人才儲備，你做了嗎？

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人才儲備，意義何在？

人才儲備工作本質上是為公司未來發展提前做人才準備，為什麼要提前做人才準備呢？因為我們可以預見：

未來，人才變得更加稀缺。隨著社會經濟的不斷發展，對人才的素質也提出更高的要求，人才的供給相對滯後，讓高素質的人才變得更加稀缺。早做人才的準備，可以占得先機。

未來，人才引進難度加大。特別體現在擁有經濟優勢的地區，對人才具有更高的吸引力，那些弱勢地區越來越難以吸引人才。所謂有備無患，提前做好人才規劃與儲備，是緩解用人之急的有效措施。

未來，人才引進成本提高。企業對獲取人才競爭的加劇，為吸引人才提供優厚待遇，人才引進的成本增加，提前進行人才儲備，花費的成本比將來吸引人才所需的成本要節省得多。

人才儲備工作具有兩個最顯著的特點：為未來而使用，未來有不確定性。

所以，對於人才儲備工作的困惑和難點在於：

未來是怎樣的？而未來又需要什麼樣的人才？

未來他們是否真的可用？

人才儲備最主要的顧慮是，一是不知道未來的前景和走向，於是也不知道未來需要什麼樣的人才，就不願意進行人才儲備；二是不知道所儲備的人才是否真的能夠在未來發揮作用，是否能真正的「為我所用」。

人才儲備為未來而生，但誰也無法對未來打包票。未來具有不確定性，企業也會因為客觀條件的變化，從而對人才需求發生變化，導致我們精心儲備的人才到時候不能發揮應有的作用。從這個意義上來講，人才儲備工作都具有一定的風險。

但，企業要做到戰略目標，又必須採取有前瞻性的人才隊伍建設工作，提前進行人才規劃和儲備，才能奠定良好的人才保障基礎。在人才儲備工作的過程中，關鍵要克服以上問題，從分析人才儲備需求和選擇人才儲備模式上多下功夫。

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分析人才儲備需求

「未來是怎樣的」這個問題，實際是需要回答「企業戰略和業務目標是什麼」的問題，人力資源部門需要理解這個目標以及分解到各個業務職能的目標，並要組織分析要做到這些目標需要怎樣的人才。當企業要做到戰略目標，在戰略實施路徑中計劃採取以下具體經營策略的時候，就是我們需要啟動人才儲備工作的時候。

新業務：企業戰略選擇要開展新的業務，新業務表示以前沒做過，這將意味著一整票的人都缺，這時候趕緊做好整體人才需求規劃，趕緊動手，宜早不宜遲。

擴張收購：企業需要通過並購來做到快速擴張或彌補短板，體量的增大、並購後的整合帶來大量的人才需求，比如派駐管理經營人員。

內部轉型：企業實行內部業務轉型，現有人員知識技能結構不能滿足新業務的需求或滿足要求的人員數量不足。

了解到人才儲備工作的啟動時機，我們接下來需要回答「未來需要什麼樣的人」這個問題，具體到人才儲備的對象（崗位），一般都從這幾類崗位進行分析、盤點，確定儲備需求。

市場上難以招募的崗位：難以招募的崗位主要包括兩類，一類是比較稀缺的，人才市場供應端比較少，可選擇性小；第二類就是市場需求大，人才爭奪比較激烈，導致招募困難。

企業內部關鍵崗位：屬於企業經營流程中的關鍵節點的崗位，該崗位的流失或空缺會對內部業務造成較大的影響，這類崗位應優先做好接替儲備計劃。

流動性較大的崗位：流動性較大意味著存在較大的風險，一旦該類崗位人員的大幅變動，會在短期內影響業務的開展，典型的如製造單位的關鍵工序操作人員，如果不能及時的補充，就會直接影響生產任務的達成。

培養周期較長的崗位：這類崗位一般屬於第一種情況談到的稀缺崗位，由於培養周期較長，外部人才市場供給少，即使是內部供給，也需要做好長期的儲備培養計劃。

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人才儲備工作的基本模式

儲備的人才在未來是否可用，主要從人才質量是否適用、人才數量是否夠用這兩個方面來回答。

人才質量實際上指的是人才現在所掌握的能力和知識技能是否能適應未來的需要，我們還需要對他們的知識技能結構做出怎樣的規劃與調整？如何做到？人才數量就很容易理解，具備這些能力和知識技能的人才數量是否滿足需求？

從儲備人才的來源上，可以從內部來源和外部來源兩個方面來進行規劃，也就是人才供給的管道，內部供給就是企業自身進行內部造血，培養合適的人才，外部供給主要通過招聘、吸納外部人才的模式。

由此形成了人才儲備工作的四方格，在這四方格中，有很多具體的人才儲備工作實踐，接下來選取較為常見的進行介紹。

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常見人才儲備工作實踐分享

1.企業人才庫

建立企業自身的人才儲備庫，是很多資源不足的企業最為常見的人才儲備模式。

企業人才庫最為常見的外部人才來源就是招聘過程中接觸的人才，還有內部員工推薦的人才，因為種種原因，暫時無法招募到企業，有時是個人原因，有時是企業暫時還不想過早的儲備（成本或其他因素考慮），但直接放棄掉顯得非常可惜，所以才會建立人才庫。

企業人才庫主要工作在平時，首先要搞清楚人才庫要儲備哪些人，記錄什麼信息，一般而言，人才庫里面的人才都是經過考察並滿足企業需要的人才，把握一個原則：一旦在需要的時候，人才庫的這些人才無需再經過多次的考察評估，你可以馬上給他發OFFER！

另外，人才庫最重要的是要做好日常信息的維護工作，以及動態跟蹤，及時掌握人才庫人員的情況，保持聯繫，體現公司的真誠。我們雖然不能確保在企業需要的時候，人才庫的人才們都能時刻接受召喚加入企業，但當人才庫的人才逐漸多了起來，招攬成功的概率也會大了許多，看著人才庫儲備著大量的關鍵崗位儲備人才，你心里也會踏實。

2.關鍵崗位繼任者計劃

關鍵崗位繼任者計劃的主要工作步驟有以下五個：

一是遴選關鍵崗位，找出對於企業重要的關鍵崗位有哪些。

二是進行關鍵崗位人才盤點，目前這些關鍵崗位上的任職者是否符合要求，未來可能會有怎麼樣的變動，可以採取接替模型進行分析。

三是評估和挑選關鍵崗位的繼任候選人，對關鍵崗位的下級崗位人員的能力、績效表現、發展潛質進行評估，一般繼任候選人不少於兩個。

四是針對繼任候選人執行系統的培養計劃，使之能滿足擬晉升崗位的要求。

五是對培養效果進行評估，並持續進行過程考察，確定在上級崗位出現空缺後，繼任者能做好相應準備，立即彌補空缺。

3.職務代理人制度

職務代理人制度重要適用於管理類崗位的人才儲備工作，它實際上也可以視為是一種繼任者培養的方式，類似於OJT培養模式，通過對對管理人員的「離場測試」，來達到培養和鍛煉繼任者的目的。

職務代理人制度簡單來說，就是為各級管理人員設立職務代理人，當管理人員不在崗時（出差或休假等），其職務代理人可以履行管理人員的職責，通過實踐來達到人才培養的目的，從最初的代理可以做到最終的接替。

4.培訓生計劃

培訓生計劃是很多大企業採用的最為常見的人才儲備來源，多適用於管理、技術崗位，我們可以稱之為管理培訓生或技術培訓生，在具體的培養方式上，很多企業大量採用了師帶徒和輪崗培養模式。

培訓生計劃的實踐非常多，就不再贅述。

5.崗位輪換/多能工/工作再設計

這些模式都屬於工作崗位的橫向拓展，一般適用於非技術研發性質的基礎崗位，有助於企業培養復合型人才。比如說製造型企業採用較多的多能工培養模式，按照專業分工的原則，很多生產工人只掌握一個工種的操作技能，如果在平時鼓勵員工多掌握其他工種的技能，取得上崗資格，在車間面臨緊急生產任務或其他情況時，能做到內部人力資源的調配和使用，滿足生產需求。

還有崗位工作內容的重新設計組合，不但可以提升效率減少人力成本，還可達到培養人才的作用，比如將設備與工程部門的合併，對工作職責重新設計，讓工程師既懂設備又懂工藝。

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人才儲備與人員編制的衝突

一般意義上來講，一談到人才儲備，我們都會想到需要超出人員編制，這也是很多企業顧慮的地方，超出編制儲備人員，短期內還無法發揮這些人的作用，人力成本難以承受，這個顧慮其實不能成為原因，關鍵還是最初的人才儲備決策是否明確，如果明確，這是企業應當且必須花費的成本。

此外，人才儲備也不代表這必須突破人員編制，不管是數量還是質量上的儲備，人才儲備四方格中的內部來源都沒有突破人員編制，通過提升現有人員的知識能力水平或改變知識能力結構，擴展現有人員的技能，同樣可以做到人才儲備的目的，當需要他們的時候，可以立刻走上新的崗位發揮作用，我們不需要做出額外的人員儲備，只是當他們需要轉崗時，需要提前做好他們原崗位的人員接替工作，一般而言，原崗位的人員替代較新崗位還說，要容易得多。

☆結語☆

人才儲備工作，之所以讓很多企業又愛又恨，最大的擔憂還是在於擔心自己好不容易儲備的人才，最後為別人做了嫁衣。不可否認，這個擔憂總是存在，即使不是儲備人才，現有在職的核心崗位人員，也會有類似的問題，我們需要做的就是做好儲備人才的管理，「軟件」上從情感方面強化儲備人才的歸屬感，「硬件」上配套建立相應的長效激勵與約束機制，讓儲備人才為我所用，與企業做到共同成長。

作者：馮大俠

來源：三茅網