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來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
年逾九旬的定位之父艾·里斯先生、新一代定位大師、里斯先生之女勞拉·里斯女士，與「定位」愛好者和實踐者一道，探討了定位理論如何幫助企業應對競爭，國內外知名企業如何踐行定位理論，並分享了定位理論的最新研究成果。
里斯先生認為，時代在不斷變化，世界也在不斷變化。過去在20世紀非常管用的一些理論，在新的21世紀可能已經不管用了。
針對21世紀的新趨勢，他總結出5條新的定位原則。以下，Enjoy:
▲ 艾·里斯先生在演講現場
歡迎大家來參加今天的會議，我的女兒和我本人非常榮幸來到這里，為什麼？
如果說20世紀的商業是由美國和英國的公司主導，那麼，我們認為中國和中國企業現在有很好的機會能夠主宰當今世界的商業。
但是（事情總有但是）只有按照正確方式才能做到這一點。
什麼叫行銷？如果僅僅使用Marketing這個詞是不對的。
事實上一家企業的勝出不是在北京這個市場（market）上勝出，也不是在上海這個市場勝出，這是非常錯誤的假設。
當你說我在上海，或者北京這些市場勝出了，事實上不見得你能夠在廣州（希望我發音正確）市場上勝出。
如果你贏得心智，那就是證明你是真正的勝出了，而不是在某個市場上。
全世界最複雜的一個地方就是人的心智，如果要進入心智是最難的。
每次我嘗試說服我太太，就需要進入心智，我跟她講一些事情，她說你說的不對，你說錯了。可見要進入一個人的心智是最難的。
怎樣做到進入心智？定位是一個方法，定位理論就是講了這方面。
定位講的是一套法則、設計，探討怎樣能更好的進入到潛在客戶的心智中去——全球最難占領的一個地方。
早在50年前，卻恍若昨天。我們建立了「定位法則」。
但是，過去在20世紀非常管用的一些理論，在新的21世紀不見得管用了。
因為時代在不斷變化，我們的世界也在不斷變化。所以，今天我要給大家講一下21世紀的5條新的定位原則。
01 全球化原則
第一，全球化。
全球化非常重要。20世紀你的業務主要在中國，到了21世紀，全球化能夠深刻地影響一座城市。
你可以看到，在我們現在所在的這家酒店外，對面那條街上，聚集了五個美國快餐品牌，星巴克、唐恩都樂、DQ、KFC、必勝客，5個美國公司。
如果你去紐約呢？在紐約一個街區找不到五個中國品牌，除了唐人街。但是在中國，確實可以看到很多國外品牌，這條街外，特斯拉的門店就離這不遠，第6家美國公司。
未來屬於那些能把品牌做到全球的企業。
長遠來看，不能僅僅滿足於在中國把產業做大，我認為最重要的是要去到全球。
美國人變得富有，並不是因為他們特別聰明，大多數美國人是非常笨的，工作也不是非常勤奮，大多數美國人是非常懶惰的。但是美國人非常擅長在全球打造品牌。
任何一個國家都不可能僅僅通過國內銷售做到富裕，而是要走出國門，把商品遠銷海外，賣給其他國家的人。就像美國人向歐洲、中國銷售。
給大家看一些例子，看一下這些國家是如何變富的。
這里我舉四個國家的例子，這四個國家都很小，基本上每個國家的人口只有600多萬。而北京有2000多萬人口。
他們是尼加拉瓜、薩爾瓦多、巴拉圭和新加坡。
我們看一下他們的出口占國內生產總值（GDP）的比例。尼加拉瓜的出口占9%，薩爾瓦多11%，巴拉圭29%。
新加坡的出口占比是多少？大家相信嗎？占110%。這就是新加坡富裕的原因。
現在看一下4個國家的人均GDP。尼加拉瓜是15400人民幣，薩爾瓦多是26900人民幣，巴拉圭是30200人民幣。
大家猜一下新加坡的人均GDP是多少？40000人民幣，新加坡就像美國一樣富裕。
新加坡是如何變得富有呢？靠出口。
從人均來看，新加坡比巴拉圭要富13倍，比薩爾瓦多富15倍，比尼加拉瓜富26倍，就是靠出口。
實際上，建立全球生意不僅能幫助你的公司盈利，而且還能幫助國家變得富裕。
中國和新加坡對比一下是什麼情況呢？中國的人均GDP是61000人民幣，新加坡是40000人民幣。
現在新加坡的富裕程度約是中國6倍，大家希望看到這種局面嗎？不希望。這對我們是不好的，對國家也是不利的。
將來，全球化可以使中國比新加坡還富裕。要想讓國家更富裕，必須要走向全球，不能待在國內。
中國的出口占GDP的19%，新加坡是110%，這就是差異。
出口就是發展經濟的方式，就是做到富裕的方式，是公司和國家都變得富裕的方式——全球化。
如果回顧過去，中國是全球經濟發展最快的國家，為什麼？就是靠出口。
五大出口國家，第一名就是中國，第二名是美國，第三名是德國，第四名是日本，第五名是荷蘭。
中國每年的出口額是15.7萬億人民幣，產品和服務的總出口量。美國是10.7萬億人民幣，德國是10萬億人民幣，日本是4.8萬億人民幣，荷蘭是4.5萬億人民幣。
可以說，中國早已經是全球最大的出口國家，但是要想讓國家和人民更富有，出口的比例還要繼續增加。
但是，做什麼事都不容易，在擴大全球化的過程中中國面臨著兩大問題。
第一，絕大多數中國的出口都是商品出口，不是品牌出口。
要想致勝，不能靠賣商品，必須要依靠品牌。
第二，很多中國品牌並沒有使用正確的全球化戰略。
我不想打擊大家，但是大多數中國企業的行銷戰略的確是不正確的。
他們違背了最重要的一個定位原則——市場越大，產品線應該越窄。
比如有一個小鎮，鎮上只有一兩百人口，可能這個小鎮上的雜貨店里面什麼都能買到，什麼都賣，鞋、衣服、雜物、汽油，小店里什麼都賣，這是一個小社區。
但是，在大城市，比如北京，這樣是不行的，在大城市有各種專賣店：雜貨店、服裝店、電子產品商店、家居店，我們會看到各種專賣店。
實際上，市場越大產品線應該越窄，應該是走反向才對。市場越小，產品線才應該越多。這才是符合邏輯的行銷。
市場越大，產品線越窄，要走向全球化，必須要縮減產品線，不能什麼都去競爭，要在一個縮減的產品線上跟別人競爭。
很多品牌做的完全相反。
在一個更大的市場上，他們覺得產品線應該更廣泛才行，他們想我們的消費者更多，大家需求都不一樣，我們聚焦不同的消費者，因此需要給他們提供更廣泛的產品線才行。
這聽起來挺有道理，實際上是不符合邏輯的。
很多中國的品牌犯了這個錯誤，比如聯想，聯想可以說是中國第一家走向全球化的企業，他們是不是縮減了產品線呢？
不是，它的很多產品線用的全是聯想這個品牌名，聯想生產了台式電腦，也用聯想這個品牌生產筆記本電腦，它的手機也叫聯想，平板電腦也叫聯想，工作站也叫聯想，用的都是一個品牌名。
不妨把聯想和蘋果對比一下。
蘋果的零售店叫蘋果商店，它的筆記本電腦叫Macintosh，音樂播放器叫iPod，智慧型手機不叫蘋果，我們用的不是蘋果手機，而是iPhone，他們的平板電腦叫iPad。
蘋果有五個品牌名，這使蘋果成為了全球最具價值的公司。
對比一下有五個品牌名和有一個品牌名的差異。
看一下蘋果和聯想2017年的財務數據，蘋果的銷售量是1.5萬億人民幣，利潤是3346億人民幣，毛利是21%。
中國公司做的怎麼樣？聯想去年的銷售量是3千億人民幣，虧損了93億人民幣。
還有另外一家公司，也是不管什麼產品都用一個品牌名，他也走向全球化市場，就是小米。
對比一下蘋果和小米的財務數據，小米去年的銷售是121億人民幣，利潤虧損了466億人民幣。
誰的行銷策略更好呢？蘋果還是小米？實際上小米所做的，好像聽起來說得通，但就是不奏效，效果就是不好。
SONY也是不管什麼產品都用一個品牌名，大家都知道SONY，全球都知道SONY，它很成功，這麼偉大的品牌名，大家都這麼覺得對吧？
1998-2007年，SONY的銷售量是4.55萬億人民幣，利潤是834億人民幣，毛利是1.8%，至少還在賺錢。
但是，2008-2017年，在過去的九年，SONY的銷售額是5.278萬億人民幣，已經不賺錢了，過去九年是在虧損，虧損了366億人民幣。
大家想成為蘋果，還是SONY？為什麼都想成為SONY？不去看一下他們的財報嗎？SONY根本不賺錢了，他們的戰略是錯誤的。
大家可能會說，其他公司應該學iPhone，學習蘋果，也給智慧型手機取一個新的品牌名，但實際上沒有任何一個大的智慧型手機製造商啟用一個新的品牌名。
聯想還在用老名字，華為也一樣，小米一樣，OPPO也一樣，海爾也是一樣的，用老的品牌名。
我們總說應該去復制別人的成功經驗，但是實際上需要花很大力氣說服大家，這種市場行銷的戰略是很重要的。
總說要擴張品牌，這樣才能持續盈利。真的是這樣嗎？
vivo是個例外，因為它只做智慧型手機，作為9年前剛剛創立的公司，vivo只有一個產品線。
但是它的全球市場份額已經占了6.5%了。可以預測vivo接下來還會繼續增加市場份額。
02 品類原則
第二個新的定位的原則是品類。
20世紀，品牌是做市場行銷最重要的一種手段和元素，但是在21世紀，品類才是最重要的，不是品牌。
在20世紀，通過打造一個好的品牌，企業就能夠在市場上勝出。在21世紀，如果要勝出，就必須主導一個品類。
21世紀企業的目標就是主導一個品類。
如何在潛在客戶的心智中存儲一個品牌？怎樣使用戶記住100甚至1000個品牌？下面我告訴大家。
聯想、華為、海爾、OPPO……客戶在心智里存儲品牌的方式，和整理文件的方式是一樣的：把他們分門別類放到不同的文檔里去。
比如有咖啡連鎖品牌，有漢堡連鎖店品牌，有搜尋引擎的品牌，還有可樂品牌、社交網站品牌，這些不同的品類就是這樣一個文件檔案。
這就是定位理論的精髓，就是要把不同的品類分門別類進行排列，叫做位置。
定位，就是最容易進入心智的方法，必須要成為一個品類的第一品牌，從而占據人們的心智。
21世紀的戰略，就是要主導一個品類。
比如說Hertz是汽車租賃的主導品牌，星巴克是咖啡的主要品牌，麥當勞是最主要的漢堡品牌，中國以外，Google是搜尋引擎的巨頭，可口可樂是可樂巨頭，而臉書是社交媒體領域的佼佼者。
一旦品牌在市場上某一個品類中非常強烈的建立起來，比如Google在搜尋引擎領域建立了牢固地位，這樣建立起來之後，就不會被歸入到另外一個品類。
看看Google，如果現在嘗試把Google的品牌移植到智慧型手機的品類當中去，你們相不相信？
這是現在Google在做的事情，我說過，大多數美國人經常做蠢事。2016年Google推出了智慧型手機，我們可以看到，Google當時做了大量的廣告，在《紐約時報》上，做了一個8頁的插入廣告。
目前它的市占率是多少？非常慘，還不到1%。vivo是6.5%，而Google只有1%。品牌越強大，要進入另外一個品類就越難，因為它在心智中的位置太牢固了。
定位的概念和大多數經理人所相信的，是兩種不同的思維方式。
定位說要成為第一個進入心智的品牌，但傳統經理總是認為只要打造一個好的品牌就可以了，不管什麼品類，其實他們這種想法是不契合實際的。
那麼消費者是如何考慮的？他們購物時怎麼想？
消費者總是希望買到最好的產品。所以，他們說，數百萬人的選擇已經決定了一個主導品牌，所以主導品牌比其他品牌都要賣的好。
數百萬人選擇可口可樂，所以可口可樂一定更好，不是嗎？
事實上，大多數人會購買一個品類當中的主導品牌，因為他們相信，主導品牌永遠是最好的，他們希望買到最好的。
如果你只說你的品牌更好，人們只會說，等一下，不是吧。如果你說你是最佳品牌，你應該是第一呀。
主導品牌可以永久成為品類中的主管者，幾乎是永遠。比如Hertz作為汽車租賃領先品牌已經95年了，金寶湯是罐裝湯的領先品牌已經121年，高露潔是牙膏的領先品牌122年，立頓領先茶品牌128年，可口可樂領先132年。
在蒙眼測試中，測試者喝了百事和可口可樂兩種可樂，大多數人更喜歡百事可樂的味道，當測試者看到可樂品牌後，更多人喜歡可口可樂。
味道不在嘴上，而是在心里。如果你認為它好喝，它就好喝。
賓士是第一個豪華汽車品牌，BMW後來怎樣做呢？
如果你不是主導的品牌，就要成為主導品牌的對手。
賓士主打大型舒適轎車。BMW就推出小巧靈活的轎車，用「終極駕駛機器」宣傳它的性能。
後來BMW成為了全球最暢銷的豪華汽車品牌，從2001年到2009年，8年中BMW是最主要的品牌。
後來他們轉變策略，請了廣告公司做新廣告，他們說廣告中要體現快樂、歡樂。他們的市占率發生了什麼變化？在過去8年中，他們輸給了賓士。
使BMW取勝的是他們一開始說的「終極駕駛機器」，如果做了一個可以勝出的戰略，不要輕易去改變。
在每個品類中永遠允許有兩個主導品牌的空間，只要其中一個品牌和另外一個是相對的。
紅牛推出之後，在美國市場上又出現了超過一千種不同的能量功能飲料。但是他們都是雷同的，全部採用了和紅牛相同的8.3盎司的包裝，只要Monster不一樣，只要它使用16盎司的大罐包裝。
Monster在美國已經成為能量功能飲料第二大品牌，但是紅牛仍然擁有43%的市占率，Monster是39%，Rockstar是10%，還有其他一些小品牌。
世界最大飲料商可口可樂在能量飲料方面只占了1%。大家可能認為可口可樂這麼大品牌，應該在所有品類當中都能做到很高的市占率，但事實上並不是這樣。
下面說一下品牌名的問題。
我認為，對所以中國品牌來說，最大最長期的一個問題就是拼音。
把中國品牌翻譯成英文，一般是通過拼音，安可、海爾、華為、海信、聯想、小米，都是按照拼音翻譯的。
中國這個詞怎麼翻譯？如果翻成「zhongguo」好不好呢？「zhongguo」是拼音。如果到中國以外的地區，要說「zhongguo」，可能沒有人知道是什麼。
China這個詞對西方人來說更加容易接受，更容易拼出來，對說英語國家的人來說，「zhongguo」這個詞是非常難拼出來的。
如果有一個品牌，是不是可以把它叫做「zhongguo」呢？肯定是不行的，不能用拼音。
這些中國品牌都存在一個共同的缺點，如果拿到全球市場來看，這些品牌的名稱基本上都不會成功。
名稱問題不光是在中國有，中國以外也有這個問題。
這個問題有一個很好的解決方案，不用拼音，用定位。
要打造出一個新的拉丁字母來命名，這個名稱要能很好的向消費者表明你屬於哪個品類，品牌名稱要顯示品類。
iPhone就是一個好的例子，對消費者來說，馬上能想到i代表Internet，互聯網，他馬上想到這是一款智慧型手機，而蘋果的圖案直接使人想到蘋果公司，這是一個非常好的例子。
03 互聯網品牌原則
第三個新的定位的原則是互聯網品牌建設。
現在商業發展得越來越快，尤其在互聯網上，這里列的是亞馬遜每年的行銷收入：
2011年3320億人民幣，上升到4220億人民幣，後來增加到5120億，到6160億，2015年增加到7400億人民幣，2016年9410億人民幣，到2017年增加到了1.2萬億。
在過去這些年當中，亞馬遜銷售收入增加了217%。
實體零售商店現在身陷泥潭，很多都關閉了。2016年美國有2125家實體店關閉了，去年有6885家大的實體店關閉了。
美國的每個大型連鎖零售商，比如COSTCO，都開了網站，用的都是他們現有的品牌名，但是沒有一個是成功的。
沃爾瑪是一個典型例子。
沃爾瑪是全世界最大的零售商，去年銷售額是3.462萬億人民幣。2000年，18年前，沃爾瑪成立了Walmart.com，17年後，網路銷售只占了總體收入的2.3%。
2015年，沃爾瑪意識到了錯誤，買了一個新的網站叫Jet.com，花了差不多228億人民幣。這個網站是2014年建立的，現在已經值230億了。
這里最重要的一個定位原則是：
互聯網是另外一個品類，它需要一個全新的品牌名，Jet.com就是另外一個新的品牌名，實際上品類比品牌還重要。
美國的21個互聯網品牌都有自己的品牌名，但是這些互聯網品牌，用的全是新的品牌名字，不是他們老的品牌名。
他們加起來價值是15萬億人民幣，已經超過了義大利的GDP。
互聯網是一個新品類，新品類必須要有一個新的品牌名，千萬不要用現有的品牌名做產品線的拓展。
04 多品牌原則
新的定位的第四個原則是多品牌原則。
公司如何成長呢？接受我們的建議，讓品牌聚焦，就是成長的秘訣。用多個品牌，就是企業成長的秘訣。
單品牌公司主導20世紀，但在21世紀，主導的公司應該都是多品牌的公司。
比如像蘋果、可口可樂、卡夫和寶潔，可口可樂是18.3%的淨利，卡夫是14.9%的淨利，寶潔是14%的淨利，過去十年他們是這樣的淨利，而美國最大的500家公司平均淨利是6%，這些多品牌公司是美國公司平均利潤的2倍還多。
可口可樂公司有14個品牌，每個品牌一年的銷售額超過70億人民幣；卡夫公司有11個品牌，每個品牌的銷售額是70億人民幣；寶潔有25個品牌，每個品牌的銷售額都超過70億人民幣。
很多知名的單品牌公司都曾麻煩多多，如柯達、戴爾、IBM、GE、諾基亞。
2002年，柯達是全球最具價值的品牌之一，排名第30位，那時銷量是890億人民幣，利潤是53億人民幣，淨利潤6%。
10年之後，柯達破產了，為什麼？因為品類發生了變化，那時是膠卷照片，現在這個品類是數字照片。
新的品類需要一個新的品牌名，柯達還是把老的膠片品牌用在數字照片這樣一個新品類上。
一個品牌名不可能支撐兩個品類。
比較好笑的一點是，柯達在1975年發明了數字照相機，那時個人計算機不過剛剛被發明，柯達發明了數字照相機，他們卻破產了。
實際上產品不重要，重要的是品牌，柯達本該用一個新的品牌名來去支撐新品類的。
戴爾是另外一家單品牌公司，現在也有很多麻煩。它曾是20世紀最重要的品類個人電腦里的領先品牌。
那時全世界的很多高科技公司都進入了個人電腦領域。AT&T、Burroughs、DEC、IBM、ITT、Lanier、Mitel、摩托羅拉、NCR、NEC、西門子、SONY、東芝、Xerox等科技公司都推出了個人電腦，可沒有一個成為全球主管者。
全球主管者是戴爾。戴爾由麥克·戴爾創建，那時他才18歲，還是得克薩斯大學的學生。
戴爾在什麼方面做的不一樣呢？
戴爾聚焦一個產品，個人電腦，一個市場，商務電腦。而且它採用一個銷售系統，做直銷，不做零售，它的聚焦縮減了業務。
後來戴爾崩潰了，破產了，2001年，戴爾是每股413人民幣，2013年，95人民幣，後來就下市了，在每股95人民幣時被私有化，戴爾犯了典型的拓展產品線的錯誤——
商務電腦、個人電腦、列印機、音樂播放器、電視機、智慧型手機，用的全是戴爾這個名字。
電動車是不是也會重蹈個人電腦的覆轍呢？現在看起來真的會。
每個大的汽車公司現在都已經引入了電動車，但用的還是他們現有的品牌名，BMW、雪佛蘭、菲爾特、福特、本田、現代、起亞、賓士、三菱、尼桑、Smart、大眾，所有公司都犯了這個錯誤。
我們看一下美國最大的四個電動車品牌，特斯拉、雪佛蘭、尼桑、BMW。
特斯拉是最大的贏家，是的，不是其他大公司，而是只生產電動車的特斯拉。2017年，特斯拉賣了55120輛電動車，雪佛蘭賣了23297輛，特斯拉是雪佛蘭銷量的一倍，尼桑賣了11230輛，BMW賣出6276輛。
這是一個新的品類。我要提醒大家，新的品類一定需要一個新的品牌名。實際上，其他單一品牌公司都有麻煩，像IBM，GE和諾基亞等。
10年前IBM是全球第三大最具價值公司，那時GE排第四名，諾基亞排第五。
10年之後，IBM銷售額減少20%，利潤下降了45%，GE銷售額減少29%，虧損400億，諾基亞銷售額減少63%，虧損了120億，他們之前可是全球最具價值的三大公司之一。
屬於單一品牌公司的時代結束了，未來屬於多品牌公司。
接下來我的女兒和夥伴勞拉·里斯將會詳細解釋第五個原則。
關於作者：艾·里斯，定位理論的創始人之一，定位之父，與喬布斯、德魯克、巴菲特等並肩「全球十大商業大師」之列。
本文整理自「21世紀的定位」高峰論壇嘉賓演講速記。
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內容來源 華章管理
圖片來源 華章管理
編輯 / 財富君
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人物
