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回顧2018，當新零售成為一種全民熱議的概念流行時，我們不得不承認以下事實：數字比特帶來的新要素已被挖掘殆盡，大數據、智能推薦、千人千面被廣泛採用、啤酒尿布的傳奇行銷故事成為現實，互聯網經濟的唯一突破口，只有和線下零售融合，來尋求突破。
所以，線下傳統零售行業沒有理由不振奮 ，新零售應該是由線下零售巨頭來發起和引領，難道不是嗎？
因為在這個廣闊的戰場上，他們看起來有著以下無比的優勢：
- 成百上千家的連鎖門店，手里掌握著城市核心商圈戰略要地；
- 極具縱深的供應商體系和談判能力，可以輕鬆引入任意產品品類；
- 駕輕就熟的消費品經營能力，沒有人比他們更懂零售；
- 極度重視信息技術，10年前就引入價值不菲的SAP/IBM系統。
看起來一切很美好，那麼線下的零售巨頭是如何實踐新零售的？我們經常看到以下報導：
數字化會員究竟是什麼？
沒錯，從步步高、銀泰、到天虹和永輝這些零售巨頭，在2018年經常提到的一個詞就是「數字化會員」，並且宣稱已達到X百萬。由於各家對數字化會員的定義不一，天虹還特別強調，「在天虹的概念中，只有和平台建立了數字化連接，可以通過數字化手段影響到的會員才算作數字化會員」。
看到這些對數字化會員的鼓吹，我就問一句，你的內容/商品沒有數字化，會員怎麼個數字化法？
舉個極端的例子，騰訊視頻為什麼不鼓吹數字化會員？
對於視頻這些天生需要在線消費的數字化內容，會員只能通過APP數字化連接去消費《如懿傳》、《權利的遊戲》這些熱劇。
在會員每天追劇的過程中，騰訊視頻會恰到好處給你推送提示，「開通VIP會員免廣告「、」開通VIP會員看XX劇。」正是由於平台內容做到了「可數字化消費」，從而和用戶「建立了數字化連接」，「精準行銷」才變得有可能。
而對於電影而言，你要看到最新上映的《大黃蜂》，只能購票去現場觀看。如果影院上線一個APP，引導觀眾下載註冊會員來領取影票抵扣券，這算「數字化會員嗎」，如果硬要解釋的嗎，只能說是數據庫里多了一筆數字記錄，僅此而已。
所以，這些零售巨頭在強調會員數字化達到XX值，就像小學生給老師匯報成績，不是說我考了多少分，而是我做了8道題。
很明顯一點，對於線下零售業來說，一個重要的課題是怎麼讓線下的零售門店提供在線消費價值？內容（商品）怎麼在線消費？
我們暫時擱置一下這個問題，來探討另外一個話題，創新為什麼很難從舊機體生長出來？
為什麼成熟公司創新很難？
施樂發明了GUI圖像交互界面技術，卻只能躺在實驗室的角落里吃灰，被喬布斯「竊」去後，發布了「Apple II」圖形電腦，使得個人計算機從少數極客的玩物，進入了千家萬戶。
柯達發明了數位相機，卻被擱置起來，最終被數位技術所顛覆，落得破產重組的命運。
這些「最懂零售」的零售巨頭，卻在用「數字化會員」這麼一個蹩腳的概念去做「創新零售」這件事情。
為什麼會這樣？
可能很多人都知道，這是哈佛商業院的克里斯坦森教授，因最早關注研究，行業領先的大公司卻創新失敗這一奇怪的商業現象，而寫出了《創新者的窘境》一書而聲名遠著。此書深刻啟發和影響了史蒂夫·喬布斯、傑夫·貝佐斯這些世界商業巨子。
他在研究了美國計算機、零售行業大量的案例後，發現了創新之所以很難從舊機體生長出來，是因為一個成熟企業最重要的三個要素：Process流程、Resource資源、Value價值觀，是圍繞企業既有的現金牛業務來運轉的，創新業務很難獲得這3個要素的支持。
以步步高來說，傳統的線下零售作為現金牛業務，假如每年能為它帶來5個億的收入。
對於這塊成熟賺錢的業務，為了保障源源不斷的利潤，那麼它最富有經驗的人才、資金一定是圍繞它來進行配置。
如果新開辟一塊創新業務做無人零售，就會遇到資源配置問題，有經驗的人才是否願意放棄良好的職業通道而面臨一個不確定未來，業務大佬們會質疑他們辛苦賺來的錢投入下去是否能獲得確定的回報，這是資源在人才、資金配置方面遇到的問題。
而流程方面，企業現有的採購、門店開拓、費用審批一定也是按照原有業務運轉的方式來設置的。假設原來的開店評估模式和流程，是靠蹲點數周圍人流來估算的，但在移動互聯網人人都宅在家的時代，這套辦法就不一定管用了。
價值觀同樣也是這樣，傳統零售業務已經形成了一套成熟的價值觀，它會自動過濾掉創新業務。一個來自90後員工的觀察，發現門店周圍的寫字樓中午時段有大量的白領有訂雞肉沙拉的需求。並報告給門店經理，是否可以用微信小程序做訂餐配送，但是到門店經理這里一定被過濾掉了，因為門店經理的KPI就是怎麼賣出更多雞肉，而不是做雞肉沙拉配送。
那麼如何來解？
按照克氏的理論，就是成立獨立的機構/公司，來孵化新業務。
在新的機構里，所有的資源、流程、價值觀完全為新業務打造和配置，這樣可以全力去追逐新的業務目標，發現新的市場，滿足新的客戶需求。這個理論看上去非常完美，似乎解決了大公司孵化新業務的問題，並且一部分公司按照此模式也獲得了成功。
貝佐斯在成立亞馬遜電子書業務時，在遠離總部的帕洛阿爾托成立了新公司，來孵化Kindle，如今kindle幾乎成為了電子書的代名詞，並壟斷了數字閱讀市場。
阿里巴巴在做服務中小企業B2B的時代，獨立出團隊在湖畔花園孵化出了淘寶B2C這個全新業務，並帶領阿里完成了一次完整的飛躍。
那麼零售企業能否按照這個模式，來解決新零售創新機制的問題？
獨立組織一定能保證創新成功嗎？
我們來看一下永輝，永輝作為國內商超連鎖大企業，年銷售額過500億，門店數超過800家，尤其在生鮮業務上具有很強的競爭優勢。
當生鮮成為新零售的追逐戰場後，永輝下了很大的決心，單獨成立了永輝雲創這麼一家全新的公司，來孵化「超級物種」新零售業務。
回到前面我們提到的問題，對於超級物種來說，其重要的課題是怎麼讓線下的零售門店提供在線消費價值？內容（商品）怎麼在線消費？
超級物種在傳統生鮮門店基礎上做了以下幾點創新，試圖來解決問題。
- 引入了波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類；
- 設立了海鮮、牛肉等餐飲加工體驗區；
- 上線了app/小程序提供到家配送業務。
如果我們是永輝，在做這幾件事之前，先來問以下幾個問題：
- 波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類在門店的價值是什麼？是滿足顧客需求嗎？如果是？為什麼原來的商超沒有去銷售？如果不是？那麼他的價值是什麼？
- 在零售門店中餐飲體驗區的價值是什麼？僅僅是為了給顧客增加新鮮感和體驗感嗎？還是為了能創造營收？如果是，為什麼在世界上並沒有看到零售和餐飲混合經營成功的模式？
- 到家配送業務的價值是什麼？它和1及2有什麼關聯關係？什麼是保證它成功的關鍵路徑和要素？
當我在超級物種門店消費和體驗之後，我並沒有找到我想要的答案。這也就說明超級物種對線下零售門店如何提供在線消費價值這件事情，並沒有想明白。
而它的競爭對手，盒馬鮮生一開始對線上化有著明確的目標。據說阿里巴巴集團CEO張勇在盒馬創立時，提出四點剛性要求：
- 第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，就算比傳統超市賺錢，也不幹。如果真的要搞，線上的收入必須大於線下。
- 第二，線上的每日訂單一定要超過5000單，這樣才能做到規模效應。
- 第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，做到門店3公里半徑內30分鐘完成配送。
- 第四，最終要做到線下往線上的引流，APP不需要其它流量支持，能夠獨立生存。
通過這四點要求，可以清晰的看出，盒馬的目標非常簡單，新零售門店就是要區別於傳統商超，提供在線消費價值。
在這個目標的前提下，我們就很容易理解我們前面3個問題對盒馬的意義。1和2海鮮品類的引入和餐飲加工是線下導流的工具，通過創造獨特的體驗壁壘，和傳統的商超區別開，來吸引用戶。3對於盒馬來說通過強制安裝app才能消費結帳，保證用戶對盒馬形成唯一的依賴路徑。
而反觀超級物種，在1000平左右本來就不大的門店，餐飲區占去了一半，門店是看起來夠「新」，但無東西可「零售」了。app/小程序也缺乏強有力、清晰的線下引流手段，不能完成線下消費、線上導流的完整閉環。
對於永輝在業務邏輯上隱含的問題，我在去年1月份的文章中就發出了質疑。而僅僅過去一年，到去年12月份就傳出消息，永輝雲創巨虧6個多億並嚴重影響了母公司永輝的業績，並導致張氏兄弟分家，將永輝雲創剝離出永輝母公司。
我們看到像永輝這樣的大公司，他們不可謂沒有企圖心，不可謂沒有勇氣，在面對新零售這種未來趨勢時，第一時間成立了全新組織，投入了巨額的資金，來進行探索和實踐，但結果卻是方向偏離、巨額虧損，嚴重受挫，這是為什麼？
創新的源泉究竟是什麼？
那麼我們回到最本質的問題上來，對於一個企業來說，創新的源泉究竟是什麼？
為什麼那些優秀的公司創新不斷湧現，創造了一個又一個了不起的產品，推動了一個又一個銷售奇跡？怎麼才能在底層機制上保證創新不斷的正確湧現？
我認為歸根到底還是企業軟性的部分，人才和組織文化建設的問題。
對於新零售這種業務來說，雖然成立了新的組織，似乎舊的阻礙不存在了，新的PRV可以重塑，但他需要注入新的力量——互聯網人才，大量優秀的互聯網人才：產品經理、經營經理、開發工程師，硬件工程師。
這些互聯網人才，雖然不懂「動線設計」 ，不懂「」堆頭陳列」，不懂「盤點作業」，但他們懂得 做任何產品需要「用戶思維「、任何決策需要做」需求判斷」，市場驗證需要「產品迭代」來規避風險，效果改進需要「數據分析」做支持和決策。
只有將這些互聯網人才和零售業融合起來，才可能創造出了不起的產品和服務。但我們看到的一個事實是，這些做新零售的零售企業，幾乎都是傳統零售行業的人在主導，鮮有引進互聯網公司高管操盤的案例，這樣創新的效果可想而知。
即使有了這些互聯網人才，如何創造一個開放的氛圍、坦誠的文化，激勵人才將創意源源不斷的釋放出來，創造最大的價值，這更需要優秀的組織文化體系建設。
這才是一個企業看不見，摸不著的核心力量。
在商業競爭環境中，對手看起來表面的東西——商業模式可以學習借鑒，組織架構可以獨立，行銷方式可以拷貝。但對手的「組織心智」你永遠無法知道，它有強大的自我調整、學習和進化能力。
這恰恰是傳統零售企業的軟肋，很多零售企業看起來成立了互聯網、新零售部門，甚至成立了獨立的公司，引入了不少互聯網人才，但依舊是原有的管理模式和文化氛圍。
我們經常可以看到的一幕是：在業務評估會議上，老板或業務高管，對新事物和新提議，不願承認自己的無知，懼怕下屬挑戰自己的自尊，用權威而非公開充分的討論來做決策。
而那些創新產品和業務不斷湧現、價值上千億市值的公司，無論是AT、還是矽谷的蘋果、亞馬遜、特斯拉都極度重視透明、開放的企業文化。
這一點對沖基金橋水公司創始人達利歐在《原則》一書中非常清晰的提了出來：
一個治理良好的公司文化應該是「極度求真」和「極度透明」，不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，這樣創新和創意才可以自由生長，並且能做到與時俱進。
被譽為世界上最偉大的前GE CEO傑克韋爾奇，一再強調「缺乏坦誠是商業生活中最卑鄙的秘密」，它的後果是毀滅性的，它讓每個人不再敞開心扉，閉口不談，它從本質上扼殺創新，阻撓行動。
最近流傳出的，阿里CEO逍遙子高勇，對組織架構升級的思考的講話，特別強調了組織建設的一些重要原則：
「組織、人才是業務一號位的首要工作，而不是HR」
學習「用人做事」，而不僅僅是「做事用人」
這些原則，透露出了創新型業務公司組織文化、人才建設的極端重要性，它比定戰略、發展業務更重要。
總結
對於傳統零售行業來說，想要擁抱新零售，首先不是去定戰略，做流於表面的「數字化改造」，也不是要去大刀闊斧的流血做「組織化改造」，而是要拿出開放、勇氣、坦誠，來引入人才外腦，對「組織心智」進行升級。
只有這樣，才能保證「走在正確的路上」，持續修煉打怪升級能力，並不斷地靠近目標。
本文由 @陳文中 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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