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這是過去十年來消耗我的問題。我和亞馬遜一起出售和購買的方式與一個人一樣多; 我建立了一個汽車零部件品牌，作為供應商（包括庫存和下降船）和作為市場賣家（「賣方履行」和亞馬遜履行，或FBA）向亞馬遜出售數千個SKU，然後將公司出售給2018年私募股權基金。我現在是一家名為Stedi（一個現代化的EDI平台，如果你熟悉EDI）的創業公司的創始人和首席執行官，它在亞馬遜網路服務上運行; 我們自動化交易，如採購訂單和品牌與零售商之間的發票。
零售是我的宇宙，亞馬遜是我的癡迷。我寫了這本簡短的書來總結這種癡迷導致我的心理模型。
亞馬遜在過去的20年里一直像沃爾瑪在20年前的經濟啟示一樣有意義，而且我並沒有輕描淡寫：沃爾瑪是現代世界的奇跡之一，從頭開始構建競爭環境，通過收入和人數從無到有，擴展到美國最大的公司，所有這一切都源於以每日低價拯救日常人的錢的獨特願景。它是有史以來最成功的社會福利制度，為日常美國人節省數十億美元，而不會花費納稅人一分錢。它證明了復利的力量，以及幾十年來暴力執行的重點計劃的力量。
但亞馬遜完全是另一回事，不是嗎？它的合併似乎沒有意義。它缺乏一個有凝聚力的產品策略。它違背了重點規範，但它的執行速度比其規模的實體更快，更不用說範圍了。
我將回答這個問題 – 什麼是亞馬遜？-但如果沒有先了解沃爾瑪，你就無法開始了解亞馬遜。沃爾瑪徹底改變了零售遊戲; 亞馬遜「借用」沃爾瑪的劇本作為起點，就像沃爾瑪從早期折扣零售商那里借用劇本作為起點。所以我首先回答這個問題：什麼是沃爾瑪？
什麼是沃爾瑪？
沃爾瑪以外很少有人意識到沃爾瑪的歷史創新空間。它建立了最大的私人衛星通信網路，做到了前所未有的大規模協調。計算機化的銷售點系統，龐大的卡車運輸車隊，做到一流的物流，EDI創新，Sam俱樂部格式。名單還在繼續。但所有這些創新都是為了優化什麼是一個非常簡單的公式而開發的：例如，SKU的選擇，定價和庫存，例如30,000-200,000平方英尺的商店。
當然，經營商店需要的不僅僅是那個公式 – 你必須給客戶提供他們真正想要的所有東西：用Sam Walton的話來說，「保證對他們購買的產品感到滿意; 友好，知識淵博的服務; 方便的時間; 免費停車，愉快的購物體驗。「我會添加一些東西：最好的位置和有效的行銷，讓客戶開始進入這些商店。但是，從根本上說，沃爾瑪的業務主要是沃爾頓先生總是提到的前兩件事：「以最低的價格提供各種各樣的優質商品」。
而且，在最初四十年左右的時間里，沃爾瑪成為世界上最好的人：盡可能有效地利用每個商店的平方英尺，以盡可能低的價格儲存優質商品，並保持足夠的庫存，以滿足客戶的需求。在後台發生的所有複雜性和創新都是為每家商店的商品推銷服務。衛星通信系統幫助總部確保庫存總是有庫存，幫助一家商店從另一家商店的產品分類和定價實驗中學習。卡車運輸車隊快速有效地交付庫存，以確保商店擁有他們客戶所需的庫存，並且具有成本效益，因此他們可以保持盡可能低的價格。計算機化的POS系統可以讓客戶快速結帳，或者，如果他們不得不帶回東西，可以盡可能輕鬆地退貨。
為30,000-200,000平方英尺的商店選擇合適的SKU，價格和庫存水平 – 業務既簡單又困難。
無法估量的努力使沃爾瑪在商品推銷方面絕對是世界級的。沃爾瑪的買家成為進入這個星球上最大市場的守門人。買方的工作是識別客戶可能想要的高質量商品，然後協商最優惠的價格。正如克勞德哈里斯所說，「我總是告訴買家：’你沒有為沃爾瑪談判，你正在為你的客戶進行談判。您的客戶應該得到最優惠的價格。不要為供應商感到遺憾。他知道他能賣什麼，我們想要他的最低價。’「
在零售守門業務中，錯誤的成本很高。放養沃爾瑪商店與顧客不想庫存是一個復合的錯誤：它不僅提供零的價值給客戶，這也搶的機會，顧客買東西，他們確實需要。貨架空間是一場零和遊戲。而且，即使確認該產品是客戶想要的產品之外，還有許多其他因素需要考慮：供應商是否能夠提供足夠的產品以滿足沃爾瑪的需求？供應商可以準時發貨嗎？他們是否有足夠的財務狀況來吸收沃爾瑪的付款條件？一旦所有的間接成本都被考慮在內，他們的成本是否足夠準確以確保他們不會虧本出售？
沃爾瑪再次成為衡量這些考慮因素的最佳企業。買家成為客戶的代理人，決定客戶可能想要什麼，並為這些商品的價格進行談判，並考慮到客戶可能甚至不考慮的所有對客戶至關重要的事情 – 比如供應商以預計數量滿足需求的能力。Sam Walton秉承「小思考」的理念，專注於將客戶融入沃爾瑪的文化中：客戶走進商店後會想要什麼？他們想要支付多少價格？他們想要購買多少？
沃爾瑪審查了越來越多的供應商，審查了越來越多的SKU。大多數供應商和大多數SKU都沒有做到這一點，但是，與那些一樣，沃爾瑪的選擇迅速增長，它擴大了商店的規模，就像當地社區可以維持的那樣，並為他們提供盡可能多的可行SKU。它可以找到優質的供應商。
制表師山姆沃爾頓
沃爾瑪的故事讓我想起了制表師的類比 – 智能設計的經典論據，對於我們周圍世界的超級智能或神聖創造者，首先由威廉佩利於1802年提出。
它是這樣的：假設我們在樹林里散步，我們遇到了一塊石頭。我們可能會拿起那塊石頭並得出它始終存在的結論，它是自然發生的。但如果我們繼續走路，我們偶然看到一只懷表，我們就不會認為手表一直存在 – 我們會從它的複雜性，精確度，不自然性等方面得出結論，在某種程度上存在理解其功能的創造者，他設計並通過認真思考和執行將其帶入世界。
接下來的論點是，如果要考慮整個世界的複雜性 – 自然運作的精確精確性，光合作用，天氣模式和遷徙習慣，食物鏈甚至複雜性等無限複雜的機制。一個有機體，必須存在一個無限智慧，無限能力的創造者，他設計了整個系統的功能並使其存在。
我不得不想像，如果一位來自19世紀的遊客在1994年被運到沃爾瑪超級購物中心，那麼他們就得出了威廉·佩利來到的相同結論：驚嘆於周圍10萬多個精心挑選的SKU，員工放置貨架，幫助客戶，檢查庫存，收集購物車，沃爾瑪的「發明」 – 創造 – 是智能設計的結果。
在某些方面，他們是對的。沃爾瑪的核心 – 也就是一座巨大的建築物，里面裝滿了價格最低的高品質商品 – 這是一個由一個人構思的概念（雖然我從沃爾頓先生那里讀過，我懷疑他會不會受到這種信任）。
但是我們故事中的假想制表師設計並將每一個輪子，小齒輪，寶石和寶石放在手表的機芯中; Sam Walton當然沒有放置每個過道，產品，促銷或設置Supercenter中的每個價格和庫存水平。相反，Sam Walton是沃爾瑪算法背後的「智能設計師」 ：即a）「各種各樣的優質商品」，b）以「盡可能低的價格」提供，c）以「保證滿意度」為後盾， 「友好，知識淵博的服務」，d）在「方便的時間」提供「免費停車」和「愉快的購物體驗」，e）所有這些都在當地經濟所允許的最大，最方便的商店大小和位置。
換句話說，Supercenter中的同事的大小，布局，格式，產品組合和選擇/培訓是Sam Walton設計的算法的結果。
所以，回到我們的問題：什麼是沃爾瑪？或者，更確切地說，沃爾瑪是什麼，大約在1994年？
沃爾瑪可以被認為是對本地市場可以支持的SKU的最佳選擇，庫存和定價的有限搜尋。它受到約束或受當地經濟特徵的制約，因此沃爾瑪的每個地點都直接反映了當地的市場動態。當地管理團隊非常困難的工作是預測和實施理論上可以找到的最佳組合，如果每個可能的排列都由當地經濟測試。下沖或過沖 – 即SKU太少或太多，或者庫存太少或太多 – 將是一個代價高昂的錯誤。出於同樣的原因，更高級別的經理負責可能建築物本身的最佳尺寸和位置，並選擇最佳的同事來管理它，等等。然後，每個級別的管理人員都負責管理他們自己的算法級別。
沃爾瑪對這種算法的執行幾乎不間斷了30多年，並且非常非常擅長，直到1994年 – 差不多一夜之間 – 沃爾瑪在過去三十年中有條不紊地磨練的算法開始悄然反對它。
進入亞馬遜
Jeff Bezos在1994年有了很大的認識：在此之前，零售業已經成為一個世界，其中最重要的是為滿足客戶而優化有限的貨架空間 – 但這個世界即將發生巨大變化。互聯網的出現 – 在線購物 – 意味著在線零售商擁有無限的貨架空間。雖然亞馬遜沒有足夠的資金存放地球上的每個SKU，也沒有足夠大的倉庫來存貨，但它並沒有對實際的「貨架」本身進行限制。在線零售商不受每個當地市場的限制，而是受到國家或國際人口的經濟和行為的限制。
傳統的零售商不得不權衡有限貨架空間內的權衡，而在線零售商可以逐頁顯示更多商品的邊際成本接近零。亞馬遜可以讓其客戶這樣做，而不是選擇要庫存的商品 – 它會將各種商品添加到其商品目錄中，衡量每件商品的網路流量，並將商品投入到最有可能銷售的庫存中。
換句話說，貝索斯希望建立一個無界的沃爾瑪。通過消除地理限制 – 以及當地經濟 – 並通過添加搜尋功能，新公式變得更簡單：它添加的SKU越多，客戶發現的項目就越多; 客戶發現的物品越多，他們購買的物品就越多。在這個無限貨架空間的世界里，重要的不是選擇的質量 – 它是純粹的數量。憑借這種洞察力，亞馬遜並不需要像沃爾瑪在沃爾瑪精湛的供應商和SKU選擇遊戲中那樣出色 – 更不用說了。亞馬遜只需更快地匯總SKU – 因此在入職供應商方面更快。
因此，早在1994年，亞馬遜啟動了對未選擇SKU的無限制搜尋。它的算法 – 從沃爾瑪借來和修改 – 很簡單：a）大量選擇，b）快速交付，c）以盡可能低的價格，d）以保證滿意為後盾。
亞馬遜增加了盡可能多的供應商，因為它的價格遠遠低於其他零售商。但速度太慢了; 亞馬遜正在聚合需求 – 即客戶流量 – 比供應總量更快 – 即供應商選擇。亞馬遜已經遇到了第一個限制：它可以將新供應商添加到其目錄中的速度以及相關庫存的庫存。
亞馬遜正確地假設，由於供應商選擇在無限貨架空間的世界中並不重要，亞馬遜本身 – 或者更確切地說，其供應商入職流程 – 將成為增長的瓶頸。另一種說法是，亞馬遜沒有足夠的時間，知識或資金來填補他們創造的無限貨架空間 – 即使對於他們添加的物品，他們也沒有時間，知識或技能。與成千上萬的新供應商進行有效的談判。亞馬遜永遠無法匹配沃爾瑪在代表客戶爭取更好價格方面的來之不易的技能，即使是一小部分供應商 – 更不用說它開始管理的爆炸性供應商基礎了。
為了消除這一瓶頸，亞馬遜有了一個洞察力，可以大大加快其大規模SKU聚合策略：如果不是像入門和與供應商談判那樣痛苦的緩慢過程，亞馬遜可以改為向第三方賣家開放其網站？
在2002年宣傳亞馬遜商城的原始六頁備忘錄中，該備忘錄的作者有一個願景：無論賣家在哪里，無論賣家攜帶什麼產品，賣家都可以立即開始在亞馬遜上銷售 – 即使在中間當晚
寒武紀SKU爆炸
亞馬遜商城同時解決了許多問題。通過允許賣家完全繞過看門人，亞馬遜可以通過其他零售商無法提供的大量SKU快速填補其無限貨架空間。而不是在有前途的SKU上慢慢建立自己的庫存，亞馬遜可以成為賣家已經存貨的庫存可立即供急切的客戶使用。而且，也許最重要的是，它解決了如何與快速擴張的SKU基地協商定價的問題。當亞馬遜與特定SKU的賣家競爭時，有兩種可能性：亞馬遜與供應商協商了最好的價格，並且「贏得」了這筆交易，或者它未能獲得最好的價格而另一個賣家會贏相反 – 但亞馬遜將收取12-15％的傭金，並獲得其新生的供應商團隊可用於價格談判的數據點。而且，當然，「失去」對第三方賣家的銷售仍然意味著亞馬遜會保留客戶。
互聯網的出現導致了SKU的寒武紀爆發。越來越多的全球化世界意味著越來越多來自國外的產品進入美國，美國公司開展和擴大新產品線也比以往任何時候都容易。亞馬遜建立的市場利用了這一趨勢; 亞馬遜系統地消除了賣家入職工作流程中的摩擦，做了看似很小的事情，比如消除了UPC代碼要求，這些要求可能成為新的，不那麼成熟的賣家的障礙。所有這些微小的變化開始加起來，亞馬遜成為公司開始在線銷售的最快方式。客戶開始將亞馬遜與選擇聯繫起來，亞馬遜成為新興在線商務世界的事實上的店面。
隨著每個註冊亞馬遜商城的賣家，沃爾瑪珍貴的供應商選擇機器變得越來越負債。這是一個針對一個約束優化的整個組織 – 貨架空間 – 這種約束幾乎在一夜之間完全消除。即使沃爾瑪立即認識到這一點，它也將成為一艘巨大的船只 – 與此同時，亞馬遜的SKU聚合巨頭正在全國範圍內對客戶價值進行無限制的搜尋，而沃爾瑪的精心調整的零售商守門人隊伍仍然在運行在當地地理區域進行有限搜尋。影響開始複雜化，亞馬遜的電子商務增長進一步加速。
平台
為了解亞馬遜推出市場後發生的事情，你必須明白，當你在網路規模上進行無限制的搜尋時，事情變得非常奇怪。當您移除物理世界強加的「正常」約束時，比例可能變得如此巨大，以至於所有正常方法都開始崩潰。
沃爾瑪以幾乎不可思議的規模解決了供應商管理，產品管理和官僚機構的問題。它設計了複雜的系統，一致的激勵機制，並建立了一種思維文化，以便在任何可能找到它們的地方消除低效率。沃爾瑪解決了沃爾瑪規模幾乎無法解決的問題，創造了現代世界的奇跡，也許是複雜協調可能的頂峰。而沃爾瑪的核心是商人公司; 它是一家以人為本的公司，它在市場上的優勢在於它的商品銷售優於地球上任何其他公司。沃爾瑪對其客戶的了解非常好，其商家在其過道中展示的每一件產品中都有所作為。
相比之下，亞馬遜是一個例子，說明當互聯網從以前保持可管理的地理限制中釋放出大規模的全球市場時會發生什麼。它說明了當你輸入一個如此大的問題空間以至於你必須完全繞過人類元素時會發生什麼。什麼是剛好在貨架空間沃爾瑪的規模與精心打造的系統可解已不可能與延伸到無窮遠的貨架空間來解決。亞馬遜必須找到一種放棄解決這些問題的責任的方法; 通過市場，亞馬遜已經開始掌握一種可以做到這一點的解決方案。
在消除了供應商的瓶頸之後，亞馬遜發現了下一個限制，即填補其理論上無限的貨架空間：計算能力和數據存儲。令他恐懼的是，Bezos發現亞馬遜的軟件工程師正在等待幾周的時間來配置服務器和存儲等技術資源。他們不僅沒有受到編寫代碼的速度的限制，而是受到部署速度的限制亞馬遜基礎設施的代碼，以及大幅簡化和改進其代碼庫的努力 – 在亞馬遜開展業務的十年間，它已經演變成一堆「義大利面條代碼」 – 亞馬遜開始構建一個平台允許其軟件工程師立即配置按需資源。在一個激進的舉措中，該平台 – 亞馬遜自己的技術基礎設施 – 也將提供給外部開發人員。它將被稱為亞馬遜網路服務。
大約在同一時間出現了另一個限制因素，這次是面向客戶的方面：亞馬遜實際上已經無法跟上其爆炸式SKU目錄所啟用的理論創新步伐。換句話說，亞馬遜不可能在其網站上快速開發功能，以充分利用其產品帶來的所有商品銷售機會。這一點變得明顯，因為其他網站 – 由亞馬遜聯盟行銷計劃的獨立第三方成員經營 – 開始「抓取」亞馬遜的目錄，以展示新項目，跟蹤價格變化，並提供亞馬遜的各種其他功能。com本身沒有提供。換句話說，亞馬遜不受需求的限制（流量）或供應（SKU選擇） – 它受到當前目錄功能可以做到的轉換率和平均訂單價值的限制。
亞馬遜需要更快地在內部實施新的目錄功能，並且它還可以從允許外部世界使用相同的工具包進行創新中獲益匪淺。在類似的激進舉措中，Bezos決定通過應用程序編程接口（API）公開亞馬遜的整個產品目錄，以便任何內部或外部軟件開發人員能夠以任何方式以編程方式訪問亞馬遜的目錄並使用SKU數據。開發人員認為合適。
因此，大約在2002年，我們開始看到一種模式的出現：1）亞馬遜遇到了增長的瓶頸，2）它已經確定某些內部流程或資源是瓶頸，3）它已經意識到它不能可能會在內部開發和部署足夠的資源來消除這個瓶頸，因此4）它通過構建一個接口來消除瓶頸，讓大盤一起解決它。通過供應商選擇（亞馬遜市場），技術基礎架構（亞馬遜網路服務或AWS）和商品推銷（亞馬遜的目錄API）重復這種確切的模式。
亞馬遜正在成為一個平台 ; 也就是說，通過一系列接口提供的資源聚合。在Marketplace的情況下，資源是客戶需求，界面是名為「Seller Central」的Web門戶，允許賣家列出亞馬遜目錄中的項目並處理生成的訂單。通過AWS和Catalog，資源分別是計算能力和可貨幣化的電子商務目錄，接口是軟件開發人員可以以編程方式訪問的相應Web門戶和API（應用程序編程接口）。
平台的出現是互聯網規模無限制搜尋的必要條件。像沃爾瑪這樣的公司盡管在收入方面占據了巨大的份額，但它可以作為一個整體運作 – 即一個緊密耦合的內部資源集合 – 因為它正處理一個受限制的問題空間。沃爾瑪的問題空間（為了論證，100,000 SKU和100,000平方英尺）在很大程度上是有限的，沃爾瑪可以通過充分的努力和創新，在內部解決自己的問題。它可以管理供應商選擇，它可以銷售自己的目錄，並且可以管理和減輕其自身官僚機構的增長。
這里有一個值得注意的例外：沃爾瑪採購訂單量的規模如此之大，以至於無法繼續自行管理睬購流程。為了解決這個問題，沃爾瑪建立了零售鏈接 – 也許是沃爾瑪的第一個平台 – 從外部公開其購買「資源」。Retail Link為沃爾瑪的供應商提供了管理睬購訂單的工具等等，為沃爾瑪本身帶來了巨大的負擔。
沃爾瑪也開始與主要供應商分享其庫存數據。協調沃爾瑪庫存的問題已經變得太大，沃爾瑪無法自行解決。通過與供應商分享其庫存水平和內部預測 – 通過在內部提供內部數據 – 沃爾瑪可以利用更廣泛的「市場」 – 其供應商 – 的智慧，以獲得比在筒倉內做到的更好的結果。
與亞馬遜的各種平台一樣，沃爾瑪建立了零售鏈接，純粹的必需品; 沒有它，購買過程將一直是沃爾瑪增長的制約因素。不同之處在於，憑借其無限制的貨架空間，亞馬遜在各地都遇到了這些問題 – 並實施平台解決方案。
俘虜客戶
值得注意的是，沃爾瑪的零售鏈接平台與亞馬遜在21世紀初開始開發的平台之間存在一個關鍵區別：強制競爭。
供應商別無選擇，只能使用Retail Link; 供應商是Retail Link服務的「專屬客戶」。擁有專屬客戶的問題在於，由於缺乏外部競爭壓力，服務不可避免地會隨著時間的推移而開始降級。服務提供商從反饋循環中移除，因為，1）給予足夠的市場力量，供應商不能切實地停止使用該服務，以及2）服務提供商本身不會經歷使用其自身服務的痛苦。這里的典型例子是DMV; 雖然DMV在技術上是一個平台 – 意思是，它使政府資源可供外部「客戶」使用 – 其客戶無法前往其他地方進行服務，而且DMV不會遇到與自身互動的痛苦，因此DMV將永遠留在最好的停滯。
現在，DMV是一個極端的例子，我並不是說暗示使用Retail Link與訪問DMV的體驗有任何相似之處。關鍵在於，當服務擁有專屬客戶時，與市場替代方案相比，它將不可避免地降級。
使用AWS，風險是亞馬遜將成為其自己的技術服務集團的專屬客戶。亞馬遜最終得出了一個優雅的解決方案：它不僅僅是建立一個內部平台，軟件工程師可以通過該平台按需獲取資源，而且還可以向外部客戶開放平台。亞馬遜已經建立了強烈的客戶癡迷文化; 在任何客戶面向產品，AWS幾乎可以保證持續改進和創新。亞馬遜只會使用與客戶使用的完全相同的工具和產品，從而獲得與客戶一樣的優勢。換句話說，亞馬遜將成為眾多AWS客戶中的一員 – 一勞永逸地解決其自身的技術瓶頸 – 而不會造成垂直整合造成的典型陷阱。增加一個龐大，高利潤的收入來源將是一個不錯的300億美元的附帶福利。
由於這些相同模式的例子 – 市場，AWS和目錄 – 出現在2002年的同一時間，Jeff Bezos擁有他將擁有的最重要的洞察力：在無限貨架空間的世界 – 以及填充它們的平台 – 亞馬遜增長的限制試劑不是其網站流量，或其履行訂單的能力，或可供出售的SKU數量; 這將是它自己的官僚機構。正如沃爾特凱利所說，「我們遇到了敵人，而且是我們。」為了在「互聯網規模」上茁壯成長，亞馬遜需要在每個方面向外部反饋循環開放。不惜一切代價，亞馬遜必須成為每個內部服務的眾多客戶之一。
因此，正如前亞馬遜工程師Steve Yegge所說，Jeff Bezos發布了一項法令：1）所有團隊今後將通過接口公開他們的數據和功能，2）團隊必須通過這些接口相互通信，3）所有接口，沒有例外，必須從頭開始設計以暴露給外部世界的開發者，並且4）任何不這樣做的人都將被解雇。
這種做法，這種做法，這種模式，將使亞馬遜成為一個複雜的龐大迷宮，它最終將成為一個沒有自重的崩潰，有效地面對未來的膨脹和官僚主義，不可避免地拖累任何大公司的增長。
平台，平台，平台
Bezos沒有精心將亞馬遜集中到今天的高增長業務集合中; 他「只是」設計了亞馬遜的算法。他的第一個天才是讓它無拘無束; 他的第二個 – 主線 – 正在設計解決官僚主義複雜性的問題，否則會導致其崩潰。亞馬遜的蔓延將成為客戶聯繫的一個巨大表面區域，亞馬遜可能會產生數十個收入來源，而不是官僚主義責任。
憑借解決因無限貨架空間而產生的實際和官僚主義問題的既定模式，亞馬遜開始系統地消除增長的瓶頸。它發現，Marketplace賣家並不是特別擅長直接向亞馬遜的客戶發貨，導致客戶體驗不佳以及賣家本身的體驗令人沮喪。按照新賣家報名的速度，亞馬遜無法將所有這些賣家切換到其供應商計劃，也沒有足夠的資金來存放其資產負債表上的所有庫存; 相反，Fulfillment By Amazon（FBA）允許賣家將他們的庫存運送到亞馬遜的履行中心，從而讓亞馬遜完全控制客戶體驗。賣方期望; 與AWS一樣，亞馬遜也成為其自身履行中心的眾多「客戶」之一。
平台成為亞馬遜應對其遇到的每一個增長障礙的答案。平台成為算法的一部分。賣家受限於獲得資金？啟動亞馬遜貸款。客戶只能在電腦或手機前買東西？構建回聲。UPS和FedEx只能在24小時內發貨？啟動Amazon Flex和Amazon Logistics。
亞馬遜組裝了一台大型計算機來反復部署其算法，這種勢頭勢不可擋。其路徑中的每個障礙都通過平台解決 – 直到其中一個平台導致亞馬遜陷入災難性的錯誤。
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無限的貨架空間帶來了一個問題：客戶如何發現新產品？如果亞馬遜的網站可視化為實體零售商店，換句話說，亞馬遜將如何決定哪些產品採用了封頂，哪些產品位於底部貨架的過道中間？對於像水瓶這樣的特定類別，亞馬遜可能會有數千頁的搜尋結果。
亞馬遜永遠無法有效地策劃如此龐大的產品類別。從一開始就不是特別擅長商品推銷，即使是這樣，它也永遠不會建立足夠大的商人團隊來策劃如此大規模的選擇。相反，亞馬遜依賴於一種排名算法，該算法嚴格衡量產品評論和銷售速度。產品評論越多，銷售的單位越多，排名越高。當然，這會產生一個積極的反饋循環：產品接觸客戶的次數越多，銷售的就越多; 它銷售的越多，它獲得的評論就越多，它在排名上升得越高，重新開始循環。（是的，這是亞馬遜極其複雜的排名算法的粗略過度簡化）
對於想要開發和銷售令人興奮的新產品的亞馬遜客戶，以及想要最新和最好產品的賣家來說，這都是一個大問題。如果不滿足這些要求，亞馬遜的電子商務主導地位將面臨風險。
亞馬遜以典型的方式回答了這個問題：使用平台。亞馬遜廣告允許賣家提供「讚助商品」 – 顯示在搜尋結果頂部的付費廣告。讚助商的產品解決三個問題一次：新產品的發現為客戶，新產品的推出為賣家，並作為額外的獎勵，純毛利率收入亞馬遜-以每年$ 8十億之多。
讚助商產品的問題在於讚助商列表實際上並不適合客戶 – 它們對賣家有利; 更具體地說，它們對於擅長廣告的賣家有利，對其他人也有好處。付費數字廣告是一種非常具體的技能; 具有最佳產品的品牌也恰好雇用最好的數字行銷人員或代理商的可能性非常低。此外，在搜尋結果中購買頂部位置的能力有利於毛利率最高的產品 – 因此是最高出價者 – 而不是最能滿足客戶需求的產品。
普通客戶無法區分「有機」搜尋結果與讚助產品之間的區別，這一問題更加複雜。亞馬遜搜尋的前四個結果現在被讚助商列表占據，這意味著亞馬遜的普通客戶不太可能購買讚助商品。由於讚助商列表支持精明的數字行銷商推動的高利潤產品，亞馬遜的客戶極不可能購買市場可以提供的最佳產品。
可以肯定的是，非常差的產品評級很差並且被快速淘汰，但總的來說，讚助商列表將銷售的產品的平均質量拖得更接近平庸，而且遠離了偉大。那很糟。
構建問題的另一種方式：作為亞馬遜客戶，讚助商列表帶給您什麼好處？我能想到的唯一答案是「新產品發現」，但有更好的方法來解決這個問題; 解決方案的一部分將是產品評論的生命周期。
對於大批量類別，產品評論不應永久存在。一段時間後，應該刪除產品評論 – 銷售更快的產品，期限越短。這有兩個目的：1）確保產品評審適用於產品的最新狀態 – 解決製造質量隨著時間的推移而增加或減少的問題，同時2）晚上為新手提供競爭。對於快速移動的項目，可以設置審查壽命，例如，作為滾動的六個月期間; 而不是與5年累積的評論競爭，新進入者只需要與過去六個月中給出的最新評論進行競爭。
亞馬遜不是解決發現問題的根本原因，而是在頂層分層解決方案：廣告。這通常是一個可逆的決定，但它產生的非凡數量的廣告收入可能會讓亞馬遜對資本的興趣不可想像地上癮。考慮到這一點的一種方式是亞馬遜廣告產生的80億美元大約占亞馬遜整個研發預算的1/3。
這可能看起來像亞馬遜的宏大圖片中的一個小腳註，但它對亞馬遜的零售業務來說是絕對毀滅性的失誤。這不是「公正」的搜尋結果; 搜尋結果是亞馬遜零售引擎的全部驅動因素。請記住，在無限貨架空間的世界中，排名算法實際上是整個商品推銷策略。有機的，以客戶為中心的產品排名 – 使亞馬遜的零售收入達到2500億美元的戰略 – 已被永久性扭曲。每個人都讚美它們。
平台問題
但更廣泛地說，亞馬遜的失誤是在未綁定的搜尋跨越如此龐大的問題空間時最終會發生的奇怪現象。在建立市場並將其自身視為供應商入職的約束時，亞馬遜已經開放了賣家不可避免的「遊戲」。另一種說法是：一旦理解了系統規則，就會根據已創建的規則進行遊戲。
憑借無限擴展和無限制填充的無限架子，亞馬遜不可能警惕它所創造的不斷增長的宇宙。另一種思考方式是，盡管亞馬遜的SKU目錄不斷增長，但流行類別的頂級插槽數量並不是這樣; 無論在亞馬遜的目錄中添加了多少個水瓶，都會有固定數量的第一頁結果。但是，越來越多的競爭給整個系統帶來了巨大的壓力; 公司總是試圖想方設法讓現任國王下山。糟糕的演員策略不可避免地浮出水面，而亞馬遜正在不斷進行戰爭，以保持自己的平台與其以客戶為中心的使命保持一致。這是亞馬遜永遠無法「贏」的戰爭;
因此，SKU擴散的隱藏成本是SKU品種的整體質量開始受到影響。當涉及到諸如手機外殼之類的類別時，這不是一個特別有意義的問題，其中次優購買的成本是最小的，但是當顧客購買甚至溫和的結果時，它會導致巨大的挫敗感。如果他們為他們的肌肉車，摩托車，步槍，船或其他激情或與消遣相關的物品購買質量差的配件，那麼對質量差的手機殼有些惱火的同一個顧客會有更多的煩惱 – 更不用說更敏感了雜貨或健康等類別。
憑借其市場平台，亞馬遜為賣家創造了一個狂野的西部 – 帶來了它帶來的所有巨大利益和陷阱。它繼續以令人難以置信的速度積累市場賣家。亞馬遜未來十年（零售業）將利用這一機會消費，同時減輕嘗試維持市場秩序的非凡挑戰。
很容易看到亞馬遜爆炸式的市場數據並看到不可逾越的成功，但我們只是開始看到它已經註冊了什麼，建立了一個無限的貨架空間世界，並為任何想要開店的人打開了大門。鑒於亞馬遜創造的市場動態，亞馬遜面臨的巨大挑戰將是「地球上最以客戶為中心的公司」。
換句話說，亞馬遜還沒有想出如何擴展其內部激勵結構 – 一種成功地使公司癡迷於客戶的激勵結構 – 擴展到其外部平台參與者：賣方。
要明確的是，在任何地方都沒有競爭對手，並且，如果沒有出現一個非常強大的競爭對手，亞馬遜的失誤不太可能導致存在問題。關鍵在於，兩年前，人們很難想到亞馬遜可能被捕獲的理論方法; 今天，有一個開放 – 一個真實的，有意義的大小。（目前，沃爾瑪是唯一擁有資源的公司，但是，作為一家公司，它尚未找到在互聯網規模上積累不公平優勢的方法。）
我說這不是亞馬遜的反對者 – 我說這是一個曾經並且繼續，毫不掩飾地，非常看好亞馬遜的人 – 但是，十年來第一次亞馬遜的預期價值，至少是我的可能，下降了。
在我看來，問題在於亞馬遜是否已經變得如此之大，以至於隱藏在每年鋪設80億美元雞蛋和成千上萬新市場賣家的金鵝下面，其零售業務的失誤 – 失去客戶關注 – 可能會被忽視。也許這里最有趣的通配符是整個行業的反托拉斯行動的威脅。
我們已經看到了亞馬遜在看到即將到來的監管威脅時採取的策略; 在各州強迫它這樣做之前，它自願開始在許多州征收銷售稅，並在它引起民粹主義運動的全面憤怒之前採用了15美元的最低薪水。由於多個總部分布在多個城市以及為其所有主要產品和服務提供的外部訪問，亞馬遜似乎更有可能打破自己 – 沿著自己的首選線路 – 而不是被監管機構強行拆解。
回顧Bezos 2002年的法令：1）所有團隊今後將通過接口公開他們的數據和功能，2）團隊必須通過這些接口相互溝通，3）所有接口，無一例外，必須從頭開始設計，以便暴露於外部世界的開發者，以及4）任何不這樣做的人都會被解雇。
如果每個有意義的亞馬遜產品或服務都通過界面向外部開發人員公開，那麼亞馬遜是一家公司還是多家公司有什麼關係呢？打破它的反托拉斯行動本來就沒有做任何事情; 這無疑是設計上的。
用不同的方式說：我同樣很樂意擁有6個亞馬遜股票，因為我想擁有一個 – 或許更快樂，因為每個產生的子公司都會有更小的表面積和更好的焦點。
那麼，什麼是亞馬遜？它起初是一個未綁定的沃爾瑪，一種在物理產品領域運行未綁定搜尋全球最優的算法。它成為一個平台，使該算法適應它遇到的以客戶為中心的價值創造的任何機會。如果它設法保持其激勵結構的完整性，因為它通過其不斷擴展的外部接口暴露自己，它 – 或其各種分拆的子公司 – 將在一代人的經濟中占主導地位。如果沒有，它將只是另一家似乎不可阻擋的公司，直到它不是。
我一直很著迷，看看接下來會發生什麼。