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1. 社交電商大幅增長，蘇寧、小米紛紛試水社交分銷模式

隨著移動互聯網流量紅利結束，整體網路購物市場規模增速顯著下降，預計2018年降至30%以下。傳統搜尋式電商環境下，一方面商品信息過載，用戶選擇成本增加；另一方面，品牌獲客成本大幅增加，阿里、京東獲客成本均超過200元/人。在這樣的外部環境下，基於用戶分享的社交電商模式不斷崛起，市場規模由2015年383億元增長至2017年2173億元，CAGR為138.2%。

按照對社交流量轉化方式的不同，社交電商主要有三種形式：（1）KOL分銷：雲集、貝店、環球捕手等均為典型社交分銷平台；（2）拼購模式：如拼多多、蘇寧拼團等；（3）內容電商模式：如小紅書、什麼值得買、美柚等。拼多多拼購模式的成功，推動了社交流量轉化路徑的形成，內容/導購、kol分銷等模式已經成為很多電商標配，讓原來夾縫在淘寶、京東體系中的大量玩家獲得新增長點。其中在kol分銷模式上，蘇寧易購在2018年上線「蘇寧推客APP」，以自購省、分享賺的方式激勵用戶推銷商品；小米有品也於2018年底啟動有品推手項目，試水會員制社交分銷模式。但社交分銷模式的管道設計較為複雜，因「拉人頭」、「門檻費」、「團隊計酬」等特徵與傳銷較為類似，在發展過程中曾引起較大爭議。

近期，雲集提交招股說明書擬在美股上市，會員制社交分銷電商模式和數據更加清晰。本文將以較為成熟的雲集、環球捕手等為切入點，剖析社交分銷模式的管道設計、如何與傳銷劃清界限以及面臨的優勢和挑戰。

2.社交分銷經典模式解讀

2.1核心關鍵詞：信任分銷、高活躍度、高忠誠度

2.1.1社交分銷電商的三級進圈機制

雲集經典的「三級分銷模式」是從2017年1月起開始實施的修正版本，即包含「會員-主管-經理」三級進圈和獎勵機制，2018年之後為了規避監管風險有所調整（後文將詳細介紹），本部分仍然重點以該模式為切入點進行介紹和對比研究。

社交圈和入會費是一級會員的入會門檻。成為一名店主，不僅需要有熟人領進門，還需要付出398元的入會費用。雲集秉持的理念是「基於信任的零售」。具有邀請碼的會員才能成功地找到上級，接受系列的培訓和指導。高額的入會費雖然影響用戶註冊量，但也為雲集帶來了更高的用戶活躍量和銷售額。雲集最初也曾採取過免費入會的分銷模式，但是低門檻的進入管道卻並不有利於提高用戶的活躍性和購買欲望。當會員為加入雲集付出金錢時，會促使他們持續地在雲集上進行購物以獲得返利，來獲得一定的投資回報。

業務能力是成為二級主管的重要考核指標。一級會員要晉升為二級主管必須在行銷能力方面滿足三個條件，分別包括滿足連續兩個月銷售額3000元以上、成交20單以上、直接或間接累積發展店鋪100家，同時還需要依靠培訓能力和經驗競聘上崗。在忠誠度方面，則要求主管連續有兩個月以上的銷售活躍度。

三級服務商（經理）更注重管理能力和忠誠度。二級主管已經通過了帶貨能力、帶客能力以及忠誠度的初步考驗。三級服務商的晉級門檻對帶貨能力不再做硬性要求，而是考察其對團隊的控制力和約束力以及實際的管理經驗。在管理能力方面，對服務商（經理）提出的要求則是要求有2個月的開店經驗，同時對隊伍的規模和活躍度有所要求。在忠誠度方面，則是進一步要求服務商經理認可品牌理念，切實貫徹「信任零售」的概念。

2.1.2層層套利、金字塔型福利帶來強激勵效果

一級店主享有消費者的自用權益和節點傳播的分享權益。成為一名店主能獲得的會員權益包括：作為消費者本身購買商品獲得的購物返利會以雲幣的形式發放；作為銷售人員，自己開售的店鋪可以獲得訂單利潤的5%-40%；作為社交零售的傳播節點，邀請一名新店主則可以獲得40枚雲幣（對應40元人民幣）。

定薪合同及加成獎勵是二級主管的吸引機制。二級主管的盈利方式包括：一級店主銷售的利潤提成，店主團隊分銷體系的擴大以及自行銷售額度的增長。對於二級主管來說，通過一級店主團隊獲得的獎勵加成是成倍數增長的，同時二級主管還有可能成為雲集正式簽訂勞務合同的帶薪員工。

避免社交圈的惡性競爭，獎勵機制促進三級服務商幫扶下級。三級服務商的權益則是在二級主管的權益上，增加對二級主管征收的提成。二級主管團隊的新增店主會為三級服務商帶來80元/人的額外收益，和訂單利潤5%的提成。二級主管的晉升成功，服務商還會因此獲得培訓成果的額外獎勵，例如產品的商家券和公司的原始股票。機制有效地避免了社交圈的惡性競爭。對於培訓下級成功的上級也會進行額外獎勵。金字塔頂端的獲利途經和加成比例更高，累進制的層級獎勵激勵店主跨越層級，成為更高一級的分銷商，為分銷體系的擴大提供了基礎。

假設一名二級主管直接或間接髮展100名店主，僅考慮100名店主自身消費，按照人均1000元/年消費額、15%平均提成率計算，下線店主能夠為之貢獻收入約1.5萬/年；若考慮自營店鋪銷售、新增店主激勵，下線店主外部銷售激勵等，主管收入將會更高。

2.2典型社交分銷電商模式對比

雲集、貝店與環球捕手都是為店主提供美妝、母嬰、健康食品等上萬種貨源的綜合型社交電商。平台借助會員社交網路帶來的客戶流量及售前售後的服務進行零售，而產品及物流服務等都由平台統一提供。但三家在產品線上略有不同，環球捕手明確表明以美食為核心、是國內垂直進口食品電商與智品工坊聯合打造的創新型美食分享平台。貝店相對專注於吸引女性媽媽消費者群體的母嬰類產品。總體來看，三家產品內容及行銷模式都極為類似，但在申請條件和進入門檻以及會員享有的福利兩方面存在差異，我們認為這一定程度上反映公司發展階段和未來戰略的差異。

2.2.1雲集晉級門檻最高，更看中活躍度及帶貨能力

一級店主進圈：三家高度一致。三家電商在一級基礎會員的進入門檻保持高度一致，都要求基於社交基礎的「邀請碼」和入會費。雲集、環球捕手和貝店的入會費分別為398、399和398元，捆綁平台提供的大禮包。

二級店主晉級：雲集晉級門檻最高，更看重持續帶貨能力。雲集在帶客能力方面要求累積邀請好友100人，在帶貨能力方面要求兩月銷售額累計達到3000元（20單以上），還必須要面試審核競聘上崗。環球捕手的晉級門檻相對折中，僅對帶客能力和面試提出要求，要求邀請好友80人。而貝店的晉級要求最為簡單，直接邀請20位好友即可直接升級為二級店主。

三級店主晉級：貝店與環球捕手將孵化下級作為硬性要求。環球捕手要求直接或間接髮展新會員累計達1000人、培養經理2人；貝店則要求發展新會員累計500人，培養二級店主3人。而雲集將孵化下級作為了選擇性的激勵條件，更看重店主實際經營能力（2個月開店經驗，團隊店鋪活躍度30%以上）。

2.2.2激勵制度：環捕、貝店更看重拉新、雲集更看重帶貨及服務能力

一級店主激勵：環球捕手激勵途徑及提成最多，著重刺激一級店主拉新。在環球捕手，一級分享達人可以獲得直接邀請達人訂單利潤的25%，而雲集和貝店都不存在這一獲取收益的方式。在購物返利方面，環球捕手的返利平均點數約16%，雲集和貝店自營零售傭金約15%。在邀請新會員方面，雲集的邀請獎勵最低為40元/人；而貝店和環球捕手都可以獲得100元/位的邀請新會員獎勵。

二級&三級店主激勵：環球捕手激勵程度高、雲集激勵較為穩健。對二級和三級會員，平台制度除了激勵其消費、拉新和帶貨外，還要對其社群活躍度、培育下級能力進行考核。在培育獎勵方面，雲集在二級主管層級不設獎勵，在三級主管層級提供非現金激勵的獎勵方式：每培育1個二級店主獎勵1個商品商家權，每培育2個二級店主獎勵1份原始股。而環球捕手采則用高達30%的提成比例，貝店採取較為保守的滿2萬獎200的獎勵方式。在三級經理獲取二級團隊及一級團隊的銷售訂單利潤時，雲集的提成比例是三家之中最低的；但雲集會與二級主管簽訂勞務合同，在每月15日以績效薪水的方式發放雲幣。

3.社交分銷的傳銷「洗白」之路：降低層級、服務商角色外包

上述以雲集、環球捕手、貝店為代表的社交分銷模式均通過複雜的晉升機制、激勵制度來降低用戶獲取成本、提高會員活躍度及忠誠度，但這種分銷模式與傳銷的界線較為模糊，雲集、環球捕手均因涉及傳銷被罰款或封禁平台。此後，各個平台通過降低分銷層級、外包服務功能等方式擺脫與傳銷的關係，以雲集為例，目前公司將會員服務商角色外包，平台自身只存在一級分銷體系，因而一定程度上規避了傳銷嫌疑。

3.1社交分銷形式具有傳銷特徵，2017年之後監管方態度緩和

傳銷是指組織者發展人員，通過發展人員或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式獲得財富的違法行為。根據大陸《禁止傳銷條例》，傳銷一般具有三個典型特徵：（1）門檻費：認購商品或交納費用取得加入資格或發展他人加入的資格，牟取非法利益；（2）拉人頭：發展他人成為自己的下線，並對發展的人員以其直接或間接滾動發展的人員數量為依據給付報酬，牟取非法利益；（3）團隊計酬：以直接或間接髮展人員的銷售業績為依據計算報酬，牟取非法利益。除以上特徵外，傳銷一般沒有實質的產品或者產品的價格與價值嚴重不符，因而並不以銷售商品為目的，而僅僅靠拉人頭非法獲得入會費來獲利。

早期社交分銷模式均因涉及傳銷受到官方監管。2016年1月浙江省濱江市場監察管理局對雲集的多級地推模式進行核查；2017年7月正式下發《行政處罰決定社書》，認為雲集最開始施行的「店主—導師—合夥人「制度明確構成傳銷行為，雲集被罰958萬元；2017年8月「雲集微店」微信平台被禁封。同期，在2016年11月，環球捕手經營方杭州格家網路技術有限公司因涉嫌傳銷被湖北荊州長沙區人民法院裁定凍結資金帳戶；2017年8月環球捕手被微信平台禁封。

2017年開始雲集對分銷形式進行修改，形成上述經典的三級分銷模式，從激勵制度及進入門檻設置上看，其依然符合大陸對傳銷行為的三項特徵描述，但官方並未對此進行後續處罰，這一定程度上說明官方並不再將其歸類為「傳銷」行為。

3.2、2018新模式：降低激勵層級，服務商角色外包，轉型為會員制社交平台

相比上述經典的「三級分銷」模式，雲集目前的行銷方式在申請門檻及獎金制度方面都進行了不同程度的修正，降低激勵層級，再次弱化「傳銷」特徵。

晉級門檻不再追求會員數量，更加專注帶貨能力與專業能力。二級客戶經理及三級服務經理的申請門檻提高，現行的行銷模式不再對邀請好友數量進行要求，而是對店主團隊的銷售能力提出了更高的要求，從2月銷售額累積達到3000元以上提高至3個月銷售額累積達到8000元。雲集從單純發展用戶數量轉換成為希望獲得更加具有消費能力的用戶群體，晉級門檻進一步提高了對於客戶經理和服務經理的專業能力的要求，現行行銷制度中增加了「雲集系統管理知識」的考核，需要通過考核才能順利晉級。

人頭費用降至一級，發展下線的獎勵標準提高。目前在雲集系統中，僅有一級會員可以通過邀請新會員直接得到獎勵，對客戶經理/服務經理不再發放人頭費用。上線要通過培訓及幫扶下線店主使其的銷售額達標，才能獲得200元/店主的獎勵。這在法律定義上將三級人頭費用轉換為一級人頭費用，進一步規避法律風險。

團隊計酬減少至兩級，更名為服務管理費。原先的雲集制度三級服務商可以對二級經理和一級店主的訂單抽取利潤，而現在三級服務商僅能對一級店主訂單利潤抽成。上線僅能針對一個層級的團隊進行計酬，不再是原來的三級計酬制度。同時，雲集將對團隊訂單利潤的提成更名為了上線對下線的服務管理費用。

除了調整獎勵機制外，雲集目前將部分會員服務外包給第三方服務公司，其根據服務協議中提供的標準聘請服務經理。服務經理需要具備會員促銷、培訓會員、社群維護等方面的專業能力。根據公司招股說明書披露，大多數服務經理同時也是雲集會員。截至2018年12月31日，雲集服務經理總數超過70,000名，負責向會員提供培訓和支持。

4.社交分銷平台面臨的機遇和挑戰

4.1會員黏性高，自用/銷售動力充足

雲集交易會員占比超過80%，會員活躍度及推銷積極性極高。社交分銷模式本質在於調動會員社交關係網路、通過一系列晉級門檻設定及激勵制度提高會員自用及銷售積極性。以雲集為例，分銷模式經過多次調整之後，目前整個體系轉變為會員式社交電商。截止2018年底，平台累計擁有會員740萬，與2017年相比增加約450萬；其中，2018年交易會員為610萬（公司定義的交易會員為年度範圍內至少成功推銷或者自身消費一筆交易），占總會員比重為82.4%，會員活躍度極高；其中，2018年公司交易會員中，約64.7%成功產生過推銷行為，即約400萬會員為賺錢型會員。

會員消費能力及帶貨能力強，人均創收超過細分電商平台。2018年雲集平台GMV為227億元，同比增長136.5%；其中，會員產生的GMV為151億元，占比66.4%，交易會員復購率約93.6%。根據公司招股說明書披露的數據計算，雲集活躍買家人均GMV為978元/年，會員人均GMV為2037元/年，非會員人均GMV為483元/年；會員人均GMV雖然與阿里、京東有較大差距，但遠超同為社交電商的拼多多。此外，雲集會員不僅具有消費者角色，還具有推銷員的角色，我們測算公司會員人均帶貨能力為1031元/年、賺錢型會員的人均帶貨能力約1933元/年（人均帶貨能力=非會員產生的GMV/賺錢型會員人數），這意味著單會員能夠給公司創造的GMV超過3000元/年。

4.2平台對會員激勵占款，循環撬動銷售額

根據本文對多個平台分銷模式的解讀，社交分銷電商會員享有的會員權益主要包括兩大類：（1）自身購物返利；（2）由於參與推銷產生的分成激勵。根據雲集招股書披露，以自身購物返利為例，會員後續購物時預先支付非會員價格，待銷售完成後，會員折扣一方面直接抵減收入，另一方面計入「Incentivepayablestomembers」科目，在商品銷售未確認前，購物折扣計入用戶的「未到帳餘額」，商品收獲後7天左右可轉入「可用餘額」，會員可提現或在後續消費時使用。會員因參與分銷產生的分成激勵，則按預測值先計入「Refundpayabletomembers」，實際推銷成功時轉入「Incentivepayablestomembers」科目。

隨著會員數量及GMV增長，雲集應付會員激勵（Incentivepayablestomembers）持續高速增長，2016-2018年分別為0.81、2.40和4.22億元；2018年平均每個活躍會員帳戶留存激勵為69元。此外，2018年應付會員補償款（Refundpayabletomembers）及遞延收入分別為3.96和5.47億元，得益於對會員和對供應商的占款，公司經營活動現金流持續為正，2018年達到8.83億元。大額未提取或未消費的激勵留存在會員帳戶中進一步加深會員黏性，未來有望循環撬動更多消費額。

4.3精選貨品，「成熟+新興+自有」品牌組合保證足夠會員權益

「少SKU、高訂單」選品策略，「成熟+新興+自有」產品組合，嚴控產品質量。相比於綜合類電商天貓與京東追求貨品豐富和品牌覆蓋人群廣，雲集、環球捕手、貝店等社交分銷平台基本堅持「寬少精」選品策略，以達到高流量單個商品的供應鏈。以雲集為例，公司2016至2018年平均每天提供的SPU數分別為837、2315和6613個，嚴格把控SPU數量；同時公司通過買手制和第三方機構進行檢測來把控產品質量，以貫徹寬少精的SPU策略。2018年公司提出建立「三個500」品牌計劃，即選出500家主流品牌、500家創新品牌、500個優質工廠，做精選中的精選。

以雲集平台上的美妝個護品牌為例，合作品牌共計78個，其中主流品牌49個，新興品牌26個（包含品制500品牌1個），自營品牌3個。主流品牌的美妝類產品，一線知名品牌占據半壁江山，包括海藍之謎、阿瑪尼、迪奧、雅詩蘭黛、紀梵希等超過20家，成熟品牌SPU數量基本在個位數。新興品牌大多數單個品牌的SPU明顯多於成熟品牌，例如梵西在售商品47個，菲奧娜在售商品22個，歐莉典雅在售商品22個。考慮各個品牌在售商品情況測算，主流、新興、自營品牌SPU數量占比分別為26%、70%和4%。

成熟品牌價格優勢並不突出，會員權益5%遠低於平均提成比例。雲集平台提供的主流品牌美妝產品借助海淘管道，相對京東與天貓平台形成低價優勢，但相比網易考拉價格優勢並不突出；總體來說，雲集具有價格優勢的品牌包括城野醫生、海藍之謎、貝德瑪、蘭蔻、嬌韻詩、雅詩蘭黛、碧歐泉。此外，會員在主流品牌方面享受的權益較少，通過自購省錢以及分享賺錢所能夠獲得的利潤提成僅占據產品價格的5%左右，部分產品深追低至1%，遠遠低於雲集15%的平均提成比例。

積極培育中國品牌，新興品牌會員權益近12%。在美妝個護品牌中，雲集合作的新興品牌共計26個，占美妝個護78個品牌的三分之一。番茄派、梵西、膜法世家、貝醫生等品牌在2000年後成立，品牌歷史較多知名度較小。新興品牌的產品定價幾乎全部小於100元，主攻消費降級人群。同時，新興品牌的會員權益明顯高於成熟品牌的會員權益，自購省錢+分享賺錢所能夠獲得的利潤占據產品價格的比例大約在5%-30%。以番茄派、比例、梵西三個品牌為例，會員能夠得到的利潤提成平均占據產品價格的11.7%。接近15%的平均銷售提成，是成熟品牌銷售提成的兩倍以上。

雲集自營品牌價格定位於中低端消費水平，涉及彩妝、護膚、個護三個品類。在美妝個護品類，雲集共孵化了三個自有品牌，分別為P&S、素野和原生黃。素野為2010年創立的護膚品牌，在售商品共計20個；P&S定位於高質量、高性價比的彩妝品牌，在售商品共12款；原生黃定位在高端女性個人護理市場，採用美國進口海島棉花、美國進口原生木漿、德國進口膠條和日本吸水樹脂等，在售商品共9款。價格角度看，雲集自營品牌聚焦於中低端消費水平，原生黃價格區間控制在50-100元之間；定位在平價彩妝的P&S品牌價格區間在30-220元之間；素野價格區間則在70-400元之間。

超20%高傭金提成，配合設置入會禮包，自營品牌應是平台會員體系「頂梁柱」。在會員權益方面，會員通過購買自營產品或分享自營產品能夠省去的價格及獲得的利潤提成是最高的。三個自營品牌的平均銷售提成為22.58%，遠遠高於新興品牌的11.7%及成熟品牌的4.88%。同時，自營品牌中的原生黃與素野品牌各推出了1款398元的體驗禮包，用於體驗會員自購轉正。由於自營品牌產品可控，其在同日內也會出現產品價格及利潤動態變化的情況。我們認為，自營品牌的高傭金提成、高利潤率對整個平台會員體系的維護至關重要。

雲集依托寬少精選品策略下的會員分銷模式帶來了更高的毛利率水平。根據招股書披露數據，雲集2016年至2018年的毛利率分別為23.8%，19.73%和17.74%，由於品類擴張、會員激勵增加等因素，毛利率呈下降趨勢。考慮到海淘+自有品牌的特性，我們將網易電商作為可比對象來進行對比，其2016-2018年毛利率分別為12.2%、10.3%和8.0%；由於大規模銷售折扣，網易電商業務2018年第四季度的毛利率為4.5%，比2017年同期7.4%及2018Q310%的毛利率水平分別減少了2.9%和5.5%。相比之下，雲集依托寬少精選品策略下的會員分銷模式帶來了更高的毛利率水平。

4.4社交分銷平台擴張面臨拓展品類、保證會員權益和穩定毛利率三者權衡

賺錢型會員占比預計將下降，平台需要拓展品類以吸引非賺錢型會員及提高會員消費金額。雲集、貝店等平台用戶中很大一部分為年輕媽媽群體，這部分人群一方面為家庭消費組織者，另一方面具有較多空閒時間，賺錢意願較強。但整體來看，具有銷售意願和銷售能力的人群一定是有限的，根據《2016年中國微商行業發展報告》，2016年國內微商從業人員約1,535萬人，目前雲集賺錢型會員滲透率達到26%。我們認為，以雲集為代表的社交分銷平台未來需要大力拓展品類以吸引非賺錢型會員並提高會員消費金額。

2018年，雲集上線「雲集超市」，2019年，公司再次上線「雲集專櫃」，形成目前的「特賣」、「超市」、「專櫃」三種銷售形式。結合上文雲集整體分銷制度的調整（晉級門檻提高、活躍度和帶貨指標權重提升），公司從早期依賴管道端社群經營逐步轉向延展品類、管理會員的戰略意圖非常明確，平台屬性轉變為會員制社交電商平台。從各個專區的商品信息來看，特賣版塊主打價格優勢，主攻中低端消費水平用戶，以2019年3月23日的特賣產品為例，107件美妝個護產品中，0-100元價格區間內的產品供給61個，占據所有特賣美妝個護類產品的57%；100-500元區間的特賣產品共40個，占比37.4%；600-2000元的產品僅有6款。而超市板塊品類增加，但部分產品也會在「特賣」專區中進行銷售，在107款美妝個護特賣產品中，其中30款的產品管道為雲集超市。專櫃板塊以新興的中國品牌及爆款單品為區域劃分，重點推薦新興品牌。每日專櫃的推薦品牌團及爆款單品都會進行動態調整。

以美妝、海淘、自有品牌等品類切入的社交分銷平台面臨拓展品類、保證會員權益和穩定毛利率三者之間的權衡。從各個專區的商品信息來看，「特賣」專區內偏向自有品牌、新興品牌以及海淘類商品，具有較高毛利率從而能夠以較高折扣刺激會員消費和推銷。2018年上線的雲集超市中商品仍然為自營，以美妝品類為例，選取的產品樣本具有幾個明顯特徵：（1）品牌更標準和大眾化；（2）定價基本低於京東，但高於天貓；（3）給會員提供5-30%折扣，考慮折扣後，實際價格低於天貓。從品類、定價及折扣上看，預計雲集超市的毛利率相比特賣專區更低，超市更多定位於拓展品類以增加會員黏性和活躍度。此外，從管道商的角度看，化妝品管道毛利率最高，服裝、食品日用其次，生鮮、電器最低，從美妝、日化用品等向其他品類拓展時，會員制社交分銷電商面臨較大挑戰。