長隆集團靜悄悄入帳數十億，欲抓疫情變革好時機

據英國《金融時報》報導，迪士尼集團自4月20日停止向占員工總數一半的10萬餘名員工支付薪水。此舉能為迪士尼每月節省近5億美元開支，以緩解疫情以來的經濟壓力。

「連迪士尼這樣的業內標桿日子都如此難過，有人在猜測擁有2萬多名員工的廣東長隆集團是否會資金鏈斷裂，減員減薪？2003年非典時很多人也在想蘇老板是不是挺不過去？但大家沒想到的是非典過後的第一個五一，長隆突然讓大家眼前一亮，服務質量上了新臺階。」盛晟才道盛代宏告訴新旅界（LvJieMedia），廣東長隆集團作為文旅行業頭部企業，會以社會責任為已任，按照國家政策方針推進復工復蘇工作。

據透露，非典時期長隆集團員工排班實施「在崗維護、員工輪休、在崗學習」三個動作，管理層增加自我學習與交互培訓，當時借鏡了董觀志教授的《主題公園六員化管理》及迪士尼全員演職員理念，每位員工自身都是安全員、店員、導遊員、管理員、宣傳員和環衛員，「六員一體」，同時亦學習迪士尼的演職員理念，每位員工均是演員，從彼時開始到現在老員工們都養成了良好習慣。盛代宏深信，「長隆的改變總是悄悄的、有生命力的，新冠疫情正是長隆再次修煉，提升服務水平與經營管理能力，也是再次研究新問題和解決新問題的最佳時機。」

產品經理式創始人打造文旅基因

廣東長隆集團創立於1989年，集主題公園、豪華酒店、商務會展、高級餐飲、娛樂休閒等營運於一體，是中國旅遊行業的龍頭集團企業。旗下擁有廣州長隆旅遊度假區和珠海長隆國際海洋度假區, 全部集中在珠三角一帶，至今未上市。長隆集團堅持「高舉高打，以世界眼光謀求企業自身發展」的經營戰略，創造了許多個世界第一和行業奇跡。

廣州長隆野生動物世界地圖（圖片來源：長隆旅遊公眾號）

據《2018全球主題公園和博物館報告》顯示，長隆集團延續位居全球主題公園排名第6，2018年遊客量為3400萬。2014年開業的珠海長隆海洋王國在全球主題公園排名中位居第10位，遊客量為1083萬人；長隆水上公園位居全球水上樂園延續排名第1，遊客量274萬人。

十多年前，柳傳志先生勝讚，長隆的大馬戲太好看了，手都拍紅了。他對長隆創始人蘇志剛「就做一件事，把一件事做到最好」的精神高度讚賞。蘇志剛現任全國政協委員、中國民間商會副會長、廣東省工商聯主席、廣東省總商會會長、粵港澳大灣區企業家聯盟聯席主席、長隆集團董事長；蘇曾在全國「兩會」政協工商聯代表會議上受習總書記握手接見及聆聽長篇講話，國慶70周年受國家榮邀在天安門旁觀禮臺揮舞國旗觀看閱兵儀式。

廣州長隆野生動物世界

知名媒體人秦朔評價，「蘇志剛從1989年開第一個大排檔開始就秉持，最重要的是爭取最好的出品和口碑，而賺錢似乎只是附帶結果。」據透露，蘇志剛有空，就喜歡帶上秘書、助理，下午或薄暮去旗下各主題公園走走，與家庭遊客、特別是老人孩子輕松隨意聊上幾句；周末節日若有空，一早就去旗下酒店酒家坐坐喝茶，但從不去包間，隻坐大廳一靜處大圓桌旁。蘇志剛是一位偏執狂式的「產品經理」，在他親力親為的帶動和參與下，集團長期貫徹了徹頭徹尾的產品主義，深具文旅基因。1995年選擇從動物園切入旅遊市場，除了容易形成壟斷競爭的戰略考慮外，也因為從小養豬養雞養鴨養牛的經歷讓蘇志剛覺得，跟動物打交道會很有意思。

蘇志剛（圖片來源：長隆旅遊公眾號）

盡管長隆國際大馬戲聘請了包括俄羅斯「馬戲教父」紮巴斯內和好萊塢知名導演在內的多方高手策劃執導，但蘇志剛發現真要搞出適合中國人觀賞的馬戲節目，還要靠中國人自己的智慧和創意。2005年長隆大馬戲獨立運營後，他幾乎每天晚上都蹲在馬戲場，摳細節，提創意。最後，一臺長隆自有智慧財產權的大馬戲《森林密碼》成為一張永不落幕的廣州名片，既有世界級的聲光電，又有長隆特色的動物表演，而秉持「中國創意、全球採購、世界生產」理念的蘇志剛，可堪稱大馬戲真正的總導演。

盛代宏告訴新旅界，「長隆志在精品呈現，創作歡樂氛圍，為遊客提供快樂產品，這與蘇董對旅遊產品學與悟有關，他經常親自在現場觀察，如何呈現自然生動？如何顯現質樸？正是因為有這樣的文旅基因，長隆團隊全員生產與維護著有生命力的產品，不會讓遊客感到假模假樣，完全可融入自然場景。」

盡管文旅事業做得如此成功，而無論是蘇志剛還是公司都非常低調，蘇志剛僅於2017年接受過知名媒體人秦朔和吳曉波的專訪。疫情發生至今，鮮有公開消息，僅1月21日長隆集團官宣：已購票遊客,可改期可退款，以及廣州長隆野生動物世界、廣州長隆貓熊酒店與珠海長隆海洋、珠海長隆企鵝酒店於4月30日正式開業實施部分區域開放，並於5月15日正式恢復室內項目開放。長隆水上樂園將於5月29日進行年度開園，6月15日前還將推出特惠票價。

疑靜悄悄入帳巨額資金，持續享用低成本長期融資

最近新旅界發現，廣東省自然資源廳網站消息，3月23日廣州城建開發南沙房地產有限公司（越秀）以392628萬元底價拿下廣州市番禺區萬博CBD旁優質宅地，折合樓面價24755元/㎡（扣配建）。

據一位匿名的長隆前高管分析，這則不起眼的消息揭示從來無意於地產和資本運作的長隆集團已在悄悄行動，收縮戰略把儲備多年的一塊黃金寶地轉回給政府土地中心，這塊住宅用地位於華南板塊的核心番禺新城，是最後剩下的地王之王。他評價：「長隆不可能是神，能預見到新冠疫情這一世紀之災，但這次年前轉地及年後政府的線上掛牌賣地，卻都是計劃中的神來之筆，對交易三方都是多贏局面。長隆有這麼一大筆現金在手，也難怪能在疫情近80天停擺時間內以靜制動，沉得住大氣。」新旅界尚未能從官方渠道確認政府原來曾將該地塊使用權，出讓給長隆集團。

遭遇百年不遇的新冠疫情，旅企紛紛打起現金流保衛戰；不少房地產上市公司更是先後砍去需長期大規模燒錢的文旅板塊。梳理過去，長隆集團在科學投資，財務費用管控上從創業之初就不遺餘力：長隆集團與全球最大商業銀行中國工商銀行長期打交道，從營業處，到支行、市分行、省分行，再到與總行總部都有各個層面的業務合作。一個又一個文旅新項目的成功使得十多家銀行搶著上門參與長隆數百億規模的銀團貸款。長隆是中國文旅界不可多得的，不重組上市，卻能多渠道多方式多工具拿到低成本長期融資的優質公司。

（圖片來源：長隆旅遊公眾號）

受到商業銀行青睞，得益於長隆集團一直在構建強盈利能力的商業模式，既獲取世界級單一文旅業態產品（園區、演藝、酒店、休閒餐飲、旅遊IP商品等）經營的規模經濟效益，又打造超大型休閒文化旅遊度假區的產品集群，獲得旅遊品牌資產跨界復合經營的範圍經濟效應。旅遊景區業的規模經濟與範圍經濟效應，一般難以兼得，長隆之所以能獲得，是長期專註的結果。

業內人士指出，這一切成功離不開蘇志剛的戰略領導力：首先，大範圍的旅遊景區用地資源的獲取（3~5 km²甚至N個5 km²），「土地是財富之母，有地才有企業的後續生命力，這在過去、現在、將來，無論文旅、制造、地產企業都是硬道理」；二、世界珍稀動植物資源的引入；三、世界級主題公園景區、主題度假酒店、主題演藝的國際頂尖規劃、設計、創意、工程管理團隊的長期合作；四、超大規模長期投資建設資金的籌措與融資保障；五、省市級政府決策層的長期高度信任支持及不因換屆變動帶來的合作波動。

非典過後逐步轉型為超大型主題公園旅遊度假區

梳理過往，新旅界發現遭遇非典，長隆不但沒有收縮業務線，反而不遺餘力地轉型升級，實現從野生動物世界單體主題公園投資經營，向多類型主題公園集群、旅遊文化演藝組團、度假酒店集群等多業態標配產品集聚的超大型主題公園旅遊度假區升級轉型。

疫情消失之後，2003年10月長隆獲得地方政府財政一筆數百萬元的啟動資金和相幹的財稅金融行政支持後復工復產；2005年10月黃金周一過，已完成市場資源調備、產品研發布局後的長隆團隊出手：將近3000畝的長隆夜間動物世界一分為三：新建長隆歡樂世界；改建升級長隆國際大馬戲；預留開發長隆萬象世界。

僅用半年不到時間，長隆歡樂世界於2006年4月正式營業，引發粵港澳乃至中國旅遊市場的第二輪長隆旋風。緊接著2007年新建世界級經營規模的長隆水上樂園，次年被IAPPA國際權威主題公園旅遊協會評為亞洲唯一的「全球五大必去水上樂園」之一，後延續多年被評為全球水上樂園排行榜第一位；

2008年大馬戲劇場升級改造為國際馬戲劇院，其後推出多版世界最大規模的馬戲主題大秀，成為廣州及大灣區最大經營規模、每晚上演、節日一天加演數場的大手筆精品文化演藝大劇目；

2009年新建升級版的長隆酒店二期，與一期連成一體，近1450間客房和超大型酒店會議中心，被譽為「森林王國中的宮殿”的新長隆酒店，一舉成為廣州最大營業規模的超五星綜合型酒店。此時長隆已完全克服非典疫情後滯的不利因素，滿血復活，再次引領全國主題公園行業一波創新發展。

（圖片來源：長隆旅遊公眾號）

文旅項目快速上馬的背後是運營團隊的迅速再造，曾經歷長隆多個運營團隊再造的前高管用6句話總結長隆經驗：HR規劃先行，招聘優選是基礎；班子搭配特講究，運營團隊兩年建；激勵保健兩兼顧，權責授予多賦能。據悉，在非典後的前兩年，長隆招入項目總及職能部門總監以上高管近20人；在2005~2015年，幾乎每年都會全球招納約20位總監以上中高管，業務、技術經理級更是達50~60人。

「長隆的快除了得益於民企的靈活性-決策快執行快，也得益於長期經營積累了大量運營基層人才，老員工帶領新員工的高效搭配使得新項目運營保持高標準。」盛代宏告訴新旅界，長隆KPI考核很簡單易行，標準一說就明白到心坎裡，無需拿本子記，不讓員工感覺被考核，而只是明白本職工作要達成什麼，但有明確的規則不能破。「比如：各級管理人員開晨會時，絕不能發脾氣，一旦發脾氣就須思過。這是因為如果管理者發脾氣，面客員工表現就會全部糟糕透了，難以微笑，向客人展現熱情和愛心。」

廣東長隆貓熊酒店（公眾號：長隆官網）

另據業內人士認為，2017年前後長隆集團這一文旅界的黃埔軍校被萬達、金等房地產企業挖角，為應對這輪危機2018年長隆集團對職務體系進行了改良，在升級頭銜的同時增加薪資，部分老人退居二線，部分高管調崗；更有前高管指出是變革，就在2018年前後長隆集團近二十位高管離職，包括董事局副主席陳萬成，首席營運長李登海，助理總裁、市場總經理熊曉傑，助理總裁、集團商業項目部總經理張廣忠等核心高管。

一直以迪士尼作為學習標桿的長隆集團正面臨著繼續加固文旅商業模式，通過文化和科技驅動升級產品，接班人傳承等成長煩惱。此次新冠疫情遠比2003年嚴重，這場全球公共衛生災難，影響更廣更深更長，長隆集團全面復蘇需要耐心和專註，繼續升級更需要魄力和智慧。

—— 作者小標簽 ——

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