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當業務和IT部門共同解決問題時，就會出色地完成工作。本文將介紹如何促進業務和IT部門協同工作，並取得成果。
3月中旬，隨著保持社交距離在美國普遍推行，LogMeIn公司的IT團隊注意到了一些變化。LogMeIn公司可為在辦公室以外工作的人員提供遠程拜訪，以及提供視訊會議軟體GoToMeeting的遠程接入，因此這方面的工作不斷增加也就不足為奇了。但這方面工作的急劇增加也帶來了一些挑戰。
LogMeIn公司首席資訊官兼高級副總裁伊恩·彼特(Ian Pitt)說：「IT團隊負責我們客戶服務和銷售團隊的所有呼叫中心。」「我們注意到我們的呼叫等待隊列越來越長。」他表示，除此之外，有一些主要指標表明，銷量也將急劇上升。
必須快速完成一些工作。彼特與全球銷售、業務運營和客戶服務的高級副總裁坐到一起。這四人每周舉行一次會議，並建立了一個Slack渠道，以專門應對與新冠病毒相幹的需求激增。這既是一個問題也是一個機遇，必須結合技術和非技術解決方案來應對。彼特說：「我們正在跟蹤全球各地的產品銷售情況。」「這就轉變為IT部門對所有呼叫中心基礎架構的審查。」當時，如許多客戶一樣，LogMeIn公司本身也剛剛將客戶服務團隊轉為居家辦公，這也帶來了一系列挑戰。
客戶服務高級副總裁表示，許多打給呼叫中心的電話都來自沮喪的客戶，他們需要盡快購買更多許可，但由於呼入電話量過大，而無法聯繫上銷售團隊。為了解決該問題，新冠病毒需求響應團隊著手將公司的銷售團隊從大約800人增加到目前的1000人左右。
這些新銷售人員中約有60人以前曾在其他領域工作過，然後自願轉到銷售工作。彼特解釋說：「當我們轉向居家辦公時，我們並不想裁員，但我們有一大批人隻在辦公室工作，包括前臺、咖啡師等。」「我們為他們提供了接受銷售技巧培訓的機會，他們中的許多人都欣然接受。」
IT部門增加了電話容量，並為新的銷售人員拿到了所需的軟體許可。總之，公司在不到兩周的時間就部署了新近壯大的銷售隊伍。彼特說：「我們看到客戶服務工作量開始下降，因為有更多的銷售人員在線，他們可以接聽更多的客戶來電。」「這一工作達到了一個平穩的水平，而不是一個高峰。」
一種敏捷且以產品為中心的方法
協同工作經常與敏捷一起提及。
美國利寶公司(Liberty Mutual Insurance)首席資訊官James McGlennon說：「敏捷是協同工作的必要條件——是第一要素。」「您需要召集業務和技術人員組成一些團隊，讓他們一起工作，明確工作的優先級，並了解他們所做工作產生的影響。」
美國利寶公司的這一流程使得其開發出了一款數字助理產品Workgrid，該產品可以幫助員工完成某些工作，例如提交費用報告和查看其直接下屬的休假情況。Workgrid數字助理是由公司的人力資源和IT團隊共同開發的，最初是想作為公司50,000名員工的一個內部工具。他說：「現在該產品已成立了一家獨立公司。」
Gartner公司的辛哈表示，協同工作還會引領團隊朝著產品而非項目的方向發展。「當我們開始談論協同工作時，我們就開始脫離技術，獨立地來交付某些東西，而不僅僅限於產品。IT產品的定義是在企業內擁有技術和轉型的能力。由於我們將某些技術交到客戶手中，因此某些業務流程發生了改變或客戶體驗發生了改變。因此，我們正在將通過自動化和工具進行的數字化業務轉變為切實提升或交付客戶所使用的產品和服務，」她說。
盡管他們可能沒有使用過這個詞，但這是協同工作的一個完美典范——業務和IT部門主管齊心協力，平等合作去查找、定義和解決業務問題。專家表示，協同工作是業務與IT部門之間關係發展的下一階段。一旦IT主管成為接受工作訂單的人，他們就會按照業務部門的要求交付結果。然後他們就成為同事，會在業務部門定義其問題時進行傾聽和了解，然後找到解決問題的方法。但是，要實現最大價值，IT部門還必須幫助查找和定義所需解決的業務問題，而不僅僅是解決這些問題。在科技可以提高利潤和創造競爭優勢的環境中，這是重要的下一步。
Gartner公司首席資訊官研究團隊研究副總裁莫妮卡•辛哈(Monika Sinha)表示，並不是所有組織機構都已準備好這樣做了。她解釋說：「部分原因是存在一種文化，在這種文化中，技術超越了我們側重於交付設備和應用程序的舊工廠模式。」組織機構必須將技術視為「一種戰略能力，而不是需要進行成本控制和管理的東西。一旦我們理解了這一點，我們就可以作為一個組織來開發這一運營模式，以引進我們將用來協同工作的人員、流程和工具。」
如果您認為自己的組織已準備就緒，那麼與業務部門協同工作需要做什麼?以下是曾經做過這些工作的人所說的話。
扁平且多元化的「雙披薩」團隊
自從IT部門成立以來，IT主管和他們的業務夥伴就已經組成了跨職能的團隊。是什麼讓協同工作團隊與眾不同?
埃森哲公司(Accenture)首席資訊官佩內洛普·普雷特(Penelope Prett)說：「傳統上，我們擁有業務部門和IT服務部門，我們通過配備的技術人才來解決一些問題。」「這就限制了IT和業務部門來談論眼前的具體問題。這雖然高效且有效，但卻無助於您每次都能帶來新的價值。」在協同工作過程中，她說：「您正在尋求擴大自己的業務領域，以創造全新價值。你們都在朝著完全相同的目標努力，那就是讓自己的公司變得更好，讓自己與眾不同。」為此，她說：「您與業務夥伴一起組建了一個緊密、扁平、多元化的工作團隊，鼓勵發表各種觀點。」
這種方法催生了ALICE(即埃森哲法律合同智能搜索)功能，它是IT與公司法律團隊之間協同工作的結果。ALICE今年獲得了CIO 100大獎，其使用人工智慧技術來搜索公司內成千上萬的客戶合同以找出有問題的條款，並幫助埃森哲的2800名律師了解自己公司對客戶的義務。ALICE還使公司能夠發現其所服務行業內的趨勢。普雷特不清楚，也沒有詢問是IT團隊成員還是法律團隊成員首先提出了這個想法。
她表示，在組建一支協同工作團隊時，尤其重要的是要將不同資歷的人員納入其中。「我可能擁有一位資深的業務發起人，但我也會鼓勵他邀請來自同一領域的初級人員加入。」
幾年前，普雷特在一個客戶研討會上學到了這一點。在該研討會上，有一個人剛進入公司第三天，是一個非常初級的員工。我們當時正在討論一個面向客戶的解決方案，這位年輕女士發表了自己的想法。「我不會這麼做。如果我與銀行溝通的話，我會這樣處理。」她說。普雷特回憶道，談話戛然而止。她說：「這是一位在科技觸手可及的環境中工作的客戶。」「如果您沒有各個層次和各個行業的人員，那麼您將不可能擁有最大的能力。」
但是，即使您應將來自不同層次的人員納入到團隊中，協同工作團隊也應該是小型的。辛哈建議遵循傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)的「雙披薩規則」，該規則指出，每個團隊的規模都應盡可能小，以至於您可以用兩塊大披薩就滿足所有成員的胃口。口味、披薩餅和配料可有所不同，但遵循該規則意味著，協同工作團隊的人數最多為8或10人。
辛哈表示，實現這一目標的一種方法是讓人們放棄對團隊中特定角色的依賴。「當我們談到協同工作團隊時，業務和IT人員並不會因他們所扮演的角色不同而區分開來，他們可能以不同的身份工作。您可能擁有一個既是業務架構師也是開發人員的人，也可能您擁有一個業務人員，因為他可以直接使用技術，因而也可以參與共同開發工作，」她說。「在這些團隊中的成員不一定有各自的頭銜，他們也不想要交付某一特定技術。事實上，他們想要努力提供一種客戶體驗。」
處於平等地位的IT人員
那些做過協同工作的人說，除非IT領導和其他業務領導完全平等，否則協同工作是行不通的。「我直接向首席執行長匯報工作，」美國利寶公司的McGlennon說。他補充道，這種匯報工作的層級關係可有效清除IT部門僅是一個工作訂單接受者這一觀念。事實上，在他公司的IT部門已被平等對待很多年了，他說他幾乎記不起IT部門處於支持性角色的日子了。他說：「我們已經從工作訂單接受者變為服務提供者，再變為值得信賴的合作夥伴，再變為把握機遇的重要智庫，」他說。
讓首席資訊官直接向首席執行長匯報工作是成功進行協同工作的先決條件嗎? 「不是，」他說。「但這沒什麼害處。」
「除非您將首席資訊官和IT部門提升到與其他業務職能部門相同的位置，否則協同工作是行不通的，」應用程序和外包公司CGS負責數字化轉型和創新的執行副總裁約翰·塞繆爾(John Samuel)說。他曾是該公司的全球首席資訊官。他說：「大約一年半以前，我們設立了這個新角色。」當時，他和首席執行長認為，成為業務部門合作夥伴的最佳方式是將這一角色與IT部門其他角色分開。因此，塞繆爾聘請了一位首席資訊官來填補他原來的職位，並創建了一個全新的團隊。
他表示，IT主管需要傾聽運營主管的聲音，了解他們所面臨的挑戰，反之亦然。「業務部門的人可能認為某事是個好主意，但卻不了解其中的挑戰。技術部門的人可能會認為某事是個好主意，但卻不了解其中的細微差別。」
考慮到這一需求，CGS公司於2019年舉行了一次峰會，來自公司各部門的約40位IT和業務主管參加，旨在營造這種對話渠道。這次對話導致形成了一個大型舉措，即在公司各個領域中使用機器人流程自動化(RPA)。其中一個稱為「轉椅」的項目解決了一個問題，即呼叫中心客服經常必須在多個系統之間切換以解決客戶的某一問題，從而導致出錯。「我們使用RPA來查找不同的系統，並將資訊整合在一起，」塞繆爾說。
「轉椅」這一想法最初來自於IT和運營主管在此次峰會上的對話。他說：「作為IT主管，我們很少這樣做。」「我們是等待別人發來請求。有時運營部門會有非常好的構想，但他們不知道我們能做什麼。我們需要盡可能幫助他們實現構想。」
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（來源：企業網D1Net）
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