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來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
作者 | 劉偉俊
今天的文章，我們聽劉老木老師分享「如何打造一支打勝仗的鐵軍」？以下來自劉老木老師口述：
我們屬於勞力力密集企業分布式管理，需要這樣的鐵軍文化，但是不適合所有企業。
01
如何打造適合創新型公司的鐵軍文化？
1.讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥
說起企業文化，阿里巴巴像土匪，騰訊像書生。我們做的是互聯網企業，需要產品、技術、經營、品牌、設計師，這群人是一種書生文化，也是學霸文化，所以在我們公司有很多世界名校畢業的學霸。我們還要有一群土匪，也就是學渣。
我們讀書的時候，一般成績好的同學不會和成績差的同學一起，現在讓他們相互彼此信賴和依存，是有挑戰的。
技術部的小夥伴基本上高考650、680多分，考清華、哈工大、復旦、哥倫比亞大學這種，市場部畢業的學校被稱為3.5本大學，就是三本大學的分校區。之前兩邊都說對方是傻瓜，他們中間有很多的矛盾衝突，因為文化不一樣。
這時候怎麼辦？市場部每兩個月開一次述職大會，讓技術產品部停下手頭的工作，來聽市場部的訴求。
因此學霸們得以了解到，市場部這幫年輕人在二三線城市最原始狀態的商業環境中，怎樣去做解決方案？怎樣用最小的成本獲得大的流量？銷售情況是怎樣？市場部一個小夥伴七個月的時間給公司創造了268萬的直銷業績，學霸們覺得市場部的小夥伴很厲害。
我記得當時我們開會到12點，當晚技術產品部沒有睡覺，他們開一個小會到3點半，說不能再讓市場部的小夥伴空手打仗，我們要做槍做炮。
我把技術部凌晨3點開會的視頻發在市場部里，市場部的小夥伴看了之後說「他們也不是傻瓜，也會幹一些事，也很令人感動，也會不斷的改變。」
我經常把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。作為 CEO 就是傳遞善意，激發他人的潛能和善意，我給自己的定位是「學霸中的學渣，學渣中的學霸」，這樣把大家聯合在一起。現在我們公司市場部的小夥伴有點碼農的氣質，而碼農則有銷售的氣質，很有意思。
他們本質上是同一種人，同樣具有創業精神，無論是在3.5本大學還是哥倫比亞大學，最後大家走到了一起。
大家還總結出來一點，尊重知識，但不迷信學歷。
2.升維打擊/團結競爭對手，形成部門文化
1）打造部門特色文化
每個部門其實有自己的流程、制度。部門主要業務、主要目標用一兩句話說清楚，並且大家願意做這是很重要的。
我們整個公司的slogan：傻乎乎，不相負，相信年輕人的力量。
經營部：每天對接的是學員和教練，這是他最主要的工作，所以他們的口號是「學員是我爹，我媽是教練」。
銷售部：打勝仗，打硬仗，站得高，尿得遠。
品牌部：讓品牌成為企業的光彩和守護者。
財務部：世界上99%的事情要靠錢來解決，剩下的1%靠什麼？靠更多錢解決。
技術產品部：沒有槍，沒有炮，我們給大家造！
品控部：品控是趣學車的老大哥，想埋誰就埋誰。
法務部：兄弟們大膽幹，屁股我來擦！
大家會認為法務部是風險控制部門，其實不對。如果法務部只是提示風險是沒有用的，要弄清楚這個有多大風險，觸發的風險有多大。至少在紅線守住的情況下，要推動業務。因此法務部不要隨便去律師事務所找一個人，要找創過業的人，他知道業務的重要性，而不僅僅是提示風險。
2）最高戰略是健康
什麼是公司最高戰略？
記住一點，競爭對手公司死了，我們還活著，這不是最高戰略。最高戰略是他人死了，我們還活著。
所以，最重要的是鍛煉身體。
第一，我們每天下午4:30讓小夥伴花20分鐘做操，把印度瑜伽和中國功夫結合在一起，給這套操起了個名字：趣神操；
第二，每個月四次有氧運動考勤，每次最少一個小時，要不然碼農的身體是受不了的。人的頸椎有生理曲度，坐久了慢慢的整個身體曲度就變沒了，脊椎會變形。
如果大家身體垮了創業就失去了意義，對不起公司，也對不起家庭。讓大家身體好，至少有一點，創業這個事情失敗是必然的，成功是偶然的，但是人活下來是肯定的。
3.幹成是最大的公平
幹成是最大的公平，婦人之慈是企業頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則。
公司會有很多的目標，比如說公平不公平？效率高不高？合理不合理？對老同學好還是對新同學好？
對創業公司而言，一定要以結果為導向，以效率為導向，要有公平意識，但是不能以公平為導向。有公平意識就OK了，不能天天討論這個事情公平不公平，其實沒有絕對的公平。
就像分股權這個事情是不可能公平的，因為每個人預期是不一樣，怎麼去分？
第一種情況公司幹成了有人說，你看老板太壞了，我覺得我的貢獻至少有四千萬，他給我三千萬，少分1000萬，我的財富就少了一千萬人民幣，這個王八蛋太壞了。
第二種是失敗了有人說,其實老板他這個人挺好的，一開始給我1%的股份，公司快倒閉的前兩個月給我20%的股份，倒閉前一個月又給我40%。
幹成是最大的公平，幹成了再讓別人罵。
02
合夥人與核心團隊的人才標準
1.組織文化決定主管力標準
首先要知道公司業務是什麼，所有的組織文化、價值觀，還有戰略、戰術都是圍繞業務做的。
什麼是主管力？
很多創始人甚至核心團隊，業務很專業，管理很業餘，有這種情況嗎？很多時候一個部門負責人做掉80%的工作，剩下的人做20%的工作，這就不是主管力。
文化和主管力是同一個硬幣的正反面，在創建團體和組織的時候，主管者的風格和信念決定了文化的方向。
一旦文化的假設成立，文化就開始決定主管力的標準，並決定誰能成為一個主管的標準。文化的核心在於重新定義主管者的標準，但前提是變革文化的假設的成立。
1）卓越主管力的三個原型——內在力量
一個好的主管人需要有這些力量，這些力量來自什麼地方？如果需要力量，可以到家里去找：
如果需要勇猛，多跟你的父親交流；
如果需要溫柔，多跟你的母親交流；
如果你需要頑皮，跟你的孩子交流。
2）總分超過80分才會被考慮
什麼是優秀的人才？專業技能50分，創業精神50分，總共100分，總分超過80分才會被考慮。有人專業技能滿分，創業精神只有29分，我們不要。創業精神是滿分，但專業精神只有29分，也不要。
3）CEO和聯合創始人必須擁有的四個素養：
第一，思想深邃如哲學家，如果沒有哲學思想是搞不定的。
第二，心術正直如元祿武士，盡量讓小夥伴占你便宜。
第三，有小俗吏的才幹。什麼是小俗吏？像村長、村委書記，要有解決實際問題的能力。
第四，勞力人民的身體。我們經常三、四點鐘睡，一定要有勞力人民的身體，第二要堅持鍛煉，我覺得很重要。
2.吸引創業者的是什麼？
吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是崇山峻嶺。最優秀的創業型人才，是會被使命和價值觀吸引的。
3.做自己
1）公約
做自己，做成熟的自己，做分離的自己，做革自己命的自己。這是我們核心團隊的公約，是共同提出來的。不是制定一個規則，而是大家共同約定的：
第一，不當最佳辯手，不糾結自己對和別人的錯；
第二，不放棄，不抱怨，不怕受委屈；
第三，擱置爭議、相互信任、快速執行、勇於擔任責任；
第四，至正至奇止於德，明心明勢敏於行。
走正道出奇招，不要從世俗的道德觀去評價他人。一定要知道自己內心在想什麼，外邊的大勢是什麼。撒謊的人不可怕，可怕的是騙自己，因為撒謊的話，你在騙別人，你有內疚感。當你騙了自己再去騙別人的話，你會覺得「我是在很真誠的撒謊」。
2）紅線
紅線：不能在公開公眾場合失控、失態、失聯，不能以任何形式傳遞「放棄」的概念。
這是紅線，公約是我們要約定的行為，紅線是不能踩的。踩了直接退出，如果核心團隊不能做到這兩點的話，憑什麼做核心團隊？
3）幹掉好的犯規者
關明生說：「創始人包括CEO，要幹三個事情，就是要殺人、殺敵、殺自己」。
衛哲說：「一成不變的團隊千萬不能投，更不能加入，但是一直在變的團隊也不能投」。
核心人員工號報數一二三四五六七八九十，這種一成不變的團隊千萬別投。團隊里面沒有老人，全是新的，我覺得也不能投，也是會出問題的。
4.從來沒有什麼救世主，更沒有所謂的專家
不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。外部專家最大的問題是不能All in，我們自己是 24 小時在思考公司的大小事情，雖然專業特長不是做品牌或者經營，但是自己對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麼給你做品牌定位？
很多專家，他們做了100個Case，有一個案子成為獨角獸就可以了，但你不能成為小白鼠，大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以，我們可以找專家向他虛心學習溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己幹。
5.不能讓CEO一個人跪著活下去，而是核心團隊必須要一起跪著活下去
組織中的隱形動力——系統良知
在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這就叫做系統良知（與道德無關），這是一種個體和個體之間形成的無意識認知。當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨於平衡、和諧；如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、衝突、矛盾直至毀滅。——海靈格
如果只有CEO一個人All in，核心團隊不All in，核心團隊認為應該提升效率，而不是延長工作時間。如果團隊形成這樣的良知、認知，CEO的行為跟核心團隊的認知就分叉了，分叉了之後系統就會自我修正，要麼雙方都認同對方的觀點，要麼走向衝突和毀滅。
阿里巴巴有句話叫「識人心懂人性」，人性是什麼？
沒有任何人能夠被管理，人只能管理自己，每個人都是自己的上帝，不能成為別人的上帝，人們可以被主管，但不能被強制，人們只服從自己的意願。
03
不同階段的關鍵決策和打法
拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是耍流氓。
劑量這個東西很重要。「砒霜有毒」，這句話對嗎？不對。在農村很多地方，感冒的時候吃一點砒霜可以治感冒，很多藥里面是有砒霜的。
離開階段談發展是不可行的，在不同的階段公司有不同的決策和打法，所以要認清發展階段，抓住管理紅利，讓「民主決策」成為「獨裁者」的保護傘。
1.「三慢一快」的打法：
初創階段、試驗階段發展用戶要慢，核心團隊股權分配慢，用錢要慢，產品迭代速度要快。我們基本上一個星期迭代一次，不斷的迭代，不斷的提需求，不斷的改進。
如果一開始趣學車就把股份分了，事情發展多半會是這樣：剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的，這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這個時候只剩下5%了，做業務的人肯定不幹，再往後發現是品牌經營驅動，到這個階段呢，又該怎麼分？再後面一個階段是財務。我們現在並購駕校了，財務、法務也很重要，但到了這個時候，可能已經沒有東西可以分了，這樣會出大問題。
2.企業發展的三個階段：
第一個，勤，天道酬勤；
第二個，術，術業有專攻；
第三個，道，大道至簡。
最早不用說什麼，努力就行了，不用什麼專業度。第二個階段，專業的人做專業的事，到第三個階段才開始講要承擔社會責任和社會價值。
最早的勝利是個人英雄主義的勝利，到中級階段要發揮集體智慧的勝利，最後是哲學的勝利。
一個企業要成功，絕不僅僅是做到財務自由，還要能夠幫助成員解決哲學思想，幫助他們解決生活、家庭上一些問題，要不向黨組織獲得力量，要不向宗教獲得力量，要不在你的企業獲得力量。阿里巴巴和華為很厲害，它們解決的不僅僅是工作問題，還有家人問題，婆媳關係，夫妻關係跟孩子關係。
3.共享假設
共享假設是什麼意思？比如什麼時候我們完成目標，什麼時候完成B輪融資，這些問題在早期如果沒有個人英雄主義，沒有人拍板會出問題，這是共享假設。
利不可獨，謀不可眾。我們可以把利益分享給大家，聽大多數人的意見要跟少數人商量，一個人做決策，要敢於拍板，不要怕。我們要lead而不是led。
04
CEO的關鍵角色和職責
創業公司CEO就是五搞，搞錢、搞人、搞戰略、搞文化價值觀、搞免費PR。
戰略不能天天搞，什麼叫戰略也搞不清楚，天天搞戰略就搞死了，定戰略的時候要想清楚，要到市場上了解，投資人的聲音要聽，用戶聲音要聽，不要對自己說假話，不要被自我洗腦。
最後，我想我們離上市有5年的時間，但是每家公司離崩盤只有5天時間。
讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。創業是反人性的，要創業就不要像地球人一樣去生活。
我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。他們一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的東西。他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感。
他們是改變世界的人。
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轉自： 筆記俠
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金元浦 教授中國人民大學文化創意產業研究所所長
中外文藝理論學會副會長教育部文化部動漫類教材專家委員會副主任中國人民大學文學院教授、博導中國傳媒大學、上海交通大學博導
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