中優先進入快速發展軌道的產品，並且已經拿到了阿里巴巴集團的億級美元投資。其打磨的過程經歷了一年零幾個月，然後才進入到朱順炎所說的良性軌道上，有了比較明確的發展邏輯和發展前景，知道用戶為什麼用，將來要如何發展。

之所以會使用投資這樣一個概念，是因為朱順炎希望創新產品的管理團隊，首先能夠做到all in，其次能夠把這些以投資承諾形式獲得的資金的作用盡力發揮出來，取得一個最好的成果。至於產品的點子、產品的節奏、怎麼去市場上打贏等問題，基本上都由團隊自主決定。

朱順炎認為，當前紅火的產品一定會面臨升級換代，阿里大文娛是有機會在換代時取而代之的。創新業務要以創業公司的運作模式來和市場中的創業公司友商同台競技，爭取服務更多目標用戶。因此，朱順炎衡量這些創新產品是否成功的最終標準，不是這個產品最終能夠賺多少錢，而是最終能夠服務到多少阿里巴巴經濟體的目標用戶。

03 | 創新方法論

從更為宏觀的角度去看，阿里大文娛做創新業務的目標並非僅僅打造單點的創新產品，或者是在印度市場打造出一個產品生態，而是要探索出一套持續在阿里巴巴內部加速孵化創新產品的能力、機制和體系，總結出一套適應移動互聯網發展現狀，且能最大化發揮阿里巴巴自身優勢的創新方法論。

這也是包括阿里巴巴在內的希望保持基業長青的大公司一直試圖解決的一個關鍵問題。《創新者的窘境》一書中提到，成功的巨頭總是擅長延續式創新，善於在當前很賺錢的模式上，提高產品性能或服務體驗，保持長期依賴的高利潤，而破壞式創新則能夠幫助挑戰者打開新的市場，從而擊敗成功的巨頭，進一步占領原來的市場。

成立新的獨立公司，使用新技術競爭，是書中為成功巨頭準備的一套解決方案。阿里大文娛在創新業務上的實踐，在一定程度上升級了這套解決方案，將其細化成了一個更易於執行的過程。

首先，阿里大文娛業務通過更為獨立自主的小團隊對不同的創新領域進行偵察試探。然後在其中選中更有潛力的團隊，通過投資進行重點扶持。最後將突圍成功的創新產品連點成線，融入到整個阿里巴巴經濟體中。

目前，接受阿里巴巴集團投資的創新業務團隊仍有後續繼續融資的可能。拿到這一輪投資之後，團隊需更要自己去拼市場，跑的比市場快還是慢，這個壓力是由團隊承擔的，如果跑得比市場快，這個團隊下一步一定會獲得更多的資源和投入。在這個過程中團隊被賦予了更強的獨立自主性，自己掌控人事和資金的使用。

朱順炎總結出了推進創新業務的三個核心原則：從小到大，相信新生事物的生命力，有耐心從0到1；獨立思考，不依賴原有業務資源和路徑，有獨到的產品哲學；樹立英雄，打破大公司體系內的求穩狀態，激勵個人英雄出現。

對於創新產品而言，團隊要獨立完成從0到1的過程，依靠自身的能力將想法變成現實，並順利度過冷啟動階段，完成用戶的原始積累。然後，這款產品才有可能獲得阿里巴巴集團的投資，從體系內得到更多品牌、團隊、經驗等資源上的支持，加速自身的成長。

過於依賴阿里巴巴體系內業務協同的想法現在基本會被否決。朱順炎不會問團隊他們的產品對集團有什麼意義，和其它的業務怎麼協同。他認為這樣的想法天然就是有限制的，制約了產品的成長空間。更關注這個產品能夠給用戶帶來什麼價值，反而空間更大。

「如果說因為UC在印度有比較大的用戶規模，我們就能打贏仗的話，那天下就都是我的，這個邏輯肯定不成立的。」朱順炎認為在產品冷啟動階段，體系內流量的導入並不能成為讓產品站穩腳跟的核心競爭力，「因為用戶流出的速度和流入的速度很快會匹配，就長不動了。」

與VMate耐心養成社區，追求更高ROI一樣，朱順炎在創新業務的實踐中會極力避免出現砸錢做市場的情況。這樣的堅持來自於朱順炎做應用商店9Apps的經歷，當時的競爭者中也有人選擇砸錢去買用戶增長，但是最後留下的卻是沒有選擇砸錢的9Apps。

「我的產品是比較復合的矩陣，印度這麼大的市場，我犯不著現在去砸錢，因為很多人都還沒有手機，在拐點到來之前，我任何時候都可以去這麼幹。」但是，朱順炎也承認在拐點到來之後，需要根據實際情況改變策略，而不是每次都等著競爭對手花錢把自己燒死。

在這種理念背後，其實是整個阿里巴巴的體系在為其提供底氣。與獨立的創業公司相比，創新業務的團隊對外部融資的需求不是很迫切，也自然不需要團隊瞄準DAU去開展業務。他們需要保證的是團隊目標、集團目標與朱順炎在中間做實操時候的目標相統一。

「原來大家都是拿集團的股票、評級，我們現在有了另外一個年輕人上升的通道，我不管你什麼級別，不管是在這里原來做什麼事情，你在這個新的戰場上能夠不斷取得勝利，就能夠超越別人，去做更大的事情，基本上這樣的一個邏輯。」

在構建出的這個新的上升通道上，朱順炎期望能夠造就出新的榜樣和英雄，讓創新業務的團隊享受到產品成功帶來的鮮花和掌聲。這些脫穎而出的榜樣和英雄不僅會成為體系內的創新旗幟，激發出更多創新活力，而且將成為阿里巴巴體系中的新生代力量，在一定程度上打破組織中常見的板結和固化。

做這個創新體系的時候，朱順炎希望在打幾個勝仗的同時，年輕人能得到成長，在這個市場里發現更多的機會，又有很多新的項目成立。

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