來源 |中歐國際工商學院（ID：CEIBS6688）

2010年2月1日稻盛和夫掌舵日航重整，到2011年3月底，僅僅14個月（424天），日航做到了三個第一：利潤世界第一；準點率世界第一；服務水平世界第一。就算稻盛離開日航，日航也能繼續健康地發展了。

本次演講，主要就圍繞著稻盛和夫的這段經歷展開。

01

重建日航的困境與挑戰

一般認為，決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素，比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。

但是我認為，這些因素固然重要，然而比這些更重要的，是眼睛看不見的、無形的因素，就是員工的意識，以及作為這種意識的集合體的組織的風氣，或者說企業的文化。

換言之，在企業裡，每一位員工對自己的公司抱有自豪感，從內心祈願公司成長髮展，並為此竭盡努力；還是企業裡充滿不屈不滿，到處怨聲載道，員工們都像批評家一樣批判自己的企業？

在這兩種情況下，企業的業績會迥然不同。

在日本，盡管一些瀕臨破產的企業利用了「破產重建法」，但真正重建成功的概率極低。原因在於，按照「重建法」，雖然大幅免除債務、削弱成本等眼睛看得見的改善容易實現，但由此產生的副作用是：眼睛看不見的人心渙散了、消沉了。

員工一旦喪失了積極向前的意識，不能由衷地配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地發揮出來，重建註定不會成功。

日航在開始重建時也一樣。

公司破產了，許多同事辭職了，獎金取消了，薪水大幅下降，退休金削減了，作為航空企業生命線的航線被大幅削減，許多飛機賣掉了……因此，員工們意氣消沉，失去了自豪自信，職場的氛圍黯淡而壓抑。

但是，我就任日航會長以後，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿態，點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們都萌生了使命感：「既然是我們自己的公司，無論如何必須由我們自己的雙手來重建」。

同時，全體員工都認為，自己屬於這個命運共同體的一部分。這種「一體感」一旦釀成，就是這樣，每位員工的心變了，意識變了，整個集合體的組織風氣也發生了變化，日航的業績因此戲劇性地向上攀升。

02

是什麼成績了日航的復興

日航重建成功，我的任務就完成了。所以，2013年3月，我退出了日航董事會。夜晚，在上床入睡之前，我常常回顧日航重建過程中的日日夜夜。究竟為什麼日航重建能夠獲得如此奇跡般的成功？我進行了深入的思考。

前面已經講到，為了重建日本經濟，為了保住留任日航員工的就業崗位，我憑著這把老骨頭，不拿一分錢報酬，全力以赴，投入了日航的重建。同時，員工們也抱著同我一樣的想法，為了重建日航而拼命工作。

看到我們抱著純粹的「利他之心」，奮不顧身、持續拼命努力的樣子，「上天」因可憐我們而向我們伸出了援助之手。我不得不這樣去想。我覺得，如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背後推進，日航如此奇跡般的回升是不可能的。

這層意思，或許還可以用「自力」和「他力」的概念來表達。「利他之心」能夠喚來超越自力的所謂「他力之風」來幫助自己。

不妨把我們的人生喻為在大海中航行。為了度過一個理想的人生，我們必須用盡自己的力量，拼命劃船。但是，僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備，在航船前進的方向上，接受他力之風的推助。

所謂準備，就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。

在這個宇宙間，常吹著一股「他力之風」。它推進著森羅萬象、一切事物不斷向著好的方向、更好的方向前進。

然而，如果一味地強調「我」、「我的」，在用「利己之心」揚起的風帆上，就會布滿了孔洞。任憑「他力之風」如何吹刮，那風都從孔洞中穿過。

於是，無論風帆升得多高，航船也不會前行。反之，如果用「利他之心」揚起風帆，就能飽受「他力之風」的恩惠，一帆風順，在茫茫大海中破浪疾馳。我認為，日航重建奇跡般的成功就證明了這個道理。

我講這一番話，說明了在日航重建之際，「為社會、為眾人」這種純粹的動機，也就是所謂「利他之心」，就是成功的原動力。

03

靠利他之心就能夠經營好企業嗎？

經常有人這麼說：「靠利他之心，就能夠經營好企業嗎？企業經營的基本出發點，不就是利己的欲望嗎？」

確實，「想要賺更多的錢」、「想過更富裕的生活」，這一類利己的欲望在開展事業的時候，可以起到發動機般的巨大作用。

特別是新興的風險型企業，要實現利己欲望的熱情和願望往往會成為開展事業的起點。而且在這種熱情和願望的驅使下構築的高超的戰略戰術，實際上會把事業引向了成功，這是事實。

然而，僅僅依靠利己欲望經營企業的人，他們的成功決不可能長期持續。因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己的欲望這一點上，那麼競爭對手也會只考慮自己的利益，以牙還牙，採取針鋒相對的措施。結果必將是發生摩擦和爭鬥。

還有，在將利己的欲望作為發動機使事業獲得成功時，這種成功越大，經營者自己就越會變得越來越兇悍驁不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工，不把員工的努力和貢獻放在眼裡。

經營者忘記了謙虛，企業內部就會產生不協調的聲音，最後甚至會將企業引向衰敗。

從利己的欲望出發，具備舉世罕見的才華，這樣的企業家經歷艱辛，創建了出類拔萃的公司，但過了不久，他自己的心態出了問題，致使企業衰落，也玷污了自己的晚節。這樣的事例，無論東西，不勝枚舉。

另一方面，在做生意的時候，加入體諒他人的、利他的思想，讓對方、讓周圍的人都覺得「這個買賣做得好!」對方也會好意相報，結果雙方得利，皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧！

由於我畢生努力貫徹這種精神，結果不止一次獲得了遠遠超出想像的卓越的成果。當然，我所說的「利他」，並不是損己利他，並不是要通過損害自己來讓對方獲利，決不是這個意思。

恰恰相反，正因為自己「想要富裕」，就應該體會到對方和周圍的人同自己一樣，「也想富裕」。人同此心，因此要考慮如何讓對方同自己一樣，也能高興歡喜。就是說，不是「只要自己好就行」，不可一味地自私自利，必須投入同情、體諒、慈愛的「利他之心」，決不可以過度地去滿足自己利己的欲望。

在佛教裡，用「自利・利他」來表達這層意思。所謂「自利」就是自己的利益，所謂「利他」，就是他人的利益。所謂「自利・利他」，就是為了自己獲利而採取的行動，必須同時讓他人、讓對方也獲利。

自己賺錢，對方也賺錢。我認為，這才是真正的經商，才是健康的商業社會的基本原理。超越時代和國界，所謂經營，所謂商業，必須基於「自利・利他」這種思維方式。

今天我講了關於利他之心為本的經營。就是揭示崇高的理想，提升員工的覺悟，激發團隊的活力，並且獲得上天的力量，從而促使企業成長髮展。

這種以利他之心為本的經營，在京瓷和KDDI的發展過程中，以及在日航的重建中都發揮了巨大的作用。

努力以這種利他之心去經營企業，就一定能夠引導企業不斷成長髮展。這是超越行業、超越國界的「真理」，對於這一點我深信不疑。

稻盛和夫向中歐國際工商學院贈送題字「敬天愛人「

04

後 記

2010年，稻盛和夫參與日本航空重建的時候已經是78歲高齡。因為不是全職服務於日航，他沒有領取一分錢薪水。

然而，無論如何要讓日航重建成功的信念，促使他從每周3天，到4天，到5天，把大部分時間都花在了日航身上。

雖然家住遠離東京的京都，雖然已年近80，可他還是一周幾乎都住在東京的賓館裡，晚飯常常吃兩個飯團就打發過去。

正是稻盛和夫的無私奉獻精神，日航的員工才深受鼓舞，全力投入日航重建。

三年之後，日航蛻變成為一個高收益企業，並實現重新上市。稻盛和夫先生認為，日航重建成功有以下五個原因：

第一，明確重建日本航空的目的，就是「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」。把這一企業經營的目的告訴員工，員工們就把日航當作了自己的公司。這樣，重建日航的堅強意志就能夠為全體員工共同擁有。

第二，以經營哲學為依據，推進公司內部的意識改革。

比如在經營方面，有「以心為本的經營」、「形成合力」等等。講述為了實現員工的幸福，應該怎麼去經營。

在日常工作方面，有「認真努力、埋頭工作」、「追求完美」等等，講述為了在工作中獲得更大的成果，應該以什麼心態投身於工作。

在度過美好的人生方面，有「愛、真誠及和諧之心」、「把利他之心作為判斷基準」等等，提出了通過提高心性來度過幸福人生的指針。

第三，導入了稻盛和夫獨創的管理會計系統，依據阿米巴經營模式，建立分部門、分航線、分航班的、能及時看清收支狀況的系統，實現數字經營。

第四，讓員工理解重建日航的三條大義：促進日本經濟的增長；保住日航員工的工作崗位；為了日本國民的方便。使他們認識到重建日航不僅是為了自己，而且是「為社會為眾人」，因而抱著自信投入工作。

第五，稻盛和夫以他的言行舉止打動了員工，零薪水就任日航會長，不顧高齡，全身心投入日航的重建，給了員工們有形無形的影響。