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作者：銠財-銠財研究院 青金
導 讀
利用大松大柔的勁法，讓鳥兒在手中無法起飛。還能內爆西瓜，瓜外部完好，內部粉碎。擁有如此「神功」的雷公太極創始人雷雷，卻在實戰中先遭「格鬥狂人」徐曉冬10秒KO，又被武林風選手王知亮打哭，成了網友群嘲對象。外表看，雷雷高大身軀足夠唬人，只是腹部的大塊脂肪，暴露了虛實。一旦碰到高手，原形畢露。
一定意義上說，美團也陷入類似尷尬。外部看，以團購入手一路突破邊界，業務覆蓋外賣、酒旅、出行、新零售等諸多領域，市值遠超2000億。還有騰訊流量支持，資本市場助推，看似戰鬥力十足。實際功力卻大而不強、甚至有些內憂外患。且不說共享充電寶、松鼠便利店等陣亡項目不斷，共享單車、網約車等新業務陷入巨虧;到店、酒店旅遊等也增速放緩;最為核心的外賣業務還首次出現了環比負增。
更為嚴重的是，「Food+超級平台」的宏偉戰略，讓美團不斷下註，解決「一切」問題的野心下，樹立了諸多強敵。餓了麼、口碑、飛豬、百度糯米、青桔單車、滴滴打車等對手，甚至形成「堅壁清野」之勢。面對日益拉長的龐大戰線、強敵環伺的燒錢市場，資本端已然乏力的美團該何去何從?王興怒懟馬雲背後，又蘊含怎樣的無奈和迷茫呢?
又是一年年報季，幾家歡喜幾家愁。無論喜與憂，核心數據已是既定事實，無法更改。
對投資者來說，年報則有著巨大的參考價值。尤其是新股年報，無疑一場大考。將企業一切的好壞暴露鬧市，天堂、煉獄只在瞬間。
2019年3月11日，初登二級市場的美團發布了2018年報。隨後開始了煉獄之旅，不少投資者套現逃離，從3月算起，股價已大跌近20%。
伴隨年報刷屏的，不只是股價，還有創始人王興的怒懟。
尷尬的虧損
3月28日，美團董事長王興在接受媒體採訪時發飆，直指阿里巴巴馬雲一直是他的特別關注對象。王興表示：「我仍然認為他有誠信問題，多年來損害了中國的聲譽。」
2011年支付寶的陳年舊事，現在又翻出念叨一遍，無論馬雲的陰謀陽謀，王興的表現還是有些耐人尋味。
有意思的是，王興接受採訪的時間節點，更加耐人尋味。上一次採訪，是在2018年9月美團首次公開募股時。而這一次距離美團的首份年報，剛過半月。
不難發現，王興的每次發聲，都是美團資本端可能波動之時。
在一些人看來，2018年美團遭到了阿里的強烈阻擊，尤其是餓了麼與支付寶口碑合併後，對美團的外賣與到店業務形成巨大威脅，令王興壓力山大。此次不惜翻舊帳、揭馬雲老底，更有對阿里公開宣戰的意思。
也有人認為，面對市值超過美團12倍的阿里，王興還沒有全面開戰的底氣。王興的怒懟是在用兩者的矛盾，轉移公眾視角，掩蓋美團2018年巨虧的現實。也為差強人意的年報成績，找些借口。
確實，相信王興也不想讓這份年報公諸於世。
3月11日晚間，美團點評發布2018年第四季度及全年業績。財報顯示，美團點評2018年Q4營收198.03億元，同比增長89%，全年營收652.27億元，同比增長92.3%。2018年全年虧損1154.93億元，經調整後淨虧損85.17億元，同比增長198.6%。
財報顯示，虧損原因主要是持續擴大的銷售行銷成本、研發開支和行政開支。
字面上，與一般虧損企業的原因雷同。但具體分析後，還是存在不少疑點。
首先是營收方面。財報顯示，美團2018年餐飲外賣做到營收381億元，同比增長81.4%;到店、酒店及旅遊業務做到營收158億元，同比增長46.0%，新業務及其他做到營收112億元，同比增長450.3%。
客觀說，美團各項業務的營收表現都很強勁，相比往年也有較大增幅。這表明其前幾年的投入已有所成效。再結合美團相對較輕的資產經營模式，2018年的財報本應營收、利潤雙增。何以會產生1154.93億元的巨額虧損、和198.6%的虧損增速呢?
錢花哪了
有網友認為：如此龐大營收，還手握8輪融資(超80億美金)，竟呈現巨額虧損，說明美團在2018年的支出是個天文數字。
美團將賺來的，還有融來的錢，花在哪里了?
仔細梳理會發現，人力成本是其支出的大頭。美團2018年的成本開支表中，人員開支超500億元，占公司開支的三分之二，外賣騎手的傭金高達305億元。
此外，還包括雇員福利開支152.27億元。截至2018年4月底，美團點評員工人數46662，合併摩拜並拓展各種新業務後，應該在5萬人左右。網約車司機相關成本44.63億元，為2017年的15倍。外包勞務成本20.87億元，為2017年的16倍。
由此來看，高達270萬人的騎手團隊，並非美團完全意義上的優勢資產。從持續性的角度看，負面影響甚至比負債更加嚴重。
不過，財報也指出「餐飲外賣與到店及酒旅兩大業務按合併基準計已錄得正的經調整經營溢利，這意味著美團主體業務已做到盈利」。
換言之，人力成本不是美團虧損的主因。
再將目光聚焦另外兩個支出大項：高額補貼與新業務。
先來看補貼，財報顯示，美團交易用戶獎勵超50億元，這部分投入一定程度上可視作行銷投入。可以看出，擁有市場體量和知名度的美團，補貼仍是維持用戶黏度的必要手段。
將時間線拉長，這部分支出也在不斷攀升。
2015年-2017年，平台對用戶的補貼分別為39.31億元、26.22億元、42.09億元;2018年上升到54.01億元。
業內人士指出，2018年，美團點評已擁有4億高頻交易用戶，對標企業阿里有6億交易用戶，用戶增長空間已越來越小，隨著流量紅利成本提高，美團的補貼支出也將水漲船高，加上「補貼所獲流量無法長久」的鐵律。可以預見，高額補貼會在很長一段時間對美團的財報起到負面作用。
新業務讓人歡喜讓人憂
相比高額補貼的泥潭，新業務端似乎是個更大的坑。
公開資料顯示，美團的新業務主要有共享單車、網約車、B端業務等等。數據顯示，新業務及其他的交易金額從280億上升到560億，增幅100%。收入從20億增長到112億，年同比增長4.5倍。營收大增，主要得益於美團的RMS(餐廳管理系統)和快驢進貨(供應鏈解決方案)等B端業務。
咋一看去，新業務漲勢驚人。細觀之下，就不再光鮮。
首先一個表現就是毛利。
年報顯示從2017年的46%下降到2018年的-37.9%，原因主要是銷售成本從11億增長到155億，其中網約車司機成本增加了44.6億(2017年不到3億)以及摩拜單車的折舊增加等是主因。
也就是說，共享單車、網約車在新業務中拖了後腿。
具體來看。共享單車方面，美團財報顯示，自2018年4月4日起，由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為15.07億元，同期虧損45.5億元，成為拖累美團業績的主要原因。
網約車也不逞多讓，有媒體報導，美團在兩座城市的網約車試水一直在賠錢，王興已暫停了向其他城市的擴張。
體現在數字上就是，摩拜和網約車業務給美團新增了81億元總成本。由此計算，美團在網約車方面的成本是35.5億元。
顯然，新業務的失利，讓美團背上了一個沉重包袱。
梳理至此，資本市場的消極情緒也就有了更多註腳。除了年報核心數據的差強人意，
投資者更對王興的大手筆燒錢感到不安。
美團的冒進
王興似乎也認識到了這個問題。
需要注意的是，在2018年大刀闊斧的布局新業務後，美團卻表示2019年，將聚焦具有長期競爭力的核心業務，新業務投入上將會更加審慎，並將進一步提高網約車和共享單車的經營效率以持續減虧。
顯然，衝突的加劇及新業務的失利，促使美團王興推遲了一些其他動作。
這預示著，在業內，一直以激進擴張著稱的美團，按下了調整健。王興做大做全流量入口，打造超級流量載體的發展策略，或面臨重新評估。
美團「認慫」了。
值得考量的是，這顯然和王興的作風有出入。今日資本創始人徐新曾這樣評價王興，「一旦他認準了什麼東西，他就可以和你戰鬥到底。他就是有耐心堅持到最後。」
如此執著的王興，為何會一反常態呢?
這代表著投資者有一部分錢白燒了，也意味著美團以往戰略太多冒進，出了大問題，希望在2019年放緩腳步以調整節奏。
但調整，是有代價的。
數據顯示，在數年持續下註、無邊界打造中，美團新業務的收入占比從不足6%上升到17%。2018年最後一個季度，新業務的收入占比已上升到21.2%，呈上升趨勢。換言之，美團若對新業務採取收緊策略，攻守策略瞬間改變，可能對其2019年的整體營收產生一定影響。
對此，有專家表示，這種大開大合、激進保守的快速切換，顯然出美團和當家人王興的急迫和不成熟。一定意義上說，對於新業務的保守，看似是一種穩健，事實是另一種盲目。
美團的盲目，還不止於此。
財報顯示，美團2018年一年的研發支出70.7億元，這個數字較2017年增長了93.9%，較2015年增長了近5倍，是過去三年的總和。雖然研發費用提升是好現象，但瘋狂增長的研發數字，同樣體現出美團戰略的激進。
眾所周知，美團並不是華為等研發驅動型企業，而是O2O這類流量驅動型公司。大規模研發投入的基礎是現有業務的經營良好。
例如阿里巴巴，也是近3年才開始斥巨資研發。美團方向沒錯，但時機卻不成熟。長年虧損、剛剛上市、對手強大、業務轉型，諸多利空利空因素之下，正是美團最為虛弱之時，此時大規模投入研發的理由無非有二：1.轉移外界注意力，尤其是資本市場視角;2.對未來感到焦慮，從而採取的應急之策。
綜合來看，2018年美團傾力打造的諸多業務、投入雖有亮點，但瑕疵更多。加之，激進保守間的快速切換。種種跡象表明，這並非美團執行上的問題，而是戰略上的失敗。
Food+超級平台的弊端
事實上，2018年並非美團首次戰略上的「滑鐵盧」。
此前，王興將「無邊界」戰略，縮小為有邊界的「Food+超級平台」，就已經說明美團已經「慫」了。
長期以來，美團都在奉行「無邊界」戰略。看似比電商為核心的阿里巴巴、社交為核心的騰訊格局更高。但縱觀全球，所有企業都有著自己的邊界，因為消費者的消費，是有邊界的。人民網在「三評‘新經濟’之一」中也指出：可以跨界，但不能沒有邊界。
對於企業來說，邊界並不重要，重要的是核心競爭力在哪、核心競爭力有多強。
結合阿里巴巴、騰訊以各自核心為軸，逐漸形成成功的商業閉環的案例。足以證明美團的「無邊界」戰略，從理論到實操都太過理想主義。
相信美團CEO王興也覺察到這一點，其將「無邊界」戰略轉變為當下的「Food+超級平台」，也就是以到店餐飲、外賣為核心，連接其他業務。
這一戰略，相比阿里巴巴、騰訊，低了不止一個層次，最致命的問題是該戰略缺乏系統性、策劃性，甚至類似「盲人摸象」。
核心競爭力的缺失
此言有著絕對的數據支撐。從紙面上看，餐飲外賣營收在總營收占比超過了50%，面對阿里數十億美元的投入，美團也守住了國內約63%的外賣市場。這些足夠作為美團的業務核心。
缺點在於，這些核心業務無法與其他業務形成有效的聯動、閉環。以美團30億美元買下的摩拜為例，並沒有給其帶來預想的高頻用戶。按照美團點評投資人、今日資本創始人徐新的思路，應該會有不少用戶選擇騎行摩拜吃飯、看電影，收購摩拜並置於美團APP下，似乎水到渠成。但實際上，騎行、外賣相對重合的用戶群體，讓美團的期待落空。
對此，有專家表示，美團收購摩拜算不上個好買賣，因為似乎雙方都沒落下多大好處。摩拜的品牌效應，會因歸到美團APP而大受影響;而摩拜用戶，也很難下載美團APP並從中登錄，由此選擇美團其他應用的就更少之又少了。
摩拜的尷尬，凸顯出美團的困境所在。習慣與便利性，是影響用戶選擇的重要因素。在O2O成熟泛濫的中國，用戶有太多的線上選擇。線下需求的即時便利性，反而比線上端口的豐富度更有競爭力。一個消費者聚完餐，需要騎車回家，他使用摩拜還是OFO，只在於眼前有什麼車可用，而不是誰的線上應用更豐富。
顯然，美團「吃+一切」的策略構想，做大做全流量入口，忽視了消費者的上述特性，也注定了美團不能通過簡單模塊擴張，產生1+1>2的溢出效應。
如果具象到業務端，美團的酒店旅行、共享單車、網約車等業務，以餐飲外賣為鏈接，頗有生搬硬套的味道，短期來看並不能形成閉環、協同性值得考量。
反應到數據上，除酒旅業務外，美團其餘業務的毛利率都不高。數據顯示，美團2018年外賣業務的毛利率僅13.8%、新業務毛利率為-37.9%。這些因素疊加之下，導致了美團整體業務的大而不去強，核心競爭力的薄弱。
反觀阿里巴巴旗下淘寶、支付寶、花唄、四大物流等電商業務，以及騰訊的微信、QQ、遊戲、郵箱等社交業務，均為共生關係，方便用戶「即來即走」，各個業務分工明確，聯動密切，保證了企業良好的循環盈利能力。
除了業務端的尷尬表現，市場端的境遇也不理想。Food+超級平台戰略，也讓美團在各個領域樹敵，也意味著美團要在多個領域燒錢搶占市場。面對強敵環伺，美團有多大勝算。目前都是未知數，畢竟光看對手的名字，就已足夠嚇人。
「四面楚歌」還是「十面埋伏」?
當年，慈禧太后同時對英、法、美、德、意、日、俄、奧地利、西班牙、比利時、荷蘭這11個國家宣戰，可謂亙古未有。這一愚蠢舉動也讓自己被迫扮成農婦逃離北平，弄得狼狽不堪。
歷史不止一次告訴我們，樹敵太多會遭到圍毆，商業市場不是卡薩布蘭卡，美團也不是李小龍。
不幸的是，美團正在陷入類似尷尬。看看各業務端口的市場表現，就再明白不過。
外賣方面，有阿里旗下餓了麼;酒旅方面，有阿里旗下飛豬，還有攜程、途牛等;團購到店方面，有阿里旗下口碑;共享單車方面，有滴滴旗下的青桔單車、小藍單車等;網約車方面，有滴滴打車;支付方面，有阿里旗下的支付寶、騰訊旗下的微信支付。
梳理下來，美團主要業務的對手有阿里巴巴、滴滴兩大派系。
阿里巴巴「堅壁清野」
先來看阿里巴巴，作為美團的「前任」，二者已由「曾相愛」變成「正相殺」。
當下王興「怒懟」馬雲一事，還要從美團早期融資開始說起。
美團在B、C輪融資時，阿里巴巴曾參與進來，二者進入了短暫「蜜月期」。但在2015年時，面對阿里將美團應用程序與其應用完全整合的要求，王興因怕失去控制權，加之看中了騰訊社交屬性帶來的流量，於是放棄了阿里巴巴，投靠了騰訊。阿里巴巴也就此從美團退股，二者宣布分手。
隨後，二者反目，阿里巴巴在同年砸重金復活「口碑網」，並以此為基礎推出「口碑」，挑戰美團的到店業務。隨後不惜高溢價收購餓了麼，以抗衡美團外賣業務。後又打造旅行平台飛豬以阻擊美團酒旅業務。
前任不惜一切的報復，在2018年達到高潮。到店業務方面，「2018口碑新店商峰會」上，口碑對外公布了最新數據，口碑平台入駐商戶已超過250萬，單日交易筆數超過3000萬筆。
外賣方面，去年年初，餓了麼新招超過2000名員工，口碑淨增超過4000人城市業務團隊，而根據阿里本地生活服務公司總裁、餓了麼CEO王磊的口徑，接下來仍然計劃招聘超過5000名新員工。甚至出現逼迫商戶在餓了麼與美團之間「二選一」的亂象。
隨後的2018年10月，餓了麼和口碑合併的阿里本地生活服務公司正式成立，這意味著阿里巴巴的生態系統中，一個「小美團」呼之欲出。
令美團倍感壓力的是，口碑和餓了麼一起在676個城市服務商家達到350萬。在餓了麼的平台上，有66.7萬的月度活躍騎手為消費者服務，平均每個用戶每年下單近20次;在口碑的平台上，1.67億月度活躍用戶充分享受著不輸美團的到店服務。
明眼人都看得出，餓了麼與口碑既獨立發展又協同配合，目的就是在2019年對美團到店、外賣兩大業務發起總攻。
強敵在前，美團卻顯露頹勢。首先是酒旅合併的到店業務在2018你年第四季度增速放緩，同比增長11.9%，低於上個季度的46.8%。
值得一提的是，由於外賣、新業務的崛起，到店、酒旅業務在美團2018年的總營收中占比僅為23.2%，相比2017年的29.6%有大幅下降。證明這部分業務的重要性正在降低。
急功近利
傳統優勢領域外賣方面，也不樂觀。2018年第四季度，美團外賣的訂單增量在放緩，同比增長只有35%。從體量上，外賣收入達到110.1億元，同比增長66%，增速較上季度的85%繼續放緩。而相比於第三季度112億元的收入，甚至出現了負增長。毛利率方面，第四季度餐飲外賣的毛利率為13.4%，同樣低於第三季度的16.6%。
另一方面，美團外賣貢獻的傭金收入從202.8億增加到357.2億，同比增長76.1%。高於外賣營收的增速。
有專家認為，這一現象是美團此前提傭的後遺症，雖然短期能夠增加業績，但絕非長久之計。
專家的觀點並非無稽之談，雖然美團外賣的變現率從2016年的9%，上升至2018年的13.5%。2018年，美團的整體變現率達到12.6%，短期收效明顯。
但要正視一點，美團外賣逐步上漲傭金，從15%漲到18%，再到19%。2019年，有地區甚至高達26%，這無形中損害了許多餐飲商家的利益，讓其無利可賺。
部分商家可能會轉戰餓了麼。同時，剩下的商家必會將這部分成本轉嫁給消費者，亦有消費者表示，美團訂餐優惠比以前少了。一些消費者也有可能流向餓了麼。此消彼長之下，當商家或消費者無法承載美團外賣帶來的高成本時，則是大廈坍塌之際。顯然，美團此舉似乎急功近利，適得其反。
高成長的飛豬
另一方面，阿里巴巴對美團酒旅方面的衝擊同樣不可小覷。
酒旅是美團已盈利的項目，2018年第四季度，到店、酒店及旅遊業務交易金額同比增長11.9%至44.7億元。營收為45.94億元，同比增長48.1%，比上季度增速略有提升。
但阿里旗下的飛豬也在2018年開足馬力，瞄準了高星酒店的「奶酪」，在高舉低傭金大旗同時，聯手首旅酒店、石基信息推出「未來酒店」等措施拉攏酒店資源。
並且，飛豬宣布與漢莎航空達成戰略合作，平台上航空公司旗艦店已超70家。再結合與高星酒店的合作，飛豬「全球遊」計劃正緊密布局。同時，在用戶黏性方面飛豬也排名行業第一。
從目前來看，飛豬與美團、攜程已成為OTA平台三巨頭。雖市場占有率尚不及美團，但從成長性來看，飛豬則更勝一籌。
「在線旅遊的核心仍是流量之爭，得流量者得天下。」業內專家包力維表示。
撐起飛豬流量的是阿里巴巴，顯然比美團高出不止一個量級。雖然美團有騰訊支持，但此前其公然反抗騰訊，拒絕騰訊「美團不能做打車業務」的條款，隨後又拿下第三方支付牌照，這些顯然已降騰訊激怒。
可以看出，屈於騰訊、阿里巴巴，顯然不是美團CEO王興的性格，其志在將美團打造成新的BAT。從這個角度分析，騰訊對美團流量上的支持還會有多久呢?
來看看專業機構的意見。
「正如我們預期，阿里通過整合餓了麼和口碑強勢切入本地生活服務後，美團在外賣業務上的競爭壓力開始顯現。」國金證券分析師唐川表示。「從數據上來看，雖然隨著城市的下沉，到店業務的MAU與整體MAU趨勢保持一致，但是從DAU上看，用戶在到家業務端和到店業務端的黏性出現了一定程度的背離。」
在唐川看來，美團2018年第四季度業績，已開始反應出C端流量紅利的衰減和阿里的競爭壓力。而且，本地生活服務O2O業務的特性，也決定了這是場曠日持久的拉鋸戰和消耗戰。其表示：「我們判斷2019年公司的費用率和現金流仍將持續面臨挑戰。2019年對於美團是整體壓力較大的一年。」
不可否認，阿里巴巴的競爭手段確實高明，出招精準且生猛。到店、外賣、酒旅三大布局均打在美團的咽喉之處，令美團被迫參與到自身核心業務的行銷大戰中。
對於阿里巴巴來說，最不缺的就是錢，但美團則不同，剛剛上市，羽翼未豐，過度行銷極易引發資本市場信心不足。相信若不是OFO的潰敗，阿里巴巴與美團的下一個競技場必在在共享單車領域，如此一來便形成「堅壁清野」之勢，令美團首尾不能相顧。
面對如此強大的對手，王興的怒懟也顯示出了無奈和迷茫。
不過，阿里巴巴不是美團唯一的敵人。
在該領域，美團還要面對另一只攔路虎—滴滴出行。從打造青桔單車到「復活」小藍單車，滴滴在共享單車上對美團的發難，其實無形之中幫了阿里巴巴一個大忙。
滴滴「鐵壁合圍」
從戰略上看，沒有邊界的美團，或許認為自己永遠不會陷入包圍圈中。即便是阿里巴巴，也難以憑一己之力，短期內將美團的路完全堵死。但滴滴的發難，則似乎堵住了美團寄予厚望的突破口。
從業務占比來看，以網約車、共享單車為主的新業務，對美團來說日趨重要，這也是美團躲避阿里巴巴鋒芒的絕佳去處。但在出行方面，滴滴顯然不想與任何人分一杯羹。
OFO褪去後，美團旗下的摩拜一家獨大。但在2018年中國共享單車平台口碑榜中，滴滴旗下的青桔單車以7.93分成為引領，摩拜單車弱於哈羅單車僅為第三。從各維度口碑得分看來，青桔單車在騎行體驗和投訴處理維度排名第一。同時，滴滴復活了此前騎行體驗超強的小藍單車，都是對摩拜的挑戰。
拋開滴滴的競爭，從美團目前的狀態來看，共享單車也並非是一門好生意。
2018年4月，美團點評以155.64億元的對價收購摩拜100%股權，其中現金94.44億元、發行58.88億元的優先股、2.32億元的股權替換。摩拜淨資產27.43億元，這一收購形成了128.21億元商譽，也就是說基本上是溢價5倍左右收購了摩拜的資產，美團2018財報可以清楚呈現，摩拜單車貢獻了美團虧損的41%。這便是前文指出，美團2018年共享單車業務虧損的起因。
假設，此時手握兩大共享單車品牌的滴滴，再次掀起燒錢大戰，那麼美團勝算能有幾何呢?
在共享單車上短期虧損並不可怕，陷入燒錢「無底洞」才是真正的麻煩。
畢竟從行業來看，共享單車的盈利還遙遙無期。
知名互聯網分析人士於斌認為，這幾年里，無論是哪家共享單車公司，都沒有找到太好的商業盈利模式，僅僅依靠收取用戶使用單車每小時一元錢的營收模式根本無法讓公司形成「自我造血」能力，於是各家共享單車廠商只能不斷從資本市場上通過多輪融資來支撐下去。而當資本市場最終失去耐心的時候，也就是這個領域到了接受最嚴格考驗的時候，失去了融資的共享單車顯然不足以自我成長。
從資本端看，對於目前以餐飲外賣和酒旅業務為主營的美團來說，即便共享單車盈利，對其主營業務也並不會有太大提升，也就是說不會產生太大的協同效應。但持續投入則會嚴重影響美團的業績，資本市場想必難以接受。
而對專注出行的滴滴來說，雖然共享單車也是門虧損生意，卻是必做之事。類似京東物流雖然虧損，但關乎自身電商布局，因此即使虧損也要繼續經營。
共享單車之於滴滴，如同物流之於美團。由此看來，針對共享單車虧損一事，滴滴背後的資本方，會比美團的投資者更加寬容。
另一方面，雖然目前滴滴在共享單車的市場占有率稍遜一籌，但在網約車上，滴滴卻比美團強大幾個量級。相關資料顯示，截止2018年6月30日，滴滴出行的DAU數據達到1468.2萬;美團打車僅為16.05萬。
曇花一現
玩味的是，美團打車在2018年上半年獲得的16.05萬DAU，又花費了多少成本呢?
2017年，美團打車宣布在南京上線，隨後取得了多個一二線城市的打車牌照。王興對外宣布，正式進軍網約車市場，不僅在南京試驗而要向全國多個城市進軍，而且和滴滴打車相比，平台扣費滴滴為20%，美團只要8%。在外泄的美團內部郵件中，王興計劃補貼十億，宣誓拿下一定市場份額。
美團的招股書也顯示，2017年推出試點網約車服務令網約車司機成本由2016年的零增至2017年的人民幣2.93億元。由2017年截至4月30日的580萬元，增至2018年同期的9.759億元。這意味著，4個月，僅兩個城市就要付出超近10億的司機成本。
通過數據可知，美團在布局網約車時，採取了燒錢模式與滴滴對抗，不過只是曇花一現。隨著上海市交通委多次約談監管，要求美團不得以低價競爭攪亂市場，其對外宣傳廣告語中不得出現「1元錢出發」和「低價出發」等誤導消費者行為的內容，讓瘋狂的美團打車高額補貼就此終結。
某種程度來說，上海市交通委對美團打車燒錢模式的叫停，是救了美團一命。
據新京報報導，滴滴出行創業6年虧損390億。
美團在共享單車業務巨虧，到店、酒店旅遊增速放緩，最為核心的外賣業務首次出現環比負增長時，已經無力與滴滴進行燒錢大戰了。這也意味著美團未來很長一段時間內，在網約車方面無法與滴滴抗衡。
這段空白期，則給了滴滴機會。
為了應對監管，滴滴塑造了自由車輛，並通過租賃公司間接控制，嘗試用ABS融資、汽車金融等各類金融方式間接掌控更多有效運力，甚至從汽車廠商集采定制化車輛以降低經營成本。隨著滴滴對運力端掌控力增強，極大避免美團通過拉攏租賃公司挖角運力，形成了較高的壁壘。目前來看，美團對此毫無辦法，似乎陷入了死局。
無獨有偶，美團以補貼造勢，用低抽傭提高運力，雖然符合司機需求，但模式並不健康。以補貼為經營手段，明顯是為了與滴滴搶奪運力，8%的提成策略，雖提升了司機的積極性，但平台運力與出行需求的不匹配，反而會降低司機收入，導致運力重歸滴滴。
有媒體報導，浦東某汽車租賃公司員工透露，其公司當前來租車的司機98%都選擇了滴滴。這便是最好證明。
美團與滴滴的鏖戰，最難受的莫過於二者共同的大金主騰訊，畢竟二者「內鬥」，燒的是自己的錢。從此角度看，美團與滴滴之爭，或許最開心是阿里巴巴。
資本前景如何?
不但是在市場端、業務端，美團面臨強敵強壓，陷入困境，資本端的處境也很不理想。
美團的Food+超級平台戰略，看似無邊界，實則處處碰壁。這不僅讓美團的業務端疲憊，也導致其資本端乏力。
在公布財報後的2019年3月12日、2019年3月13日，美團股價分別大跌11.12%和4.87%。市值蒸發超過350億港元。
一些券商對美團的前景也不看好。
3月19日，中國通海證券發表研報表示，首次給予美團賣出評級，目標價34.33港元，較昨日收盤價更是有37%的下跌空間。
據了解，美團總股本為56.6億股，券商給予美團市值評估為1943億港元，還有1000億港元跌幅。值得注意的是，美團上市時市值為3900億，也就是和半年前相比，券商已將其估值下調了2000億港元左右。
中國通海證券表示：我們首次以非共識給予美團點評賣出評級，因為市場似乎沒有完全抵消負面的連鎖效應來自各部門不斷升級的競爭壓力和依賴補貼導致周轉時間長於預期。來自核心產品外賣部分的競爭壓力、共享單車持續虧損以及成本超支壓縮利潤率的風險使我們不斷上揚場邊。我們給予34.33港元的目標價意味著美團有37%的下跌空間。首次覆蓋賣出評級：股票看起來沒有吸引力。目前階段，在2020年預期市盈率為82.4倍，並且沒有明顯的上行空間催化劑，缺乏新的可見性舉措。我們基於SOTP的PT為34.33港元，相當於51.5倍2020E的市盈率。
華融證券的Jackson Wong也稱：「我真的認為美團要證明他們的估值還要做很多工作。在有了更好的經營數據前我不推薦現在購買美團股票。」
除券商外，美國Fool網站的科技和消費品專家Leo Sun表示：「美團點評沒有盈利，而且虧損還在擴大，因此難以進行估值。雖然我認為市銷率不到4倍不一定‘估值高’，但如果不能減少虧損市銷率肯定會下降。」
就在中國通海證券發表研報的同一天，也就是3月19日，美團收盤價51.95港元，和股價高點74港元相比，跌幅為30%;市值已經跌去1250億港元。而和發行價的69港元相比，美團現在還破發大約25%。通海證券的研報也被視作「神預言」。
當然，業內對美團未來資本走向的看空，還有6個月禁售期即將結束的因素。根據美團此前披露的數據顯示，除去騰訊、紅杉資本持有的股份，美團點評在2019年3月20日解禁的B類股近27億，按照3月19日的收盤價51.95港元計算，美團的解禁市值將超過1400億港元。限售股解禁比例較高，上市前投資者大幅減持套現將極可能地造成美團股價短期大幅波動。
結合這些利空因素，美團資本端的乏力表現也就不足為奇了。
不過，相比上市後投資者的虧損，早期系列A-C優先股投資者還是大賺了一筆，足足割了一次韭菜。
據了解，美團2015年9月之前共進行了A、B、C、D四輪融資，調整後對應股份數量分別為136萬股、208萬股、125萬股、111萬股，對應持股成本分別為0.69港元、1.89港元、15.75港元、49.62港元。若按美團截至3月12日收盤價52.35港元計算，上述投資對應浮盈分別為7461%、2674%、232%、5%。
對此，國金證券分析師唐川認為，從投資時間來看，早期風險資本基本到了基金退出的時間，即使不全數出售，也會需要通過部分減持套現來做到目標回報率。短期來看，由於簽立禁售承諾的其他IPO前投資者所持股份占比達44%相較於同期新經濟股小米(其解禁股數約占總發行股數的25%)，美團的減持壓力更大。
美團的資本前景，可想而知。
針對以上問題，銠財向美團方面發函，截至目前未收到相關回應。
更大的危機
面對諸多利空因素，美團應如何破局呢?
美團自2010年初創成立，到行業獨角獸，再進化為市值高達3000億港元的資本怪獸。一路鯨吞海嘯般的激進擴張，讓美團失去了快與穩的平衡。造就這一後果的第一責任人，毫無疑問是美團的創始人兼CEO王興。
從校內網到飯否網，一直到如今的美團。王興的創業歷程，讓其獲讚無數。個性強、有手腕、戰略眼光高是外界對王興的普遍評價，但最多的評價還是：有野心。從「無邊界」到」「Food+超級平台」、從阿里巴巴到騰訊，都體現了這一點。
從團購、到外賣、再到本地生活服務，美團也一直再按照王興的設想下進行著這場「無限遊戲」。但王興忽略了一點，市場無邊界，但消費者的需求有邊界;資本市場的遊戲規則雖然不設邊界，卻有時間限制。廣撒網的粗放模式、總體毛利較低的業務群，加之強敵環伺，顯然無法讓美團的遊戲繼續下去。
不忘初心，方得始終。美團當下之窘境，源於多元化戰略受阻、多分發散的業務，導致缺失核心主線的業務協同，也降低了核心競爭力。外部看似無邊界、實力強大的美團，已在市場端、業務端、資本端處處碰壁、陷入重圍。一定意義上說，這比單純的財務虧損，更為可怕，也是美團更大的危機所在。
與其「怒懟」馬雲，自亂陣腳，不如靜思、做出務實改變。
一切皆可為，終將無作為。其實，細分美團的優勢業務，無論是酒店到店、還是外賣，都還有市場潛力可挖掘，如何去繁入簡、聚焦核心業務，以提高用戶黏度為抓手，在強敵環伺的C端市場立足，才是王興真正需要做的事情。同時，其也並沒丟失O2O平台的核心—消費者。無論團購、外賣、共享單車，都極大提升了消費者的生活質量，這是美團最大的財富，也是其生存發展的根基所在。
如何保住夯實這筆財富，正如王興在企業內部信中強調的，「在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。」
在銠財看來，野心也好、雄心也罷，都需要實力支撐。放眼中國經濟的新常態，野蠻擴張粗放式的發展模式已經過時，各行業都在強調精耕細作高質量發展。這意味著美團的基本功打造非一朝一夕，卻是必須之舉。同時，也意味著美團將收縮甚至放棄部分戰線，這對習慣了快速奔跑的美團及部分投資者來說，都是一個痛苦艱難的抉擇，也不排除新危機的產生。
如何平衡做到軟著陸、如何放下浮躁從心出發、又如何快速扭轉市場端、業務端、資本端的多重困境，考驗著王興的經管智慧，銠財也將持續關注。