稻盛和夫:所有的成功之道,抵不過這八個字——敬天愛人,利他之心

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稻盛和夫:所有的成功之道,抵不過這八個字——敬天愛人,利他之心 職場 第1張

本文節選自2015年5月14日稻盛和夫在中歐國際工商學院演講,雖然已經83歲,但是依舊精神矍鑠,身板硬朗。

長達一小時的演講中,稻盛和夫以日本航空的重建為中心,同時以自己長達半世紀以上的企業經營經驗為例,說明「利他之心」在企業經營中的重要價值。

作者|稻盛和夫

來源 |中歐國際工商學院(ID:CEIBS6688)

2010年2月1日稻盛和夫掌舵日航重整,到2011年3月底,僅僅14個月(424天),日航做到了三個第一:利潤世界第一;準點率世界第一;服務水平世界第一。就算稻盛離開日航,日航也能繼續健康地發展了。

本次演講,主要就圍繞著稻盛和夫的這段經歷展開。

01

重建日航的困境與挑戰

一般認為,決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素,比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。

但是我認為,這些因素固然重要,然而比這些更重要的,是眼睛看不見的、無形的因素,就是員工的意識,以及作為這種意識的集合體的組織的風氣,或者說企業的文化

換言之,在企業裡,每一位員工對自己的公司抱有自豪感,從內心祈願公司成長髮展,並為此竭盡努力;還是企業裡充滿不屈不滿,到處怨聲載道,員工們都像批評家一樣批判自己的企業?

在這兩種情況下,企業的業績會迥然不同。

在日本,盡管一些瀕臨破產的企業利用了「破產重建法」,但真正重建成功的概率極低。原因在於,按照「重建法」,雖然大幅免除債務、削弱成本等眼睛看得見的改善容易實現,但由此產生的副作用是:眼睛看不見的人心渙散了、消沉了

員工一旦喪失了積極向前的意識,不能由衷地配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地發揮出來,重建註定不會成功。

日航在開始重建時也一樣。

公司破產了,許多同事辭職了,獎金取消了,薪水大幅下降,退休金削減了,作為航空企業生命線的航線被大幅削減,許多飛機賣掉了……因此,員工們意氣消沉,失去了自豪自信,職場的氛圍黯淡而壓抑。

但是,我就任日航會長以後,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿態,點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們都萌生了使命感:「既然是我們自己的公司,無論如何必須由我們自己的雙手來重建」。

同時,全體員工都認為,自己屬於這個命運共同體的一部分。這種「一體感」一旦釀成,就是這樣,每位員工的心變了,意識變了,整個集合體的組織風氣也發生了變化,日航的業績因此戲劇性地向上攀升。

02

是什麼成績了日航的復興

日航重建成功,我的任務就完成了。所以,2013年3月,我退出了日航董事會。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顧日航重建過程中的日日夜夜。究竟為什麼日航重建能夠獲得如此奇跡般的成功?我進行了深入的思考。

前面已經講到,為了重建日本經濟,為了保住留任日航員工的就業崗位,我憑著這把老骨頭,不拿一分錢報酬,全力以赴,投入了日航的重建。同時,員工們也抱著同我一樣的想法,為了重建日航而拼命工作。

看到我們抱著純粹的「利他之心」,奮不顧身、持續拼命努力的樣子,「上天」因可憐我們而向我們伸出了援助之手。我不得不這樣去想。我覺得,如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背後推進,日航如此奇跡般的回升是不可能的

這層意思,或許還可以用「自力」和「他力」的概念來表達。「利他之心」能夠喚來超越自力的所謂「他力之風」來幫助自己

不妨把我們的人生喻為在大海中航行。為了度過一個理想的人生,我們必須用盡自己的力量,拼命劃船。但是,僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備,在航船前進的方向上,接受他力之風的推助。

所謂準備,就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。

在這個宇宙間,常吹著一股「他力之風」。它推進著森羅萬象、一切事物不斷向著好的方向、更好的方向前進。

然而,如果一味地強調「我」、「我的」,在用「利己之心」揚起的風帆上,就會布滿了孔洞。任憑「他力之風」如何吹刮,那風都從孔洞中穿過。

於是,無論風帆升得多高,航船也不會前行。反之,如果用「利他之心」揚起風帆,就能飽受「他力之風」的恩惠,一帆風順,在茫茫大海中破浪疾馳。我認為,日航重建奇跡般的成功就證明了這個道理。

我講這一番話,說明了在日航重建之際,「為社會、為眾人」這種純粹的動機,也就是所謂「利他之心」,就是成功的原動力

03

靠利他之心就能夠經營好企業嗎?

經常有人這麼說:「靠利他之心,就能夠經營好企業嗎?企業經營的基本出發點,不就是利己的欲望嗎?」

確實,「想要賺更多的錢」、「想過更富裕的生活」,這一類利己的欲望在開展事業的時候,可以起到發動機般的巨大作用。

特別是新興的風險型企業,要實現利己欲望的熱情和願望往往會成為開展事業的起點。而且在這種熱情和願望的驅使下構築的高超的戰略戰術,實際上會把事業引向了成功,這是事實。

然而,僅僅依靠利己欲望經營企業的人,他們的成功決不可能長期持續。因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己的欲望這一點上,那麼競爭對手也會只考慮自己的利益,以牙還牙,採取針鋒相對的措施。結果必將是發生摩擦和爭鬥。

還有,在將利己的欲望作為發動機使事業獲得成功時,這種成功越大,經營者自己就越會變得越來越兇悍驁不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工,不把員工的努力和貢獻放在眼裡。

經營者忘記了謙虛,企業內部就會產生不協調的聲音,最後甚至會將企業引向衰敗。

從利己的欲望出發,具備舉世罕見的才華,這樣的企業家經歷艱辛,創建了出類拔萃的公司,但過了不久,他自己的心態出了問題,致使企業衰落,也玷污了自己的晚節。這樣的事例,無論東西,不勝枚舉。

另一方面,在做生意的時候,加入體諒他人的、利他的思想,讓對方、讓周圍的人都覺得「這個買賣做得好!」對方也會好意相報,結果雙方得利,皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧!

由於我畢生努力貫徹這種精神,結果不止一次獲得了遠遠超出想像的卓越的成果。當然,我所說的「利他」,並不是損己利他,並不是要通過損害自己來讓對方獲利,決不是這個意思。

恰恰相反,正因為自己「想要富裕」,就應該體會到對方和周圍的人同自己一樣,「也想富裕」。人同此心,因此要考慮如何讓對方同自己一樣,也能高興歡喜。就是說,不是「只要自己好就行」,不可一味地自私自利,必須投入同情、體諒、慈愛的「利他之心」,決不可以過度地去滿足自己利己的欲望。

在佛教裡,用「自利・利他」來表達這層意思。所謂「自利」就是自己的利益,所謂「利他」,就是他人的利益。所謂「自利・利他」,就是為了自己獲利而採取的行動,必須同時讓他人、讓對方也獲利

自己賺錢,對方也賺錢我認為,這才是真正的經商,才是健康的商業社會的基本原理。超越時代和國界,所謂經營,所謂商業,必須基於「自利・利他」這種思維方式。

今天我講了關於利他之心為本的經營。就是揭示崇高的理想提升員工的覺悟激發團隊的活力並且獲得上天的力量,從而促使企業成長髮展。

這種以利他之心為本的經營,在京瓷和KDDI的發展過程中,以及在日航的重建中都發揮了巨大的作用。

努力以這種利他之心去經營企業,就一定能夠引導企業不斷成長髮展。這是超越行業、超越國界的「真理」,對於這一點我深信不疑。

稻盛和夫:所有的成功之道,抵不過這八個字——敬天愛人,利他之心 職場 第2張

稻盛和夫向中歐國際工商學院贈送題字「敬天愛人「

04

後 記

2010年,稻盛和夫參與日本航空重建的時候已經是78歲高齡。因為不是全職服務於日航,他沒有領取一分錢薪水。

然而,無論如何要讓日航重建成功的信念,促使他從每周3天,到4天,到5天,把大部分時間都花在了日航身上。

雖然家住遠離東京的京都,雖然已年近80,可他還是一周幾乎都住在東京的賓館裡,晚飯常常吃兩個飯團就打發過去。

正是稻盛和夫的無私奉獻精神,日航的員工才深受鼓舞,全力投入日航重建。

三年之後,日航蛻變成為一個高收益企業,並實現重新上市。稻盛和夫先生認為,日航重建成功有以下五個原因:

第一,明確重建日本航空的目的,就是「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」。把這一企業經營的目的告訴員工,員工們就把日航當作了自己的公司。這樣,重建日航的堅強意志就能夠為全體員工共同擁有。

第二,以經營哲學為依據,推進公司內部的意識改革。

比如在經營方面,有「以心為本的經營」、「形成合力」等等。講述為了實現員工的幸福,應該怎麼去經營。

在日常工作方面,有「認真努力、埋頭工作」、「追求完美」等等,講述為了在工作中獲得更大的成果,應該以什麼心態投身於工作。

在度過美好的人生方面,有「愛、真誠及和諧之心」、「把利他之心作為判斷基準」等等,提出了通過提高心性來度過幸福人生的指針。

第三,導入了稻盛和夫獨創的管理會計系統,依據阿米巴經營模式,建立分部門、分航線、分航班的、能及時看清收支狀況的系統,實現數字經營。

第四,讓員工理解重建日航的三條大義:促進日本經濟的增長;保住日航員工的工作崗位;為了日本國民的方便。使他們認識到重建日航不僅是為了自己,而且是「為社會為眾人」,因而抱著自信投入工作。

第五,稻盛和夫以他的言行舉止打動了員工,零薪水就任日航會長,不顧高齡,全身心投入日航的重建,給了員工們有形無形的影響。

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稻盛和夫:所有的成功之道,抵不過這八個字——敬天愛人,利他之心 職場 第3張

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