客易雲:只需5步,搞定外拓營銷,快速獲客

  
客戶是銀行最核心的資源,網點則是銀行最基層的窗口。而銀行網點外拓營銷能力的提升則是現代商業銀行零售業務新一輪轉型的重要內容,是推進營業網點業務營銷管理方式轉型的重要門路,是增強網點獲客能力的關鍵。
外拓方法千千萬,但如安在燦若星辰的策略中選擇合適的,卻是需要費一番思量。下文,筆者便以一個基層網點外拓營銷的實操案例為鑒,細述外拓營銷五部曲,拋磚引玉,供君參考。
S網點位於鄉鎮老城區,開業近四年,周邊都是老社區,但因為同業競爭激烈和品牌宣傳較弱,客戶不到10000戶,其中資產5萬以上的不到400戶、20萬以上的100餘戶、100萬以上的僅20餘戶。網點有員工6人,其中櫃員3名,負責人、理財經理、大堂經理各1名。鑒於S網點發展面臨著較大的成本壓力,今年初上級行下達了一張任務表(如表1所示)。任務表不僅要求S網點以超常年2倍的速度加快客戶拓面,還要求其轄內中高端客戶的占比同步提升。如此高的指標要求,讓網點一籌莫展。

  網點迫切需要開發新客戶,負責人也非常有意向開展外拓營銷,但苦於不知從何開始。對此,我們一起做了以下的外拓方案設計。

  一、客戶畫像:搭建價值貢獻網路

  我們仔細分析了上級行下達的任務目標,對S網點客戶發展的歷史數據進行了回顧和分析,在對客戶進行初步畫像後,我們發現S網點的客戶主要來源於6大業務板塊(如表2所示)。代發薪水仍舊是網點獲客的主要來源;理財、基金、保險等產品對於附近社區客戶仍具有一定的吸引力;住房按揭和信用卡類授信業務為網點提供了近1/3的客戶;而網點在線上獲客方面缺乏有效的手段,以致網路金融客戶活躍度顯著偏低。

  
看到客戶分層和結構數據後,S網點再次梳理了資源稟賦,將年內可操作的外拓獲客項目進行了目標分解(如表3所示)。在這一個目標分解表中,網點負責人將項目難以程度進行由易及難的排列,並確定了兩大代發薪水客群為突破目標,希望能夠首當其沖進行突破,藉此提振士氣,擴大戰果。

  二、整合資源:培育社群概念商圈

  在第一份外拓目標圖譜繪制完成之後,S網點全體營銷重要人員躍躍欲試,而我們並沒有讓其急於動手,而是再次召集全網點人員,開始對上述目標進行修正,提出了一連串問題:1. 既然代發薪水客群既容易溝通又容易出批量獲客的業績,那在網點長期維護的存量客戶中,有沒有可以發展為代發薪水目標客戶的企業主?2. 資產業務始終是外拓很好的抓手和工具,附近鄉鎮有無新拍土地或者新開樓盤,是否有發展新按揭業務的可能性?3. 在周邊社區、醫院、學校舉辦的投資理財沙龍活動中,客戶是否有資產配置技能提升方面的需求?4. IT公司既是需要陌拜、地推的目標客戶,又是當地互聯網龍頭企業,旗下公眾號覆蓋了當地大部分居民,是否能以業務合作的形式作為切入點,既增加獲客渠道,又提升陌拜成功率?
之後,S網點舉一反三,對目標分解表做了修正(如表4所示)。經過資源整合和目標分解,網點的獲客路徑變得更為清晰直觀。一個以網點為資訊高地的金融生態圈呼之欲出。

  三、團隊分工:各司其職績效激勵

  有了清晰直觀的獲客路徑,便是一個好的起步。但是外拓目標的完成需要整體的有機分工和高效配合,考驗網點負責人的溝通技巧和管理藝術。分工之前,重點要關註團隊成員的特質,不同特質的人員,在獲客目標的達成過程中要充當不同的角色。S網點員工數量有限,成本壓力之下又不能入新,負責人便積極挖掘現有行員的特質,量材而用,讓其發揮潛力。
櫃員小路:愛玩,腦洞大,對於新鮮事物十分敏感,熟悉各種熱點事件,屬於那種有什麼新東西出現一定不會錯過的人。經常混跡各種線上線下社區,組織張羅能力比較強。負責人認為小路擅長創意營銷,讓其張羅網點周邊的理財課堂,一方面充分發揮個性,另一方面又能快速學習業務知識,加速成長。櫃員小白:喜歡看書,文字功底比較紮實,經常各種思考琢磨,將自己的想法組織整理,並通過內容引發與用戶間的互動。負責人讓其對接與IT公司的線上宣傳合作,興許能夠打開一條新路。理財經理小方:非常擅長與人迅速建立關係並取得信任,並且熟悉各種商務合作談判要點和流程。負責人讓她來主導針對重點管戶客戶的上門拜訪和交叉銷售,對其進行發展提升,培養其資源整合的能力,也就是我們常說的「做局」。大堂經理老朱:與其他人都不一樣,作為一名老員工,老朱有大量櫃面運行管理經驗,且執行力超強,工作非常有條理,做事雷厲風行,善於使用各類表格、工具來輔助管理各項事務。負責人把外拓任務分解表的日常追蹤管理工作交給她,再合適不過了。
值得一提的是,在團隊分工的過程中,網點接受我們的建議,通過全體員工表決的方式制定了績效考核的方案,確定了每個項目獲客的單價,並按照項目難易程度的不同,為每個項目設定了調節系數。
同時,網點還採用了績效面談輔導。績效面談是通過對績效指標的追蹤,分析各崗位員工在獲客過程的成效,通過記錄各崗位獲客活動中的關鍵指標,發現並分析存在問題,S網點的負責人幾乎每周都會根據績效指標進行員工輔導面談,針對員工獲客過程中的進度變化,及時糾偏,給予指導、幫助和激勵。S網點的員工也會每周進行工作小結,通過討論分析存在問題和不足,共同制定下一部的改進計劃。

  四、活動搭臺:促成聯動變現流量

  外拓營銷活動不必拘泥於時間、地點、客戶來源、場景的限制,而是可以針對不同客戶群體開展不同的外拓營銷項目。
一是堅持開展「搶流量」活動。S網點根據當地金融資源分布、客戶服務需求等情況,深入目標客戶較為集中區域,搶占客戶資源,分群分類開展產品營銷,提升外拓效率。二是堅持開展「搶眼球」活動。S網點定期主動如「小小銀行家」、「28理財節」、「66商戶節」、「花樣女生節」等主題突出、特色鮮明的客戶聯誼活動。通過多樣化、高頻次的主題活動進一步加強貴賓客戶維護,增強客戶黏性,了解客戶需求,增加產品銷售。三是堅持開展「搶貴賓」活動。外拓營銷不僅僅局限於「走出去」,S網點通過資訊營銷、電話營銷、面談營銷等方式,還將客戶「請進來」,超越傳統的產品營銷思維,進一步豐富外拓營銷的內涵與形式,以深入挖掘和提升客戶價值及貢獻度。四是堅持開展「搶場景」活動。

  運用跨界思維開發精品活動。S網點從內外聯動中開發主題營銷項目,圍繞居民衣食住行等各類生活場景,聯合政府、學校、社會團體、中介機構等第三方資源開展活動,批量獲取客戶;與券商、保險機構根據投資熱點,開展投顧沙龍活動等等。
通過團隊分工和活動植入,S網點的每一個人都積極、有效運轉起來了。7月初,大堂經理老朱上交了最新一期的網點客戶發展目標分解表,負責人看到了S網點6月末的營銷實績(如表5所示)。通過全量目標管理和有效的團隊分工,S網點充分發揮出自身優勢,截至6月末已獲客5004戶,全年任務順利達成。

  五、業績復盤:構築網點金融生態

  下半年,S網點在推進外拓的同時,對於已定項目的執行回顧,應成為目標管理的關鍵一環。在S網點的13個外拓項目中,有3項遠超預期(超額完成50%以上)、5項基本符合預期(完成率90%—150%)、4項未及預期,還有1項沒有試行。我們以「遠超預期」和「未及預期」、「沒有試行」的正反典型項目為例,分析其目標管理背後的經驗。
遠超預期:通過數據反芻,我們發現大部分成功的項目都具備至少兩個維度的正向關聯。
櫃員小白代表S網點首次對接IT公司的互聯網大號開展「理財節」內容營銷,通過定制新客理財產品收獲了大量新用戶。誰都沒有想到線上營銷在小鄉鎮會有這樣大的威力,這便是新型的獲客商業邏輯。
理財課堂是網點今年全新的沙龍互動形式,主講人小路具備親和力,而且並不是簡單地宣傳介紹產品,而是通過「大富翁」沙盤、模擬經營等遊戲,來詮釋資產配置的理念,因而獲得了大量的粉絲,形成了客戶推薦的良性循環。
在老客戶秦校長幫助下開展的體校營銷,通過理財經理小方的常年維護,在一開頭便獲得了良好的品牌背書,保障了營銷活動的順利進行。
未達目標:對比成功的項目,失敗項目的分析更能引起深思。
金屬裝璜五金廠項目因錢女士的經營原因,而未付諸行動;地推發卡、上門理財推介這類陳舊的營銷手段,已越來越難引起客戶興趣;按揭項目因為產品利率、規模等因素,業務發展受到制約。這些都為今後的目標設定提供了反面借鏡,以上結論匯總到一起,S網點得出了今後外拓的指導性方向。
消費者行為學研究表明,公眾接受品牌一般都會經歷感知、接收、記憶、行動等階段。因此,要讓陌生客戶成為新客戶,網點必須建立常態化的外拓營銷工作機制,深入目標客戶集中地區,編制完善網點金融生態圖,並定期更新,有針對性地瞄準目標客戶開展外拓營銷。同時,對已完成的外拓項目,必須要從三個維度分別進行評估:一是獲客的商業邏輯;二是典型客戶的行為頻次;三是客群間是否會通過網點的服務或產品建立某種聯絡,從而實現再度引流。

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